當(dāng)下，廚電行業(yè)正經(jīng)歷一場深水區(qū)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

房地產(chǎn)從增量引擎變?yōu)榇媪康妆P，廚衛(wèi)產(chǎn)品8-10年的換新周期決定了需求彈性天然偏弱，而銅、鋼等原材料的價格高位運(yùn)行則讓成本端的壓力短期內(nèi)難以消解。三重因素疊加之下，價格戰(zhàn)從低端市場向上蔓延，多數(shù)企業(yè)的利潤表承受著持續(xù)擠壓。

當(dāng)行業(yè)整體處于下行周期，企業(yè)能否跑出超越行業(yè)平均水平的獨立增長，就成了一塊真正的試金石。

在此大盤底色下，萬和電氣交出一份頗具看點的成績單。廚電業(yè)務(wù)同比增長4.59%，出口銷售三年累計增長近60%，線下渠道毛利率逆勢提升3.29個百分點。三組數(shù)據(jù)指向同一個結(jié)論：這家成立三十余年的企業(yè)，正在用一場系統(tǒng)性的效率革命，構(gòu)建屬于自己的、獨立于行業(yè)大盤的競爭力。

（萬和電氣輪值總裁 盧斯毅）

《廚電新觀察》在年報發(fā)布同期，對萬和電氣輪值總裁盧斯毅進(jìn)行了深度專訪，試圖拆解這場變革的內(nèi)在邏輯。

組織的價值導(dǎo)向決定了效率的上限

管理學(xué)家彼得·德魯克有一個經(jīng)典論斷：“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃?！?意思是，再好的戰(zhàn)略如果與組織的文化慣性相悖，最終都會被消解。

盧斯毅接任萬和電氣輪值總裁后提出的第一個重大變革方向，是總部從“管控型”向“服務(wù)型平臺”轉(zhuǎn)型。她在采訪中復(fù)盤了過去的管理慣性：“我們發(fā)現(xiàn)，過去我們的管理更多是‘管控思維’——定規(guī)則、走流程、層層審批?！?/p>

這種模式在行業(yè)上行期沒有問題。當(dāng)市場在擴(kuò)張，利潤足夠豐厚，流程的摩擦成本可以被輕易消化。但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入下行周期，每一個不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)都會變成利潤的吞噬者。

“公司管理唯一能做、也應(yīng)該做的，就是成為一線的‘助推器’，而不是‘剎車片’?！北R斯毅的這句話，道出了這場轉(zhuǎn)型的核心命題：組織存在的價值，不是管控，而是賦能。

她將這一轉(zhuǎn)型拆解為三個動作：流程上做減法，砍掉冗余審批，讓一線問題直通總部并限時閉環(huán)；資源上做加法，根據(jù)區(qū)域?qū)嶋H需求匹配專項扶持，不搞一刀切；政策上做透明，讓每一位合作伙伴清楚自己能獲得什么支持。

這三件事看似簡單，但本質(zhì)上是在重構(gòu)組織的價值流向。當(dāng)一線的聲音能被聽見、問題能被快速響應(yīng)，整個組織的反應(yīng)速度和資源使用效率都會發(fā)生質(zhì)變。盧斯毅在采訪中提到一個關(guān)鍵變化：“團(tuán)隊從過去‘等指令、防出錯’變成了‘主動干、敢擔(dān)當(dāng)’?！边@種狀態(tài)上的躍遷，比任何財務(wù)指標(biāo)都更能說明問題。

效率的起點，從來不是工具和方法，而是組織能否形成主動創(chuàng)造價值的文化慣性。在投資分析中，這種能力被稱為組織的“軟性護(hù)城河”，它不會直接出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，但會持續(xù)轉(zhuǎn)化為更低的運(yùn)營成本、更快的周轉(zhuǎn)速度和更高的資產(chǎn)回報率。萬和正通過“能者上、庸者下、劣者汰”的人才機(jī)制，將這種軟性能力制度化、可持續(xù)化。

DTC變革是對渠道價值流的再設(shè)計

如果說組織轉(zhuǎn)型是效率革命的無形資產(chǎn)，那么渠道變革就是變現(xiàn)路徑。

2025年，萬和國內(nèi)線下銷售毛利率逆勢提升至36.29%，同比增加3.29個百分點。在行業(yè)普遍陷入價格戰(zhàn)的背景下，這一改善尤為突出。從財報分析的角度看，毛利率的提升無非來源于兩個方向：要么產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向高端遷移，要么單位成本下降。萬和的報表顯示，兩者兼有，但更深層的驅(qū)動力是DTC變革帶來的渠道價值流重構(gòu)。

傳統(tǒng)的廚電渠道模式，從工廠到用戶要經(jīng)歷經(jīng)銷商、分銷商、門店等多個層級。每個層級都產(chǎn)生庫存、物流、資金占用等成本，但并非每個層級都在為用戶創(chuàng)造價值。精益管理中有個概念叫“價值流圖”——用來識別一個流程中哪些步驟真正創(chuàng)造了價值，哪些步驟只是浪費。萬和的DTC變革，本質(zhì)上就是對渠道價值流的重新設(shè)計。

變革后的模式是“工廠→直營/核心經(jīng)銷商→用戶”的短鏈結(jié)構(gòu)。中間分銷環(huán)節(jié)被大幅精簡，渠道層級壓縮帶來的直接結(jié)果是：中間環(huán)節(jié)的利潤留存被釋放，一體化價格管控與統(tǒng)一貨盤管理有效遏制了竄貨及惡性比價。體現(xiàn)在利潤表上，就是毛利率的持續(xù)改善。

但DTC變革不只是砍層級。盧斯毅在采訪中強(qiáng)調(diào)，這一變革的核心是更懂用戶：“萬和的DTC，本質(zhì)是以消費者為中心，拉近品牌與用戶的距離，同時幫助經(jīng)銷商伙伴提升直面用戶的能力?！?/p>

這意味著總部的角色從“下指標(biāo)”變成了“給支撐”。萬和通過數(shù)字化駕駛艙，把用戶畫像、產(chǎn)品偏好、售后反饋等數(shù)據(jù)與區(qū)域、經(jīng)銷商共享，讓決策更貼近本地實際。門店形象的刷新、場景化陳列的改善、會員體系與延保服務(wù)的推出，都在提升終端運(yùn)營的精細(xì)化水平。

制造層面的效率提升，為渠道端釋放了可觀的毛利空間。公司成立精益制造中心，推進(jìn)多基地聯(lián)合精益管理，持續(xù)改善生產(chǎn)效率、自動化率和APS智能排產(chǎn)系統(tǒng)。單位成本的持續(xù)下降，使得即便終端零售價保持穩(wěn)定，渠道端的毛利空間也能顯著擴(kuò)大。

從制造降本到渠道精簡再到終端提效，這條效率鏈條形成了一個完整的價值流閉環(huán)。這背后是一個基本的商業(yè)邏輯，在存量市場中，利潤的來源不是更高的定價，而是更低的摩擦成本。

從供應(yīng)鏈到營銷，AI正在重構(gòu)每一個環(huán)節(jié)

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓說過：“在零售業(yè)，細(xì)節(jié)就是一切，但細(xì)節(jié)背后的驅(qū)動力是信息。”這句話放在如今的廚電行業(yè)同樣適用。效率的持續(xù)優(yōu)化，離不開對信息的實時捕捉和智能分析。

萬和的數(shù)智化布局，正在將精益管理從人工經(jīng)驗驅(qū)動升級為數(shù)據(jù)智能驅(qū)動。盧斯毅在采訪中系統(tǒng)闡述了AI在萬和的三層落地。

精準(zhǔn)營銷層面，萬和構(gòu)建360°用戶標(biāo)簽體系，從“流量”轉(zhuǎn)向“用戶思維”，AI賦能千人千面的內(nèi)容生成。更值得關(guān)注的是，萬和正在推動營銷從SEO向GEO（生成引擎優(yōu)化）進(jìn)化，搶占AI問答時代的流量入口。當(dāng)越來越多的消費者通過AI助手獲取產(chǎn)品信息，傳統(tǒng)的搜索排名邏輯將被重構(gòu)，而率先布局GEO的企業(yè)，將在下一輪流量分配中獲得先發(fā)優(yōu)勢，這本質(zhì)上是在爭奪超越行業(yè)平均水平的流量紅利。

供應(yīng)鏈協(xié)同層面，AI技術(shù)已深度介入產(chǎn)銷協(xié)同。通過數(shù)據(jù)中臺打通全渠道業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，AI預(yù)測各品類區(qū)域需求，指導(dǎo)排產(chǎn)與庫存調(diào)撥，減少經(jīng)銷商壓貨風(fēng)險。這套系統(tǒng)將需求預(yù)測從經(jīng)驗判斷升級為數(shù)據(jù)驅(qū)動，降低整個供應(yīng)鏈的摩擦成本。這正是精益管理中“拉動式生產(chǎn)”理念在AI時代的實現(xiàn)方式，不再依靠預(yù)測來推動生產(chǎn)，而是根據(jù)實時需求來拉動。

管理決策層面，萬和已打造數(shù)據(jù)中臺，讓預(yù)算分配、渠道選擇、促銷節(jié)點等關(guān)鍵決策由AI輔助分析。公司建立了敏捷的“AI營銷專項小組”，打破研發(fā)、營銷、服務(wù)的部門墻，實現(xiàn)效果實時監(jiān)控、偏差自動預(yù)警、策略動態(tài)調(diào)整。這套機(jī)制的底層邏輯是：將資源配置從經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)決策，從而持續(xù)優(yōu)化ROI。

盧斯毅還透露，萬和正啟動全員AI技能培訓(xùn)，“讓聽得見炮火的一線人員會用、敢用AI工具”。在很多企業(yè)，AI的引入往往停留在IT部門或總部的試點項目，難以真正滲透到業(yè)務(wù)一線。萬和的思路是，AI不是少數(shù)人的工具，而是每一個決策者、每一個銷售人員的標(biāo)配。在AI時代，效率競爭的核心不是誰擁有更強(qiáng)的算力，而是誰能更快地將AI能力嵌入組織的每一個神經(jīng)末梢。

用內(nèi)部確定性對抗外部不確定性

盧斯毅在采訪中指出：“只有把組織能力真正打磨成萬和的‘內(nèi)部確定性’，我們才能有能力應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性?！?/p>

這句話點透了萬和這一輪效率變革的本質(zhì)。

縱觀全球優(yōu)秀企業(yè)的周期穿越史，我們會發(fā)現(xiàn)一個共同規(guī)律：那些能夠在行業(yè)低谷期逆勢擴(kuò)張的企業(yè)，靠的不是押注外部環(huán)境的好轉(zhuǎn)，而是在下行周期中持續(xù)打磨自身效率。豐田在石油危機(jī)中靠精益生產(chǎn)系統(tǒng)逆襲，優(yōu)衣庫在日本“失落的二十年”中通過供應(yīng)鏈效率重構(gòu)成長為全球品牌。這些案例的底層邏輯，都是在外部不確定性中構(gòu)建內(nèi)部確定性。用金融學(xué)的語言說，就是降低對行業(yè)整體走勢的依賴，提升自身創(chuàng)造增長的能力。

萬和的四大戰(zhàn)略主軸——產(chǎn)品驅(qū)動、效率增長、數(shù)智賦能、品質(zhì)引領(lǐng)——本質(zhì)上是在構(gòu)建一個以效率為核心的競爭閉環(huán)。產(chǎn)品驅(qū)動決定了價值創(chuàng)造的上限，效率增長決定了價值實現(xiàn)的成本，數(shù)智賦能提供了系統(tǒng)優(yōu)化的工具，品質(zhì)引領(lǐng)則是效率得以長期持續(xù)的前提。

盧斯毅對未來兩到三年行業(yè)走勢的判斷也印證了這一邏輯。她認(rèn)為，行業(yè)最大的變量不再是政策補(bǔ)貼或房地產(chǎn)周期，而是增長動能的結(jié)構(gòu)性切換——外部紅利正在消退，企業(yè)必須向內(nèi)尋找增長動力。這意味著，效率不再是錦上添花的選項，而是生存的底線。

萬和電氣的效率飛輪已經(jīng)開始轉(zhuǎn)動，組織效率、運(yùn)營效率、市場效率正在形成層層傳導(dǎo)的正向循環(huán)。

站在行業(yè)維度看，廚電的競爭邏輯正在被重新書寫。過去多年，贏家屬于那些跑馬圈地、規(guī)模為王的玩家。未來十年，勝出者將是那些能把內(nèi)部摩擦降到最低、把資源效率提到最高的企業(yè)。萬和正在做的，正是為這一輪競爭范式的轉(zhuǎn)換提前卡位。

效率飛輪一旦啟動，便具備自我強(qiáng)化的內(nèi)生動力。它的轉(zhuǎn)速取決于制度的硬度、人才的厚度和文化的慣性。而這一切，正在萬和從戰(zhàn)略規(guī)劃走向系統(tǒng)落地。

從家族成員到職業(yè)經(jīng)理人，從管控型總部到服務(wù)型平臺，從規(guī)模擴(kuò)張到價值深耕，這些轉(zhuǎn)變背后貫穿的邏輯只有一個，用更高的效率，在更復(fù)雜的市場環(huán)境中創(chuàng)造更大的價值。在不確定性成為常態(tài)的時代，這或許是企業(yè)唯一可控的護(hù)城河。萬和這份年報中最值得被讀懂的信號，不是某個財務(wù)數(shù)字的漲跌，而是一場正在穿透全價值鏈的效率革命，以及這場革命所指向的一個正在從家族治理走向現(xiàn)代企業(yè)制度的組織進(jìn)化樣本。