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  自從龍湖地產(chǎn)（00960.HK）2017年的合同銷售額飆升77.1%至1560億之后，如今的龍湖再也不是江湖上那個“小而美”的龍湖了，相反，一個“大龍湖”時代撲面而來。

  年報數(shù)據(jù)顯示，2017年龍湖合計新增土地儲備76幅，涉及土地總建筑面積2023萬平方米，總土地金額約740億。其中權益面積為1149萬平方米，占該公司總土地儲備權益面積3900萬平方米之約30%。

  2018年以來龍湖繼續(xù)保持積極拿地狀態(tài)。中指院披露的數(shù)據(jù)顯示，1~4月，龍湖以696億元拿地總額再次位列拿地榜榜首，拿地金額高企勢頭猛進，而行業(yè)銷冠碧桂園（02007.HK）同期拿地總額只有529億元，較龍湖少了167億元。

  僅從拿地的動作來看，龍湖提速的意圖已是呼之欲出。該公司曾在年初披露，2018年合約銷售目標為2000億元，并努力在兩三年內實現(xiàn)3000億元的突破。

  前景固然美好，但現(xiàn)實的問題不容忽視。擴張潮伴隨著核心高管的頻繁出走，以及客戶維權事件頻發(fā)等，都對龍湖原有的良好形象造成沖擊。

  千億龍湖正站在一個全新的十字路口，未來將變得更好，抑或是走向反面，或許都取決于當下集團內部的一些重構。

  穩(wěn)健至激進的轉變

  將時間倒回至2010年，在那個全國房地產(chǎn)行業(yè)高歌猛進的年份里，龍湖以333億元的合同銷售金額實現(xiàn)了同比81%的增長幅度，此后的6年時間內，該公司的合同銷售金額始終處于500億元的關口上下波動，直至2016年，公司以881億元的銷售額實現(xiàn)了同比61%的增長，龍湖銷售舉步不前的局面才得以打破。

  雖然過去多年里龍湖在規(guī)模增長上不見起色，但這家公司以穩(wěn)健的財務策略、業(yè)績回報以及市場上較為突出的產(chǎn)品品質，而贏得市場和資本市場的認可，一度被稱作“小而美”公司典范。所以，當該公司2017年開啟了突飛猛進的提速戰(zhàn)略，難免讓內部和外部感受到對于變化的不適應。

  數(shù)據(jù)顯示，2017年，龍湖合同銷售額1560.8億元，較上年增長77.1%；銷售總建筑面積1016.7萬平方米，較上年增長68.9%；銷售單價人民幣15352元╱平方米，較上年增長4.9%。

  僅僅一年時間，龍湖的行業(yè)排名由13提升至第8名，成效十分顯著。同時，為了保持行業(yè)地位，龍湖提出了2018年2000億元，以及未來突破3000億元的更高目標。更高的銷售目標，意味著更多的項目數(shù)量，以及更多進入的城市。因此，僅僅2017年，該公司新增項目總數(shù)76個，所進入的城市總數(shù)也增加至33個。

  對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，擴張需要多方面的資源匹配，一是資金，二是團隊。

  資金方面，鑒于龍湖過去多年穩(wěn)健的財務策略，使得該公司借貸狀況仍舊處于較為理想狀態(tài)。截至2017年底，該公司綜合借貸總額為人民幣774.0億元，凈負債率為47.7%，平均借貸成本為年利率4.5%，平均貸款年限為5.92年，多項指標均處于行業(yè)較低水平。

  高管團隊有待重建

  龍湖擴張過程中更急需解決的問題，更直接地表現(xiàn)在團隊的組建上。

  今年3月，龍湖戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理王亞軍由于個人原因將離開龍湖，原戰(zhàn)略團隊向CEO邵明曉匯報工作，這只是龍湖高管離職的一個縮影。

  根據(jù)第一財經(jīng)記者不完全梳理發(fā)現(xiàn)，包括龍湖前副總裁袁春、副總裁顏建國、上海公司總經(jīng)理張澤林、南京公司總經(jīng)理李宏耕均相繼離職。此前，龍湖上海公司更是全部換血，從總經(jīng)理到各個業(yè)務條線老總全數(shù)在主動和被動中離職。

  在龍湖長達七年的袁春，一度被外界看作龍湖集團五年后下屆CEO的第一人選，但袁春最終“由于個人原因”選擇了離開。從很多消息看，袁春的離職主要是集團將物業(yè)服務以及相應的O2O技術平臺交于其全權管理，而并非一些核心業(yè)務。

  “從去年龍湖提出了更高的規(guī)模目標后，龍湖的人員流動就明顯開始加快，跟得上節(jié)奏的留下，跟不上節(jié)奏的就離開。”一名前龍湖員工評價。

  高管的變動對銷售帶來了質的影響，雖然龍湖可售貨值較之前有很大提高，但是銷售金額并未表現(xiàn)得讓人滿意。

  “高管團隊的穩(wěn)定對于房企非常重要，這個涉及管理風格和團隊士氣，一般高管離職都會給企業(yè)帶來影響。”一位房企人力總評價。

  高管變動同時，龍湖的產(chǎn)品同樣面臨問題。曾經(jīng)龍湖的形象是豪宅專家，不過近年看龍湖幾乎已經(jīng)沒有這樣的標簽。

  一位龍湖前城市總曾透露，團隊每次擔憂的就是物業(yè)交付，一般都會伴隨維權。此前，互聯(lián)網(wǎng)一度出現(xiàn)一獨立IP“龍湖維權網(wǎng)”，各地業(yè)主均出現(xiàn)各類維權。

  同策咨詢一份報告認為，高管人事變動頻繁、產(chǎn)品質量遭質疑、收益質量下降、周轉速度減緩、內增長變慢等，均需龍湖從自身出發(fā)，全面調整以達到適應市場的最佳狀態(tài)。

  組織架構或存硬傷

  從很多業(yè)內外的采訪看，龍湖的二級管理模式將很大程度影響其效率。

  作為一家超過千億的TOP10房企，同類企業(yè)均實行總部、區(qū)域、城市公司的三級管控模式，而龍湖則沿用之前的總部、城市公司管控模式。

  這意味著，龍湖的權力全部是集中到集團，重要審批均需集團拍板。其他公司則把權力下放區(qū)域，讓區(qū)域有更多的主動權。

  “我們以前二級管控的時候明顯發(fā)現(xiàn)拿地的溝通效率不夠快，后來改成三級管控后我們區(qū)域自主性強了很多，溝通也快了很多。”一家房企高管說。

  目前看來，龍湖進入城市超過33個，二級管控難度也開始陡增。這導致了兩個問題，一是集團精力有限管不過來，導致決策效率低下。二是因為管控半徑過長，地方問題各異，集團難以深入了解，更難有效管理。

  不難看出，龍湖的權力幾乎全部高度集中在集團層面，這也不難理解為何多位龍湖城市總經(jīng)理選擇離職。

  “對于職業(yè)經(jīng)理人而言很重要的是發(fā)展平臺，如果沒有良好的平臺和空間，大家都做得不開心。”一家房企城市總告訴記者。

  有媒體報道稱，龍湖正在進一步優(yōu)化這個機制，簡化流程，但是效果如何，可能還需要更多時間。