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  • 王健林電商夢:飛凡六年試錯終被棄 萬騰高朋再牽手
  • 資訊類型:熱點關注  /  發(fā)布時間:2018-06-05  /  瀏覽:1781 次  /  

  這次騰訊和高朋合計占股49%,不可能再打醬油,要把資源拿出來拼一拼了。”

 

  4個月前的一天,馬化騰現(xiàn)身海南,笑容滿面為騰訊系投資成員高朋站臺。

 

  那條簡單、嚴肅的新聞里,有幾個關鍵事實:高朋獲得鼎暉投資領投的A輪投資,投資方名單中萬達商管赫然在列;入股大象慧云,高朋成為其除航信、京東之外的第三大股東;高朋和大象慧云,都是以“電子發(fā)票”為切入口的“互聯(lián)網+財稅”領域種子選手。

 

  4000公里開外的哈爾濱,王健林剛為萬達“經歷了風波,承受了磨難,歷史上難忘”的2017年作總結陳詞時間不久。1月20日這天過后,王健林叫停了萬達網科的全線業(yè)務,“網科集團暫不安排2018年收入計劃,要等戰(zhàn)略合作者確定之后,再來確定業(yè)務目標”。

 

  騰訊、高朋如何與日后萬達網科的命運交織在一起,彼時已有了端倪。

 

  今年5月30日,萬達網科走向終點。萬達、騰訊、高朋宣布,三方將成立一家合資網絡科技公司,分別占股51%、42.48%、6.52%。萬達集團向時代周報記者透露,該新公司董事長由萬達商管總裁齊界擔任,CEO由騰訊推薦的高朋CEO高峽擔任。

 

  一個坐擁億級用戶、年營收454億美元的線上流量巨頭,和一個年客流31.9億元、年營收2273億元的線下商業(yè)巨頭,兩者碰撞在一起,會發(fā)生什么樣的震撼效果?

 

  走過風暴的王健林,正在編織一張消費時代的大網,騰訊、京東、蘇寧等“金字塔尖”決策者們同樣期待借萬達商管平臺,形成新的一個能量巨大的交際圈,并掌控更多的話語權。

 

  他們要一同打造線上線下融合的中國“新消費”樣板。這也是最具想象力的商業(yè)模式,打破單一消費平臺、單一生活場景的局限,變革新零售、新金融、新技術、新經濟,用互聯(lián)網重構商業(yè)邏輯和商業(yè)運營規(guī)則。

 

  作為智慧商業(yè)時代的開創(chuàng)者,這個題材在資本市場將會價值幾何?新公司的合作細節(jié)與日程表如何設定等,時代周報記者分別采訪了萬達集團和騰訊集團官方及內部人士。

 

 “萬騰”再度牽手

 

  高朋和高峽,都和大騰訊系生態(tài)資源密不可分。

 

  高朋最早是騰訊和美國團購網站鼻祖Groupon合資成立的團購公司。千團大戰(zhàn)后,高朋先是轉型運營擁有微信二級入口的微影(后和貓眼合并),如今成為騰訊面向電子發(fā)票行業(yè)的尖刀。高峽最早任原團購網站高朋網副總裁、微信商業(yè)化總顧問等,亦有特斯拉、萬達電商等的從業(yè)經歷。

 

  “新公司還在注冊過程中,名字還不便對外透露。”萬達內部人士何笑(化名)告訴時代周報記者,“三方合作進入了實質階段,落地執(zhí)行的細節(jié)和時間表也經過了反復梳理,業(yè)務方向以新零售新消費為主。”

 

  要去往新消費時代的遠方,萬達最終再度選擇與騰訊結伴而行。

 

  2014年,在萬達商業(yè)赴港上市的前4個月,萬達、騰訊、百度一度走到了一起。這個被稱為“騰百萬”的組合簽署了戰(zhàn)略合作意向協(xié)議,并成立合資公司上海新飛凡電子商務有限公司(以下簡稱“新飛凡”)。彼時,三方宣告,計劃3年投資50億元,5年投資200億元,建立全球最大O2O電商公司。

 

  這個被馬云調侃為“湊攏班子”的組合,在兩年后無聲無息散了伙。新飛凡團隊曾發(fā)布一份聲明,“由于綜合因素影響,三方并未實現(xiàn)投資性合作,新飛凡是完全由萬達出資,騰訊和百度并未實際投入任何資金”。

 

  “這次萬達與騰訊在資源注入與管理上都與前一次不同,雙方參與感都很強。”何笑稱,“前一次,萬達持有70%股權,騰訊、百度各持15%股權,除了高聲量、高期待之外,三方并未有實質上的業(yè)務碰撞。這次騰訊和高朋合計占股49%,不可能再打醬油,要把資源拿出來拼一拼了。”

 

  眼前的三方,是一幅錯綜復雜的持股關系圖:今年年初,騰訊帶著一支豪華投資隊伍走向萬達秀場中央,他以100億元吃下了萬達商業(yè)(后更名為萬達商管)4.12%的股份;在去年初資產重組后,騰訊以21.07%的份額成為高朋單一最大股東;萬達商管同時也持有高朋的股份。

 

  萬達集團透露,接下來,新公司將注入萬達網科原飛凡等部分業(yè)務,騰訊將重點投入線上流量等優(yōu)質資源,而高朋則融入電子發(fā)票等業(yè)務。

 

  知名互聯(lián)網觀察家王冠雄分析稱,萬達新網科已經蓄勢待發(fā),線上線下兩大超級流量會產生怎樣的化學反應,未來將會探索出什么樣的商業(yè)模式,值得關注和研究。

 

  萬達與騰訊組成同盟,打著“新消費”模式的大旗,一方面對萬達商業(yè)中心線下場景進行全面數(shù)字化升級,打造智慧廣場、智慧門店,緊密連接商業(yè)中心、商戶和消費者,形成“超級導購”“超級店長”“超級會員”三位一體體系,提升商業(yè)中心效能和消費體驗;另一方面要積極探索新消費領域潛在的升級空間和巨大市場,共同營造新消費大生態(tài)。

 

  萬達集團和騰訊集團都向時代周報記者表示,相關進展會以公告形式披露。

 

  “此前萬達與騰訊嘗試開發(fā)小程序,效果就很好,漲了幾千萬的用戶關注度。” 電商分析師李成東向時代周報記者表示,建立合作關系后,未來萬達廣場中的所有商鋪都可以接入微信小程序,一方面能夠拉近商家與用戶的距離,通過線上數(shù)字化營銷(比如微信卡券等)提高用戶的重復到店率,打通會員資源;另一方面也能擴展小程序的使用,擴大微信支付的商業(yè)版圖,對于雙方業(yè)務都有極大的推動作用。”

 飛凡六年試錯

 

  “新公司的業(yè)務細節(jié)還在磨合與確認中,但可以確定的是,飛凡字眼以后不再啟用。”萬達內部人士張睿(化名)告訴時代周報記者,新公司會用一個新名字,在原先大數(shù)據積累基礎上重新面向市場。

 

  去地產化,是萬達航母近年一次重新起航?;ヂ?lián)網顛覆傳統(tǒng)產業(yè),這帶給王健林意外的發(fā)現(xiàn):萬達廣場天然就是一個巨大商業(yè)平臺和入口。一旦萬達打通自我生態(tài)圈中的線上線下能量,則能釋放反向顛覆互聯(lián)網巨頭的價值。

 

  “互聯(lián)網+”并不新鮮,難點在于怎樣做成萬達風格?王健林對此早已定調:“萬達要做一個完全創(chuàng)新的東西,不會對標淘寶或京東等電商平臺。”

 

  這是一段漫長的摸索、磨合歷程。據時代周報記者了解,2012年起,從龔義濤、董策到李進嶺,飛凡三任CEO先后離職,最長的龔義濤也只有14個月,而董策和李進領都只有1年左右。

 

  坊間傳聞,這三任CEO的稅前年薪分別是200萬元、450萬元和800萬元。雖未得到證實,但從薪酬增長幅度和離職頻率可以看出,王健林對飛凡的重視和焦急。

 

  王健林曾將飛凡視作萬達未來最有價值的板塊,期望他能重塑零售體驗與格局。在王健林的計劃里,飛凡要力爭2018年實現(xiàn)整體贏利,2020年利潤過百億元并整體上市。

 

  他在當時的一次內部會上強調,萬達所有的網上資源必須全部統(tǒng)一劃給飛凡網,資源要集中,不允許各系統(tǒng)單獨搞電商。

 

  “騰百萬”宣布瓦解后僅2個月后,萬達又成立了網科集團,其初始業(yè)務從萬達金融集團分拆獨立。拆分后,原萬達金融集團旗下的保險、投資業(yè)務歸于新萬達金融集團,而旗下的飛凡、快錢、征信等歸于萬達網科集團,由萬達老將曲德君統(tǒng)領。

 

  何笑透露,以往萬達業(yè)務分拆,周期都以年來計算,但網科的分拆動作很快,由王健林親自指派,各集團高層執(zhí)行度很高。

 

  續(xù)三位CEO后,萬達網科迎來了豪華高管團隊。這個團隊中,曾在北京銀行(6.620, -0.03, -0.45%)擔任副行長的趙瑞安任網科副總裁;曾在谷歌擔任全球副總裁的劉允任網科副總裁兼COO;曾任微軟互聯(lián)網工程院副院長的楊曉松任網科副總裁兼CTO;曾任微軟大中華區(qū)副總裁的徐輝任網科副總裁……

 

  “但飛凡運營陷入困境,網科一直業(yè)績墊底,內部考核始終不過關。”張睿透露,萬達內部也有過總結,飛凡早期的燒錢地推模式讓其陷入盈利困境,用戶活躍度不足,且用戶黏性不高。

 

  成立一年多以來,萬達網科財務狀況表現(xiàn)不佳,收入不斷下滑。萬達年報數(shù)據顯示,網科集團2016年收入41.9億元,完成計劃的103%;2017年網科集團收入58.6億元,占集團總收入的2.58%,僅完成年初目標收入65億元的90.1%,在萬達所有業(yè)務中排名倒數(shù)第一。

 

  目前,網科集團已經從大連萬達集團的四大業(yè)務集團中消失,不再作為單獨的業(yè)務集團存在。

 

  王健林對網科業(yè)務的不滿曾在2017年年會上多次表露出來,“要從實際效果出發(fā),不玩概念,不燒大錢。我曾經犯的一個錯誤,就是給了曲德君(萬達網科集團總裁)太多的錢”。

 

  他還反思道:“網科開發(fā)了一些有用的東西,只是這些東西有培育期,還不能馬上被資本市場接受。此外,原來方向也有偏差,老想大規(guī)模來做,如果就為萬達廣場、旅游度假區(qū)研發(fā),可能早就整出名堂了”。

 

  裁員風波從去年下半年在萬達網科內部分批次展開。

 

  “新公司目前規(guī)劃是300人編制,原萬達網科會有100多人拿到新合同。”張睿透露,老網科已經快成空殼公司。原負責人曲德君的去留也成懸念,有說法他會離職去創(chuàng)業(yè),也有人說他會去網管集團。

 

  據媒體報道,目前,老網科豪華高管團隊只剩下劉允一人,其他人均已離職。

 

 萬達要保有主導權

 

  如今,新合資公司成立,網科的業(yè)務與員工轉出,萬達的線下零售資源與騰訊的線上資源和新零售技術打通,萬達的新消費再一次踏上了新的征程。

 

  “實踐證明,今后很難區(qū)分線上線下企業(yè)了,四五年之前我和馬云還有一爭論,現(xiàn)在看我倆合二為一了,線上線下要融合。”王健林坦言,形勢比人強,互聯(lián)網正走向物聯(lián)網,這就是趨勢。

 

  但是,物聯(lián)網的發(fā)展進程相對緩慢,如此投入在短期內無法得到回報。這也讓王健林有了新的認識,“這一次跟別人合作談判,使我和團隊對網科有了全新認識,他們開發(fā)了一些有用的東西,只是這些東西有培育期,還不能馬上被資本市場接受”。

 

  之所以在核心項目上掌握主導權,王健林有自己的想法。他曾強調“自主研發(fā)”,并表示,“不管網科與誰合作,我們自己應用軟件的研發(fā)都不能停止,我們寧可每年少花點錢,把有前景的研發(fā)項目繼續(xù)做下去,研究線上線下融合應用軟件。要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業(yè)務,成立萬達新消費研究院。”

 

  時代周報記者從萬達內部了解到,萬達強調要保有線上線下融合的主導權。

 

  “所謂線上線下融合,無非是手托兩端,一頭是流量、一頭是商戶,必須雙輪驅動,同時滿足。”王冠雄分析稱,從網科成長之路來看,萬達一直致力于線上線下的融合。改造現(xiàn)有模式,這對于傳統(tǒng)零售業(yè)者來說需要極大的勇氣和改變,但萬達一直持續(xù)探索,做了很多嘗試,可以看出萬達在新消費領域的決心。

 

  他認為,零售業(yè)鏈條很長,因此線下數(shù)字化改造要做的事情有很多,比如打通進銷存、倉儲物流、用戶管理、流量管理、支付環(huán)節(jié)、售后服務等等,此前萬達在探索期已經做了大量艱苦的工作。

 

  這次合作,萬達應該告別流量消耗戰(zhàn),深入對線下場景的數(shù)字化改造、進一步連接商家和用戶“擄獲”數(shù)據,走向數(shù)字化、智能化的零售大生態(tài)。唯有如此,才能支撐起萬達商管“重回A股之夢”。

 

  萬達商管在今年年初融資中對投資方有三項承諾:不能變更主營業(yè)務;2019年凈租金收益不低于人民幣190億元,否則投資方有權要求現(xiàn)金補償;需在2023年10月31日前完成在內地、香港或其他地區(qū)上市。

 

  時代周報記者從證監(jiān)會發(fā)行監(jiān)管部獲取的最新消息顯示,截至今年5月31日,萬達商業(yè)在上交所IPO隊伍中排在第92位,證監(jiān)會給出的審核狀態(tài)為“已反饋”。

 

  就在萬騰牽手當天,標普將萬達商管從展望調整至穩(wěn)定,摩根大通也認為萬達財務狀況將逐步穩(wěn)定,風險逐漸降低,債信評級將回到投資級。

 

     來源:時代周報


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