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審核|李曉燕

地產(chǎn)圈近期熱度居高不下的話題，當(dāng)屬央企龍頭中海地產(chǎn)大刀闊斧的內(nèi)部組織大洗牌。從官宣撤銷四大區(qū)域平臺(tái)，到短短三個(gè)月全面落地改革，中海此番動(dòng)作干脆利落，直接攪動(dòng)整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)格局。深耕地產(chǎn)行業(yè)多年，中海毅然舍棄沿用許久的三級(jí)管理模式，全面推行扁平化兩級(jí)管理，這場(chǎng)自上而下的內(nèi)部變革，不僅是企業(yè)自我突圍的關(guān)鍵一步，更吹響了整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的號(hào)角。

在地產(chǎn)行業(yè)高速擴(kuò)張的黃金年代，分層管理模式幾乎是所有大型房企的標(biāo)配。長久以來，中海采用總部、區(qū)域、城市三級(jí)管理體系，四大區(qū)域分公司獨(dú)當(dāng)一面，是企業(yè)開疆拓土的核心主力軍。依靠區(qū)域統(tǒng)籌管理模式，中海迅速布局全國各大城市，在一線城市站穩(wěn)腳跟，拿下大量?jī)?yōu)質(zhì)地塊，創(chuàng)下亮眼的銷售成績(jī)，穩(wěn)穩(wěn)坐穩(wěn)央企地產(chǎn)第一梯隊(duì)的位置。

時(shí)代浪潮滾滾向前，曾經(jīng)風(fēng)光無限的管理模式，如今早已跟不上當(dāng)下的市場(chǎng)節(jié)奏。近幾年房地產(chǎn)市場(chǎng)整體行情遇冷，行業(yè)整體成交量持續(xù)走低，市場(chǎng)紅利逐漸消退，房企正式告別躺著盈利的時(shí)代。市場(chǎng)整體行情下行，各大房企都面臨營收縮減、利潤縮水的困境，中海也未能獨(dú)善其身，企業(yè)盈利空間不斷被壓縮，盈利壓力日漸加劇。

市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生翻天覆地的變化，城市之間樓市差距愈發(fā)明顯，熱門核心城市樓市抗壓能力更強(qiáng)，而多數(shù)三四線城市樓市后勁不足，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)逐步顯露。過去廣撒網(wǎng)式的發(fā)展模式徹底行不通，而傳統(tǒng)三級(jí)管理架構(gòu)的弊端也徹底暴露出來。層層審批流程繁瑣，市場(chǎng)機(jī)遇稍縱即逝，冗長的審批流程常常錯(cuò)失最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。多層級(jí)管理模式滋生大量管理崗位，高額的人力和運(yùn)營成本不斷壓縮企業(yè)利潤，資源分散調(diào)配，也很難集中力量主攻優(yōu)質(zhì)核心市場(chǎng)。

面對(duì)重重行業(yè)困境，中海果斷做出取舍，大刀闊斧精簡(jiǎn)組織架構(gòu)，撤銷四大區(qū)域公司，徹底砍掉中間管理層，打通總部直達(dá)一線城市公司的管理通道，一場(chǎng)降本增效、提質(zhì)轉(zhuǎn)型的改革就此拉開帷幕。

此次改革內(nèi)容簡(jiǎn)單直白，卻牽動(dòng)著全公司上下。原本歸屬四大區(qū)域管轄的二十余家城市公司，打破原有區(qū)域劃分壁壘，按照地理位置重新整合規(guī)劃，全部直接對(duì)接總部進(jìn)行工作匯報(bào)�？偛恐匦率崂碜陨砺毮�，不再過多插手基層日常事務(wù)，將重心放在頂層戰(zhàn)略規(guī)劃、資金風(fēng)控、投資研判等核心工作上，牢牢把控企業(yè)發(fā)展大方向。

改革落地之后，最直觀的改變就是辦事效率大幅提升。以往項(xiàng)目立項(xiàng)、地塊競(jìng)拍、產(chǎn)品規(guī)劃都需要層層上報(bào)審批，如今省去中間環(huán)節(jié)，核心決策直接下達(dá)一線，極大縮短審批時(shí)長。各地城市公司手握更多自主經(jīng)營權(quán)，可以第一時(shí)間洞察本地樓市風(fēng)向，靈活調(diào)整經(jīng)營策略，真正做到因地制宜，精準(zhǔn)適配當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求。

一場(chǎng)大規(guī)模組織改革，人員變動(dòng)是繞不開的關(guān)鍵問題，中海憑借成熟穩(wěn)妥的人員安置方案，讓整場(chǎng)改革平穩(wěn)有序推進(jìn)。面對(duì)原區(qū)域高層管理人員，中海采取因材定崗的方式，優(yōu)秀骨干人員調(diào)任集團(tuán)總部擔(dān)任重要職務(wù)，其余區(qū)域負(fù)責(zé)人晉升集團(tuán)管理層，分管不同業(yè)務(wù)板塊。中層管理人員一部分下沉至一線城市公司，充實(shí)基層管理團(tuán)隊(duì)，還有一部分分流至商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)服務(wù)、代建服務(wù)等新興業(yè)務(wù)板塊，拓寬職業(yè)發(fā)展道路。對(duì)于部分自愿離職的員工，企業(yè)也按照相關(guān)規(guī)定妥善協(xié)商安置，最大程度減少人員動(dòng)蕩，保障企業(yè)日常經(jīng)營平穩(wěn)運(yùn)行。

其實(shí)中海并不是行業(yè)內(nèi)首家推行扁平化改革的房企，在它之前，多家實(shí)力雄厚的央企地產(chǎn)早已率先完成區(qū)域架構(gòu)精簡(jiǎn)工作�，F(xiàn)如今，超六成頭部房企都完成了內(nèi)部組織優(yōu)化調(diào)整，精簡(jiǎn)架構(gòu)、壓縮成本、深耕市場(chǎng)，已經(jīng)成為地產(chǎn)央企不約而同的發(fā)展方向。

縱觀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，房企早已告別盲目擴(kuò)張、比拼規(guī)模的粗放發(fā)展階段，如今行業(yè)比拼的核心，變成運(yùn)營效率、成本管控和綜合服務(wù)實(shí)力。中海完成管理架構(gòu)革新，也標(biāo)志著地產(chǎn)行業(yè)正式全面邁入精細(xì)化運(yùn)營全新階段。

此次組織架構(gòu)調(diào)整，為中海帶來實(shí)打?qū)嵉陌l(fā)展優(yōu)勢(shì)。精簡(jiǎn)多余管理層，直接削減大量管理開支，有效緩解企業(yè)利潤下滑的壓力，在行業(yè)利潤低迷的大環(huán)境下，牢牢守住企業(yè)盈利底線。簡(jiǎn)潔高效的管理模式，加快信息傳遞速度，全面提升樓盤開發(fā)、項(xiàng)目運(yùn)營整體效率。

資源調(diào)配方式也迎來全面升級(jí)，總部統(tǒng)一統(tǒng)籌調(diào)配企業(yè)資金、人才、供應(yīng)鏈等優(yōu)質(zhì)資源，集中傾斜北上廣深等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的核心城市，放棄低效市場(chǎng)布局，精準(zhǔn)投資優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，用最少的成本獲取最高的經(jīng)濟(jì)收益。

不僅如此，改革之后企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力直線上升。以往區(qū)域公司自主權(quán)限過大，容易出現(xiàn)盲目投資、違規(guī)運(yùn)營等隱患�，F(xiàn)如今所有重大投資決策全部收歸總部審核，集團(tuán)統(tǒng)一制定投資標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格篩查各類項(xiàng)目，從源頭規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)�？偛恐苯訉�(duì)接各地項(xiàng)目，實(shí)時(shí)掌握經(jīng)營動(dòng)態(tài)，第一時(shí)間排查化解各類經(jīng)營隱患，讓企業(yè)發(fā)展更加穩(wěn)健安全。

作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，中海的改革模式具備極高的參考價(jià)值，為眾多房企提供清晰的轉(zhuǎn)型思路，引領(lǐng)整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)加速變革升級(jí)。

當(dāng)然，任何一場(chǎng)大規(guī)模改革都無法做到盡善盡美，中海此次架構(gòu)調(diào)整，同樣面臨不少現(xiàn)實(shí)難題。管理架構(gòu)精簡(jiǎn)之后，總部需要直接對(duì)接二十余家城市公司，管理范圍驟然擴(kuò)大，對(duì)總部的統(tǒng)籌管理能力、數(shù)字化辦公水平都是極大考驗(yàn)。一旦統(tǒng)籌規(guī)劃不到位，很容易出現(xiàn)管理疏漏，影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

各地城市公司重新整合組建，不同團(tuán)隊(duì)之間工作模式、企業(yè)文化存在差異，團(tuán)隊(duì)磨合、業(yè)務(wù)銜接都需要漫長時(shí)間。部分管理人員崗位調(diào)整，自身權(quán)責(zé)發(fā)生變化，短時(shí)間內(nèi)難以適應(yīng)全新工作節(jié)奏，個(gè)人工作狀態(tài)也會(huì)受到一定影響，短期內(nèi)企業(yè)整體運(yùn)營效率或?qū)⑹艿捷p微波及。

從長遠(yuǎn)角度來看，這場(chǎng)改革是中海立足行業(yè)未來，做出的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局。如今房地產(chǎn)行業(yè)逐步走向穩(wěn)健化、規(guī)范化發(fā)展，低風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)收益成為行業(yè)主流，精細(xì)化運(yùn)營才是企業(yè)長久立足的根本。按照行業(yè)規(guī)律來看，這類大型組織改革，通常需要半年到一年的磨合適應(yīng)期，才能完全發(fā)揮改革優(yōu)勢(shì)。

待到內(nèi)部管理體系成熟、團(tuán)隊(duì)磨合完畢，中海將會(huì)徹底釋放改革紅利，在成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防控、市場(chǎng)布局上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位也將進(jìn)一步穩(wěn)固。

中海掀起的組織變革，只是地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型路上的一個(gè)縮影，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是行業(yè)發(fā)展的終點(diǎn)。未來隨著數(shù)字化管理全面普及，房企內(nèi)部管理模式還會(huì)持續(xù)優(yōu)化升級(jí)。但精簡(jiǎn)架構(gòu)、高效運(yùn)營、聚焦品質(zhì)，始終會(huì)是房地產(chǎn)行業(yè)不變的發(fā)展方向。一眾央企房企率先探索轉(zhuǎn)型道路，不斷摸索全新經(jīng)營模式，終將帶領(lǐng)整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)走出低谷，邁向健康平穩(wěn)、高質(zhì)量發(fā)展的全新未來。