今年的北京車展一直縈繞著一種同質(zhì)化的焦慮，很多人戲謔說滿眼都是衛(wèi)士和攬勝（參數(shù)丨圖片），唯獨真衛(wèi)士、真攬勝沒來。

今年一季度，車市整體下滑明顯，乘用車國內(nèi)銷量401.3萬輛，同比下降23.4%。其中新能源汽車國內(nèi)銷量200.6萬輛，同比下降23.8%。嵐圖汽車CBO、銷售公司總經(jīng)理邵明峰在接受采訪時回應對當前車市的看法，也提及行業(yè)內(nèi)從產(chǎn)品蔓延至營銷的同質(zhì)化競爭。

嵐圖汽車科技股份有限公司CBO、銷售公司總經(jīng)理 邵明峰

在他看來，當前整個新能源汽車市場的下滑，核心問題正是在于同質(zhì)化問題嚴重，但業(yè)內(nèi)“堆參數(shù)的比較多，真正解決用戶痛點的不多”。

相比之下，嵐圖在整場采訪中，提及最多的是網(wǎng)上對“造車是不是走偏了”的爭議，講自身產(chǎn)品設(shè)計細節(jié)，一路從市場格局、競爭態(tài)勢的判斷說到用戶思維的落地、國有企業(yè)的擔當，一直以用戶需求為核心，主打“聽勸”的嵐圖想要敘述的，就是自己應對這場內(nèi)卷競爭中的態(tài)度與方式，以及仍能保持增長、實現(xiàn)突圍的關(guān)鍵所在。

嵐圖泰山X8的晾衣桿爭議

專訪間里，一個意想不到的“網(wǎng)紅配置”成了討論焦點——晾衣桿。

起因很簡單。嵐圖泰山X8預售時，車里配了一根晾衣桿。網(wǎng)上有人調(diào)侃，也有人質(zhì)疑：中國車企造車是不是走偏了？

邵明峰直接回應了這個質(zhì)疑。他說，在車里煮火鍋、放馬桶，那些設(shè)計才是真不靠譜，但晾衣桿其實是高頻場景。他舉了自己的例子：小孩在車里打翻飲料，氣味一個月才散去，而打完球濕衣服沒地方放，掛在晾衣桿上就是剛需。

這根晾衣桿，成了嵐圖表達自己造車邏輯的抓手。它成本不高，卻切中了真實、高頻的痛點。其傳遞的是一種功能上的洞察——未必是顛覆性的技術(shù)，也可以是解決一個被忽視的、微小但真實的問題。

這也是產(chǎn)品哲學的反轉(zhuǎn)，與其卷參數(shù)，不如卷場景。邵明峰甚至斷言，這個看似微小的配置，很多品牌馬上也會跟上。

嵐圖不是沒有技術(shù)儲備。嵐圖汽車董事長盧放在采訪里他罕見地以排比句式逐條強調(diào)：“我們研究底盤技術(shù)，不算走偏吧？我們研究動力技術(shù)，不算走偏吧？我們研究新能源智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)，都不算走偏吧？”

嵐圖汽車科技股份有限公司董事長、黨委書記盧放

嵐圖試圖在用戶場景創(chuàng)新與核心技術(shù)自主之間劃清界限并取得平衡：晾衣桿做， 800V 平臺和底盤技術(shù)也做。這種“兩條腿走路”的自信，其實是其“全價值鏈自主掌控”體系能力的外化。

“讓聽得見炮火的人做決策”

泰山X8被網(wǎng)友稱作“男人的衣柜”，本質(zhì)上是嵐圖用戶思維的結(jié)果。

嵐圖有一個專門的用戶體驗部門，還有一個用戶共創(chuàng)委員會。邵明峰說收到的想法天馬行空，有的確實不靠譜，但他們不會因此否定所有。取舍標準很簡單：是否是高頻場景，是否是真實痛點，能不能用較低成本解決。

他認為這些會促使嵐圖一直保持本色，以用戶為中心，不是堆一些成本高的東西，而是真正設(shè)計一些用戶用得上的、有需求的產(chǎn)品。

邵明峰還分享了一個內(nèi)部視角。他說自己經(jīng)常在內(nèi)部會議上強調(diào)，員工能暢所欲言，尤其是營銷和產(chǎn)品策略人員能暢所欲言，是企業(yè)持續(xù)進步的關(guān)鍵。

他舉了一個很形象的比喻：一個拿掃把的人跟六個拿掃把的人干架。干營銷的說車都是我賣出去的，賣不出去你們都是空談；生產(chǎn)的人說你又改計劃；財務說你又要促銷。六個對一個，很容易鬧矛盾。

但在嵐圖內(nèi)部，自上而下有一個共識：用戶、效率、目標、結(jié)果。排在第一的是用戶。所有部門都要圍繞目標市場行動，而讓聽得見炮火的人做決策，意味著營銷一線有足夠的話語權(quán)，可以向后端的商企、研發(fā)、制造、服務提需求，甚至提要求。

邵明峰說這話的時候，語氣里帶著一點慶幸。他直言，自己很幸運在嵐圖這個組織里，營銷有足夠的話語權(quán)。這不是所有車企都能做到的。在很多傳統(tǒng)車企，營銷部門只是執(zhí)行端，產(chǎn)品定義和定價由管理層或研發(fā)主導，一線的聲音傳回去往往已經(jīng)失真或滯后。

嵐圖的做法是把決策權(quán)下放到離用戶最近的人手里。這些人每天在店里接待看車的用戶，陪聊二十五分鐘，聽用戶為什么要把GLE換成嵐圖泰山，記錄下用戶最在意的是雙零重力座椅還是后輪轉(zhuǎn)向。這些信息不是用來寫周報的，而是直接進入產(chǎn)品策略和配置定型的討論。

這又倒逼嵐圖提高組織效率。所謂研產(chǎn)供銷服一體化，不止是為了降本增效，也為了縮短從用戶反饋到產(chǎn)品改進的閉環(huán)時間。

盧放在采訪里說，嵐圖能在一季度跑贏大盤，靠的是產(chǎn)品力、體系能力和營銷執(zhí)行力。體系能力中很重要的一塊，就是快速應對市場變化的能力。

邵明峰總結(jié)，嵐圖這幾年能持續(xù)向上的四個原因里，第一個就是終端驅(qū)動。終端直面用戶，終端也有信心。信心不是說出來的，是一場一場硬仗啃下來的。每打贏一仗，一線的信任和話語權(quán)就多一分。

重述國有企業(yè)的價值

資本市場是另一個觀察窗口。提到這個話題就不得不提及嵐圖的國有企業(yè)身份。

這不是一個討喜的話題。在新能源汽車這個行業(yè)，國企往往被貼上效率低、反應慢、機制僵、不敢創(chuàng)新的標簽。新勢力講的是互聯(lián)網(wǎng)速度，民企講的是老板拍板，國企夾在中間，天然不占輿論優(yōu)勢。

但盧放認為，國有企業(yè)的價值被低估了。

事實上，作為央國企高端新能源第一股，嵐圖3月上市后獲得大股東增持并推進全流通，說明嵐圖的經(jīng)營確定性被認可。

盧放表示，資本市場的投資不是看短期，是看長期發(fā)展。而嵐圖的長期確定性，來自全價值鏈自主掌控。研產(chǎn)供銷服自己說了算，就能快速響應市場，也能在行業(yè)下行時穩(wěn)住陣腳。他強調(diào)，嵐圖是“唯一一個在上市時就已實現(xiàn)盈利的新能源車企”。在行業(yè)普遍虧損、估值泡沫與危機并存的大環(huán)境下，“盈利”和“確定性”成為嵐圖最硬的通貨。

盧放還特別將國有企業(yè)的價值與社會價值、長期主義綁定。這種表述不僅是對嵐圖定位的闡釋，也是對整個央國企改革方向的思考——如何在追求經(jīng)濟效益的同時，承擔更多社會責任。

他提到嵐圖通過平臺助農(nóng)、扶持國產(chǎn)零部件供應鏈等實踐，這些事短期內(nèi)不產(chǎn)生利潤，甚至要投入資源。但嵐圖愿意做，盧放認為這是國企該做的事。他特意強調(diào)，做這些事不一定損失經(jīng)濟效益。利用現(xiàn)有能力構(gòu)建渠道，幫助邊疆地區(qū)賣農(nóng)產(chǎn)品，對企業(yè)來說成本不高，但社會效益明顯。純電出行的推動也是一樣，嵐圖本來就要研發(fā)純電技術(shù)，把這個研發(fā)和社會需求結(jié)合，技術(shù)和產(chǎn)品能領(lǐng)先，社會利益也能兼顧。

也許，在未來的市場競爭中，央企背景所帶來的資源稟賦、抗風險能力和社會責任形象，將成為一種獨特的品牌資產(chǎn)和敘事方式，與民營車企的靈活敏捷形成差異化競爭。