原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

咖啡市場的戰(zhàn)爭，在從門店街角打到外賣平臺。

瑞幸咖啡最新一季財報，表面上仍是一份高增長答卷。2026年第一季度，公司總凈收入119.96億元，同比增長35.3%；季度末門店數(shù)達到33596家，單季凈增2548家；月均交易客戶數(shù)達到9309萬人，同比增長25.3%。

按照這些數(shù)據(jù)看，瑞幸仍是中國咖啡市場最有規(guī)模優(yōu)勢的公司。

但另一組數(shù)字更能說明問題。第一季度，瑞幸GAAP經(jīng)營利潤為7.16億元，低于去年同期的7.35億元；經(jīng)營利潤率從去年同期的8.3%降至6.0%；凈利潤為5.06億元，也低于去年同期的5.24億元。自營門店層面，門店經(jīng)營利潤率從17.0%降至13.6%。

這意味著，瑞幸仍在增長，但賺錢不再那么輕松。一個直接原因是外賣。

第一季度，瑞幸配送費用達到13.08億元，同比大增89.8%，遠高于收入增速。公司稱，配送費用上升主要來自第三方平臺外賣量增加。與此同時，銷售及營銷費用同比增長47.5%至7.32億元，原因包括廣告促銷費用增加，以及支付給第三方外賣和直播平臺的傭金增加。

這并不是一個突然出現(xiàn)的問題。外賣平臺補貼戰(zhàn)正在吞噬利潤。2025年第三季度，瑞幸外賣費用同比增長211%至29億元，占總營收比例達到19%；第四季度外賣費用同比增長94%至16億元，占總凈收入比例從去年同期的9%升至13%。兩個季度外賣相關(guān)費用合計約45億元。

外賣戰(zhàn)爭并沒有結(jié)束，只是從狂熱補貼階段，進入了更復(fù)雜的常態(tài)化階段。

平臺重寫了利潤結(jié)構(gòu)

過去幾年，瑞幸的商業(yè)模式建立在一個清晰邏輯上：用高密度門店、低價產(chǎn)品和數(shù)字化運營，把咖啡變成高頻日常消費。

這個模式的核心是門店自提。消費者在辦公室樓下、商場、社區(qū)附近下單，到店取走一杯價格相對親民的咖啡。門店面積不大，履約鏈條短，人工和租金可控。

但外賣平臺的加入，改變了這套模型。

外賣補貼能迅速創(chuàng)造訂單。對于咖啡這類即時消費品來說，平臺優(yōu)惠券、滿減和配送補貼，會讓用戶在原本不想買咖啡的時候下單。瑞幸CEO郭謹一在業(yè)績會上也承認，外賣大戰(zhàn)給咖啡消費帶來了很強的增長機會，公司因此維持了較快擴張節(jié)奏。

問題在于，外賣訂單的財務(wù)特征不同。

咖啡單價不高，但配送鏈條并不便宜。平臺傭金、履約成本、包裝損耗、促銷費用，都會削薄單杯咖啡利潤。即便配送單量擴大后，單均配送成本有所下降，整體費用率仍會被更高的外賣占比拉升。

瑞幸第一季度經(jīng)營費用率從去年同期的91.7%升至94.0%。公司解釋，這一變化主要與配送費用占收入比例上升有關(guān)。外賣平臺確實幫助瑞幸賣出了更多咖啡，但這部分增長并不是免費的。

不只是咖啡品牌之間競爭

瑞幸面對的也不是單一對手。

它已經(jīng)完成與博裕資本的中國合資交易，博裕取得星巴克中國60%控股權(quán)，星巴克保留40%權(quán)益。新合資公司計劃把中國門店數(shù)從約8000家擴至20000家。

在另一端，庫迪、幸運咖、Manner以及新茶飲品牌，都在不斷壓低咖啡消費門檻。蜜雪冰城體系內(nèi)的幸運咖，天然帶有下沉市場和低價格基因。喜茶等茶飲品牌則用產(chǎn)品創(chuàng)新，把咖啡、奶茶、果飲之間的邊界繼續(xù)模糊化。

這場競爭的特殊之處在于，它不再只是品牌和品牌之間的競爭，而是品牌、平臺、供應(yīng)鏈、加盟網(wǎng)絡(luò)共同參與的競爭。

對瑞幸來說，平臺補貼帶來了訂單，也帶來了高基數(shù)。去年下半年外賣補貼推高銷量后，今年同店銷售就要面對更難比較的基礎(chǔ)。第一季度，瑞幸自營門店同店銷售增長為-0.1%，去年同期為增長9.2%。

郭謹一在業(yè)績會上也提醒，隨著公司進入去年高額外賣補貼形成的比較期，同店銷售可能面臨短期波動。管理層計劃通過產(chǎn)品創(chuàng)新、強化專業(yè)咖啡、擴大非咖啡產(chǎn)品和定制化選擇來應(yīng)對。

這句話背后，是瑞幸當(dāng)前最核心的挑戰(zhàn)：外賣戰(zhàn)爭帶來的用戶和訂單，能否沉淀為穩(wěn)定的自有需求。

門店繼續(xù)狂奔，但同店壓力出現(xiàn)

面對利潤率波動，瑞幸沒有放慢開店速度。

第一季度，公司凈增2548家門店，季度末門店總數(shù)達到33596家。其中，自營門店21807家，聯(lián)營門店11789家。中國市場凈增2531家門店，仍是擴張主戰(zhàn)場。

這套擴張策略有其合理性。

咖啡是高頻但低客單價生意，便利性極其重要。更密集的門店意味著更短的取杯距離，也意味著更強的品牌存在感。瑞幸的門店網(wǎng)絡(luò)越密，它越容易形成習(xí)慣性消費。

低線市場也在證明這一點。管理層稱，今年春節(jié)期間，高線城市消費者返鄉(xiāng)，低線市場咖啡需求被激活，聯(lián)營門店表現(xiàn)尤其突出。

但規(guī)模越大，邊際壓力也越明顯。

一方面，新店會分流老店流量。另一方面，低線城市咖啡消費頻次仍需要培養(yǎng)。瑞幸可以通過門店覆蓋創(chuàng)造需求，但無法完全避免同店增長放緩。

這也是為什么，公司一邊強調(diào)高質(zhì)量規(guī)模增長，一邊又承認同店銷售短期波動正常。對瑞幸而言，規(guī)模仍是防御壁壘，但規(guī)模本身不再自動等同于利潤率提升。

從9.9元到專業(yè)咖啡

瑞幸想要價值感

為了擺脫單純價格競爭，瑞幸正在強化產(chǎn)品敘事。

第一季度，公司推出26款現(xiàn)制飲品和10多款小食。管理層特別強調(diào)，公司正在加強專業(yè)咖啡品牌定位，升級咖啡豆風(fēng)味和整體咖啡體驗。公司還推出更豐富的大杯規(guī)格，這些大杯產(chǎn)品對平均售價有正面貢獻。

這說明瑞幸正在嘗試兩件事：第一，繼續(xù)用高頻新品保持消費者興趣；第二，在低價心智之外，給自己增加專業(yè)咖啡的標(biāo)簽。

這并不容易。外賣平臺天然強化價格比較。消費者在平臺上看到的，首先是優(yōu)惠券、到手價和配送時間，而不是豆種、烘焙曲線和風(fēng)味層次。瑞幸要在平臺流量中獲得訂單，又要避免被平臺價格體系完全定義。這是一場更精細的品牌管理實驗。

在利潤率承壓時，供應(yīng)鏈的重要性會被放大。

瑞幸一季度宣布，青島創(chuàng)新生產(chǎn)中心投入運營，成為第三座投產(chǎn)的烘焙基地。加上平南、昆山已經(jīng)投產(chǎn)，廈門仍在建設(shè)中，公司正在形成總年產(chǎn)能15.5萬噸的烘焙供應(yīng)鏈。同時，公司在本采收季從云南采購超過3萬噸咖啡豆。

在價格戰(zhàn)和外賣履約成本壓力下，原料采購、烘焙產(chǎn)能、物流效率和規(guī)模議價能力，都會直接影響利潤底線。瑞幸能否在低價競爭中保持盈利，最終要看供應(yīng)鏈能否抵消平臺和促銷拿走的利潤。