原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 林更

最近，肯德基把一盒醬料放到了價格表上。

從4月20日起，肯德基全國餐廳糖醋醬、甜辣醬等部分蘸醬改為收費產(chǎn)品。蘸醬價格為1.2元/個，撒粉類產(chǎn)品為0.9元/包。正常搭配仍然保留，例如薯條配番茄醬、黃金雞塊配糖醋醬；額外需求原則上不再免費提供。

這看上去是一次微小調(diào)整。1.2元并不會明顯改變肯德基的利潤表。但在中國快餐市場，它仍然是一個值得觀察的信號。過去幾年，餐飲公司更愿意把價格調(diào)整藏在套餐、外送、會員券和產(chǎn)品組合里，而不是直接把漢堡、炸雞、披薩的標(biāo)價抬高?，F(xiàn)在，連醬料這樣的邊角成本也被重新計算，整個行業(yè)進(jìn)入了更細(xì)顆粒度的利潤管理階段。

4月29日，百勝中國的最新業(yè)績提供了答案。

2026年一季度，公司收入同比增長10%，經(jīng)營利潤同比增長12%。若剔除匯率影響，系統(tǒng)銷售額增長4%，經(jīng)營利潤增長6%，經(jīng)營利潤率同比提升20個基點。這是百勝中國連續(xù)第八個季度同時實現(xiàn)系統(tǒng)銷售額、經(jīng)營利潤和經(jīng)營利潤率增長。

公司一季度凈新增636家門店，已經(jīng)完成全年開店目標(biāo)的1/3以上。從表面看，這不是一家增長停滯的公司?？系禄患径认到y(tǒng)銷售額增長5%，同店銷售額增長1%，連續(xù)第四個季度實現(xiàn)同店銷售增長；必勝客系統(tǒng)銷售額增長4%，同店交易量連續(xù)第13個季度增長，餐廳利潤率提升至15%。

增長昂貴

百勝中國面對的問題，不是有沒有增長，而是增長越來越昂貴。中國消費者仍在消費，但對價格更敏感。外賣仍能帶來訂單，但它正在把更多騎手成本帶進(jìn)利潤表。低價套餐、平臺補(bǔ)貼和高頻小額訂單可以增加交易量，卻未必同步改善利潤率。

最直接的壓力來自外賣。百勝中國CFO 丁曉在電話會上說，一季度外賣銷售占比從去年同期的42%上升至54%。騎手成本隨之上升，目前已接近人工成本的30%，對利潤率造成190個基點影響。公司通過優(yōu)化門店運營抵消了約一半壓力，但騎手成本仍是利潤率最大的逆風(fēng)。

這解釋了為什么一盒醬料會變得重要?？系禄⒉蝗边@1.2元，但它需要把免費服務(wù)重新分類。哪些是產(chǎn)品體驗的一部分，哪些是額外需求，哪些可以繼續(xù)免費，哪些應(yīng)該收費，這些問題在外賣占比超過一半之后都變得更加現(xiàn)實。

百勝中國一季度餐廳利潤率為18.2%，同比下降40個基點。管理層稱，下降主要因為外賣占比提高帶來的騎手成本增加，部分被運營效率改善抵消。與此同時，銷售成本率同比上升40個基點，原因包括更高性價比產(chǎn)品，以及大宗商品價格利好減弱。人工成本率同比上升100個基點，也主要與騎手成本有關(guān)。

這組數(shù)據(jù)揭示了百勝中國的現(xiàn)實處境。它仍然能增長，也仍然能開店，但增長不再來自簡單漲價?？系禄患径瓤蛦蝺r同比下降1%，必勝客客單價下降5%。CFO丁曉解釋說，肯德基小額訂單增長較快，但外賣訂單客單價相對更高，因此二者部分抵消。對必勝客而言，客單價下降則符合其大眾市場策略，公司希望客單價逐步接近此前投資者日提出的60-70元長期目標(biāo)。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化會改變客單價。消費者早上買咖啡，中午買輕食，晚上點炸雞外賣，他貢獻(xiàn)的消費頻次可能增加，但單次消費金額未必變高。

門店價值最大化

CEO屈翠容在業(yè)績會上也提醒，價格環(huán)境雖然有所改善，但價格不能單獨存在。她說，百勝中國觀察到消費者信心改善的早期跡象，也看到更多商家開始進(jìn)行價格調(diào)整。公司真正相信的，仍然是好食物和高性價比。她以肯德基早餐武漢熱干面等為例，稱產(chǎn)品創(chuàng)新和價格策略必須同時進(jìn)行。

百勝中國的戰(zhàn)略不是單純漲價，而是把肯德基改造成一個多時段、多場景的餐飲供應(yīng)商。炸雞是根基，咖啡、早餐、輕食、車速取正在重塑肯德基門店的使用方式。

其中最明顯的是KCOFFEE和KPRO。一季度，KCOFFEE Cafe新增約400個點位，總數(shù)超過2600個，覆蓋各線城市。隨著點位擴(kuò)大和單店日均杯量提升，KCOFFEE Cafe銷售額同比增長超過一倍。公司預(yù)計，KCOFFEE將在2027年底達(dá)到5000個點位，比去年投資者日提出的原目標(biāo)提前兩年。

KPRO則是另一個變化。它從2025年底約200個點位增至一季度末的280個。公司原本計劃今年擴(kuò)至400個點位，現(xiàn)在把年底目標(biāo)上調(diào)至600個。管理層稱，KPRO目前主要集中在一二線城市，并在華東、華南等區(qū)域測試部分三線城市。

這兩個業(yè)務(wù)的意義，不只是賣咖啡或賣輕食。它們是肯德基在既有門店資產(chǎn)上加裝新消費場景。屈翠容稱，KCOFFEE Cafe一季度為母店帶來中個位數(shù)銷售提升，KPRO為母店帶來約20%的銷售提升。這些模塊共享肯德基的會員、供應(yīng)鏈和門店資源，投資和運營成本遠(yuǎn)低于獨立開店。

在分析師問到KPRO時，屈翠容給出了一段更具體的解釋。她說，KPRO這個模式花了7年才走到今天。它的菜單簡單，產(chǎn)品更接近中式輕食，熱量合理，同時能夠讓消費者吃飽。按照管理層測算，若今年達(dá)到600個KPRO點位，該業(yè)務(wù)年銷售規(guī)?？赡芙咏?0億元。

這是一種更適合當(dāng)下環(huán)境的增長方式。餐飲市場仍然龐大，但單一品類的天花板越來越低。茶飲、咖啡、輕食、早餐、正餐之間的邊界正在變模糊?？系禄膬?yōu)勢不在于每一個新品都能成為爆品，而在于它可以把不同價格帶、不同時間段的需求接入同一個門店系統(tǒng)。

必勝客與加盟

必勝客的變化也類似。它過去的問題是高客單、高運營復(fù)雜度和消費場景老化?，F(xiàn)在，必勝客通過更大眾化的價格、更輕的WOW店型、加盟擴(kuò)張和自助餐活動來換回客流。一季度，必勝客凈新增207家門店，接近去年全年新增量的一半。其中超過100家新店采用WOW店型，大多數(shù)位于新城市。WOW店型資本開支更低、運營更簡單，再疊加加盟模式，使必勝客得以進(jìn)入更多低線城市。

屈翠容在電話會上把必勝客轉(zhuǎn)型概括為先銷售、后利潤。她說，自2018年以來，必勝客轉(zhuǎn)型方向一直很一致，即sales first, profit later?，F(xiàn)在，later is now。換句話說，必勝客前幾年先用更低客單和更多產(chǎn)品換回客流，如今開始進(jìn)入利潤修復(fù)階段。

門店擴(kuò)張也在變得更輕。百勝中國一季度凈新增636家門店，創(chuàng)下公司、肯德基和必勝客單季開店紀(jì)錄。公司預(yù)計全年凈新增超過1900家門店，并在2026年底突破2萬家門店。加盟商貢獻(xiàn)了肯德基和必勝客一季度凈新增門店的42%。加盟門店總數(shù)在一季度末超過2500家，高于一年前約1800家。

這意味著，百勝中國仍然在擴(kuò)張，但它不想完全依靠自有資本擴(kuò)張。低線城市、遠(yuǎn)程區(qū)域、高速服務(wù)區(qū)和戰(zhàn)略點位，越來越多由加盟商參與。管理層還提到，公司已經(jīng)與十多個省市高速運營方簽署加盟協(xié)議，在高速服務(wù)區(qū)開店。過去一年多，公司在這類場景新增近100家門店，今年還會加快。

另一個值得注意的新場景是車側(cè)取餐。傳統(tǒng)汽車餐廳需要專門車道，但百勝中國現(xiàn)在把模式放寬到?jīng)]有車道、但可以臨停的門店，由員工將餐品送到車邊。公司稱，這種模式顯著降低資本開支，也增加外帶銷售靈活性。目前已有超過7000家肯德基門店提供傳統(tǒng)汽車餐廳或車側(cè)取餐服務(wù)，高于一年前約2000家。

這與醬料收費形成了同一個邏輯：百勝中國正在把經(jīng)營拆得更細(xì)。一端是更細(xì)的收費和成本管理，另一端是更細(xì)的場景開發(fā)。外賣、車側(cè)取餐、咖啡、輕食、早餐、低線城市、高速服務(wù)區(qū)，都不是單獨的故事，而是同一套經(jīng)營系統(tǒng)的不同入口。

平臺補(bǔ)貼的變化，也強(qiáng)化了這種精算思維。屈翠容在回答分析師關(guān)于外賣競爭的問題時說，公司近期看到外賣平臺競爭更加理性的早期跡象。補(bǔ)貼減少在小額訂單上更明顯，對快餐領(lǐng)域的影響只是小幅下降。她認(rèn)為，平臺越來越關(guān)注更高客單價訂單，這對百勝中國相對有利。公司會繼續(xù)采取有紀(jì)律的策略，在銷售增長、利潤保護(hù)和品牌完整性之間取得平衡。

外賣戰(zhàn)爭并沒有真正結(jié)束。它只是從平臺補(bǔ)貼階段，進(jìn)入餐飲公司內(nèi)部消化成本的階段。對于消費者來說，變化可能是一盒醬料收費、一張優(yōu)惠券門檻提高、一個套餐結(jié)構(gòu)調(diào)整。對于公司來說，這些變化共同指向利潤率修復(fù)。

增長不再只是多賣炸雞和披薩，而是如何在低客單、多頻次、高外賣、強(qiáng)競爭的環(huán)境中，讓每一筆訂單有錢可賺。