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  郁亮重構(gòu)萬科的力度空前，難度也空前。在房地產(chǎn)上下半場交替、方向不明之際，萬科還能否像過去那樣引領(lǐng)行業(yè)潮流？

 

  2017年6月30日，王石卸任萬科董事會(huì)主席，郁亮接任，迄今已近一周年。

 

  幾乎從第一天開始，萬科就迅速切換至郁亮?xí)r間。他攜萬科高管重新梳理并編制了事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，該綱領(lǐng)是郁亮管理理論的核心。

 

  知情人士稱，新綱領(lǐng)類似華為基本法，是萬科的指導(dǎo)思想。它的內(nèi)容更多是方向性的，比如以奮斗者為本、以客戶為中心、遵循市場原則等等。綱領(lǐng)內(nèi)容未來仍會(huì)不斷進(jìn)化。

 

  為了讓理論落地，萬科開啟了浩浩蕩蕩的組織重建，從集團(tuán)、區(qū)域、一線，再到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集體進(jìn)入變革模式。

 

  長達(dá)兩年的萬科股權(quán)爭奪戰(zhàn)終于平息，郁亮的注意力得以聚焦業(yè)務(wù)層面。兩年間，萬科的銷售規(guī)模先后被恒大和碧桂園趕超，新業(yè)務(wù)的增長也未盡如人意，同時(shí)一線業(yè)務(wù)骨干積極性不高、人員流失率上升。郁亮必須發(fā)動(dòng)基層、提振士氣，讓萬科重回領(lǐng)先軌道。

 

  “這一年是郁亮?xí)r代的正式開始，他要打造一個(gè)真正帶有郁亮印記的萬科，去適應(yīng)新時(shí)代和新業(yè)務(wù)的需要。”一位萬科中層管理者評價(jià)說。

 

  2017年，萬科實(shí)現(xiàn)全年銷售額5298.8億元，位居行業(yè)第二。但是，今年以來，地產(chǎn)股多震蕩，加上第二大股東寶能持續(xù)的清倉行動(dòng)，讓萬科股價(jià)陷入下滑通道。曾經(jīng)連續(xù)5天一路下滑，市值蒸發(fā)近200億元。

 

  資本市場需要一個(gè)更具想象空間的萬科。從銷售額第一的位子上滑落后，許多人質(zhì)疑萬科是一家大而全、卻沒有招牌業(yè)務(wù)的公司。此外，萬科的業(yè)務(wù)集中在一二線城市，這恰恰是一個(gè)被政策、資金、土地嚴(yán)格限制的市場。

 

  高歌猛進(jìn)的開發(fā)時(shí)代漸行漸遠(yuǎn)之后，整個(gè)行業(yè)的下一個(gè)增長點(diǎn)在哪里？過去相當(dāng)長時(shí)間，行業(yè)進(jìn)入迷惘時(shí)，指引方向的總是萬科，但如今萬科自己似乎也陷入了迷惘。

 

  從去年至今，郁亮在萬科內(nèi)部發(fā)起一次又一次頭腦風(fēng)暴，不斷研討變革方案、不斷得出結(jié)論，又不斷推翻結(jié)論。和以往一樣，郁亮不給出答案，他把議題托付給一個(gè)個(gè)座談會(huì)，向每一個(gè)中基層要答案。這個(gè)過程漫長而疲憊，但對信奉民主管理哲學(xué)的郁亮而言，這是必須的過程、必須的代價(jià)。

 

  紅藍(lán)軍PK

 

  事業(yè)合伙人綱領(lǐng)是萬科的管理核心，在新綱領(lǐng)的討論中，萬科使用了紅藍(lán)軍模擬假想敵的模式。“紅軍”指代萬科領(lǐng)導(dǎo)層，“藍(lán)軍”是基層骨干，紅藍(lán)軍PK是以下級的新思路去挑戰(zhàn)、評判上級的決策

 

  郁亮比過去更忙了。

 

  在深圳大梅沙萬科總部，有關(guān)變革的會(huì)議常常持續(xù)一整天。知情人士說，郁亮盡可能全程參與這些會(huì)議。有一段時(shí)間，會(huì)議相當(dāng)密集，很多中高層甚至每周飛一次深圳。

 

  這次變革被認(rèn)為是郁亮上任萬科董事長之后的一號工程。在歷史上，萬科雖然多次發(fā)起變革計(jì)劃，但這一次郁亮投注了超乎以往的精力。

 

  第一個(gè)變革動(dòng)作來自萬科文化和思想理論體系。2017年，萬科最重要的動(dòng)作是編制事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，它是一次公司管理的深層創(chuàng)新。郁亮和萬科CFO孫嘉全程參與，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授周禹與麥肯錫團(tuán)隊(duì)配合協(xié)助。

 

  據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，編制綱領(lǐng)的討論使用了紅藍(lán)軍模擬假想敵的模式。這個(gè)模式中，“紅軍”指代萬科的領(lǐng)導(dǎo)層，“藍(lán)軍”是基層骨干。紅藍(lán)軍PK是以下級的新思路去挑戰(zhàn)、評判上級的決策。這么做的目的是開放視角，發(fā)現(xiàn)新問題。

 

  藍(lán)軍的主將是萬科高級副總裁譚華杰。譚曾經(jīng)出任萬科董事會(huì)秘書，在萬科股權(quán)爭奪戰(zhàn)中卸任，但多年來被認(rèn)為是郁亮身邊的智囊。藍(lán)軍成員來自全公司，招募對象是那些有想法的年輕人。

 

  PK之后，萬科總結(jié)出了事業(yè)合伙人的“四共”精髓：對時(shí)代、行業(yè)和企業(yè)未來發(fā)展方向要有“共識”，要“共創(chuàng)”優(yōu)秀業(yè)績和價(jià)值，“共擔(dān)”風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，與投資者和廣大利益相關(guān)方“共享”發(fā)展成果和利益。

 

  緊接著，從事業(yè)合伙人綱領(lǐng)落地出發(fā)，萬科啟動(dòng)第二個(gè)變革——全方位的組織重塑。重塑秉持的理念是，新理論要指導(dǎo)新實(shí)踐。因此萬科總部、各區(qū)域，甚至新業(yè)務(wù)都要加入到重建陣營中來。

 

  “這是一次任務(wù)導(dǎo)向的變革，簡單說就是為了多打糧食。”一位接近此次變革的萬科人士說。這么做的愿景是提升盈利能力，做強(qiáng)各類新業(yè)務(wù)，用組織迭代去拉升萬科銷售座次。

 

  《財(cái)經(jīng)》記者獨(dú)家獲悉，萬科還成立了許多變革小組。其中包括研究理論體系的光榮小組、研究激勵(lì)機(jī)制調(diào)整的耕耘小組、研究獎(jiǎng)金方案變化的收獲小組、研究組織重建的未來小組（又稱萬科集團(tuán)總部組織重建小組）等。

 

  前三個(gè)小組都在去年成立——從2017年至今，萬科的理論體系、獎(jiǎng)金方案和激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)做了相應(yīng)調(diào)整。

 

  從獎(jiǎng)金方案來看，萬科薪酬體系中獎(jiǎng)金歷來占大頭。2017年薪酬調(diào)整之后，一些人發(fā)現(xiàn)自己底薪微升，而季度獎(jiǎng)被取消，整體薪酬甚至有所下滑。一時(shí)間，萬科內(nèi)部怨言沸騰。

 

  一位萬科高管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，調(diào)薪是為了匹配萬科從垂直化管理到更扁平化的管理模式。

 

  “90%的人其實(shí)都加了底薪，之前萬科底薪的確低得不合理。”

 

  三個(gè)小組成立之后，組織重建變成當(dāng)務(wù)之急。隨后，從萬科集團(tuán)總部到區(qū)域，及一些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都相繼成立了組織重建小組。

 

  其中，萬科未來小組于2018年1月開始籌建，負(fù)責(zé)重構(gòu)總部。郁亮要求，集團(tuán)總部要從零出發(fā)，徹底重構(gòu)，目的是創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，更好地激發(fā)員工。但怎么重構(gòu)，他并未給出答案。

 

  總部的組織重建小組開始向全公司招募成員，選拔方式是命題作文，以文選人。初篩一輪之后，郁亮?xí)H自看這些文章，再作篩選。

 

  據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，文章的話題多是圍繞事業(yè)合伙人綱領(lǐng)和公司戰(zhàn)略對組織重建的意義。同時(shí)，要求大家寫書籍讀后感。萬科的內(nèi)部書單不斷擴(kuò)大，包括《人類簡史》、《未來簡史》、《哲學(xué)的故事》、《3G資本帝國》、《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《反僵化》等等。

 

  從這個(gè)路徑可見，郁亮信奉內(nèi)部PK、不怕失控，希望發(fā)動(dòng)一線骨干，認(rèn)為群策群力是萬科組織重建的命門。

 

  但是，萬科多位相關(guān)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，以文選人固然可以調(diào)動(dòng)許多人的積極性，可硬幣的反面在于，它也容易流于形式主義。寫得出大道理的人，不一定能夠解決實(shí)戰(zhàn)問題。

 

  在上述萬科中層管理者眼里，這件事最大的意義是萬科終于開始全面推進(jìn)組織變革了，而不再是以前那種局部調(diào)整。目前來看，這次貴在動(dòng)作本身，而不是變革的結(jié)論。

 

  特種部隊(duì)

 

  萬科總結(jié)出了一套組織重建的基本方向，概括為G-公司戰(zhàn)役、T-戰(zhàn)團(tuán)行動(dòng)、V-戰(zhàn)隊(duì)任務(wù)和K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗

 

  組織重建的號角吹響以后，除了集團(tuán)總部，萬科各區(qū)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也開始積極響應(yīng)。

 

  但是，和總部組織重建更傾向于發(fā)動(dòng)一線人員建言獻(xiàn)策不同，各區(qū)域的變革聚焦在各地實(shí)戰(zhàn)派的身上，更注重打造區(qū)域的“特種部隊(duì)”。

 

  目前，各地組織重建的基本宗旨是，要建立新型合伙組織。在這個(gè)基礎(chǔ)上，萬科各區(qū)域會(huì)根據(jù)自身特點(diǎn)做不同的變革方案。

 

  《財(cái)經(jīng)》記者獨(dú)家獲悉，萬科已經(jīng)總結(jié)出了一套組織重建的基本方向，概括為G-公司戰(zhàn)役、T-戰(zhàn)團(tuán)行動(dòng)、V-戰(zhàn)隊(duì)任務(wù)和K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗。

 

  這是一套富含咨詢公司氣息的理論。通俗來說，它是萬科試圖打破現(xiàn)有組織和各部門束縛，以任務(wù)為導(dǎo)向，去打造“特種部隊(duì)”的一種嘗試。

 

  G-公司戰(zhàn)役的是戰(zhàn)略。簡單來說，就是讓萬科骨干和中層更全面地介入公司戰(zhàn)略，讓每個(gè)部門的行動(dòng)計(jì)劃能夠與公司戰(zhàn)略方向匹配。它更聚焦戰(zhàn)略分解，抓大方向，而不要求每個(gè)月的任務(wù)分解。

 

  舉例來說，過去萬科許多部門常常不顧公司戰(zhàn)略，自己寫工作計(jì)劃，每個(gè)月?lián)溉蝿?wù)指標(biāo)。如今萬科只要求各部門把季度或半年度任務(wù)完成即可，無需每個(gè)月嚴(yán)格按指標(biāo)走。這是一種解放中層的變革。

 

  T-戰(zhàn)團(tuán)行動(dòng)是為戰(zhàn)略而發(fā)起的公司級行動(dòng)，它要承擔(dān)的是公司階段性任務(wù)，即必須打贏的仗。

 

  比如，萬科正在全面考核回款。戰(zhàn)團(tuán)在這時(shí)發(fā)揮作用，專門用來保障萬科某月某項(xiàng)目的回款額完成。

 

  戰(zhàn)團(tuán)還可以切割開發(fā)流程。操作一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目最難的是拿地到開盤的前期階段，據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，為了解決這個(gè)問題，廣州萬科曾經(jīng)把公司內(nèi)專家級員工組成一個(gè)戰(zhàn)團(tuán)，專門負(fù)責(zé)每個(gè)項(xiàng)目從拿地到開盤的工作，項(xiàng)目獎(jiǎng)金包更多傾斜給戰(zhàn)團(tuán)，以確保項(xiàng)目順利開盤，之后再把項(xiàng)目交給萬科新人去打理。如今這套打法要復(fù)制出去。

 

  V-戰(zhàn)隊(duì)任務(wù)，跨部門解決節(jié)點(diǎn)性任務(wù)，是特定戰(zhàn)團(tuán)下的隊(duì)伍。

 

  比如取證突破。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目總經(jīng)理需要取得項(xiàng)目預(yù)售證，過去需要求助于萬科項(xiàng)目發(fā)展部，由于屬于跨部門的工作協(xié)助，常常需要協(xié)調(diào)溝通較長時(shí)間，甚至被動(dòng)等待。

 

  戰(zhàn)隊(duì)鼓勵(lì)跨部門招募能臣，組建團(tuán)隊(duì)，認(rèn)領(lǐng)拿預(yù)售證的任務(wù)，拿下后給戰(zhàn)隊(duì)以獎(jiǎng)金鼓勵(lì)。這意味著，把之前漫長的節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，拆解成一個(gè)個(gè)專項(xiàng)項(xiàng)目，再組團(tuán)攻克。

 

  K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗。是在一個(gè)部門里試圖用新方式解決問題，把人和關(guān)鍵任務(wù)連接，它是V戰(zhàn)隊(duì)的組織過程。

 

  舉例來說，一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開盤在即，需要組建營銷團(tuán)隊(duì)，此前萬科是讓項(xiàng)目的營銷總監(jiān)來任命營銷人員。但采用K—關(guān)鍵戰(zhàn)斗后，就不再是任命制，而是由營銷部征集，自愿者舉手組建新隊(duì)伍，這么做可以激發(fā)基層的活力。

 

  顯然，萬科希望用“特種部隊(duì)”領(lǐng)任務(wù)的方式去激活一線。

 

  這種組織變革走的是“重賞之下必有勇夫”的思路，能者多勞多得。G戰(zhàn)役是收心之舉，統(tǒng)一戰(zhàn)略思想；T-戰(zhàn)團(tuán)是找能力最強(qiáng)的人做最難的事；V戰(zhàn)隊(duì)和K戰(zhàn)斗都是分解任務(wù)，有的放矢，攻堅(jiān)克難，獎(jiǎng)金激勵(lì)更直接。

 

  在一些城市，每個(gè)任務(wù)的獎(jiǎng)金包是從原有的總獎(jiǎng)金額度里提取，動(dòng)的只是獎(jiǎng)金存量。未來認(rèn)領(lǐng)并完成任務(wù)越多的人，越可能得到更多獎(jiǎng)金，反之則獎(jiǎng)金減少。

 

  萬科北方區(qū)域是將這一套玩法貫徹最為徹底的區(qū)域。“通過扁平化管理責(zé)任合伙人，相當(dāng)于把整個(gè)北方區(qū)域都變成了一家公司。”上述萬科中層管理者說。

 

  如今，一些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也在推進(jìn)這類組織變革。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，萬科商業(yè)地產(chǎn)在今年5月成立了組織重建小組，同樣按照任務(wù)型組織導(dǎo)向走。

 

  這一套打法更傾向于向內(nèi)部要效益，是在萬科現(xiàn)有商業(yè)模式下的內(nèi)部優(yōu)化手術(shù)。但不論戰(zhàn)團(tuán)還是戰(zhàn)隊(duì)，外部難題往往比內(nèi)部難題對業(yè)績影響更大。

 

  比如，在政府限價(jià)嚴(yán)格的城市，銀行信貸全面收緊，再多的戰(zhàn)團(tuán)與戰(zhàn)隊(duì)，一線人員再勤奮，可能也難以突破取證與回款難的問題。

 

  有人對這樣的手術(shù)抱懷疑態(tài)度。“激發(fā)基層的熱血并不能解決一切，這樣的變革是一種小聰明，用戰(zhàn)術(shù)的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，是一種體制內(nèi)的自嗨。”一位大型房企的中層管理者評價(jià)說。

 

  來自一線人員的抗性也不容忽視。管理層需要組織重塑，提升效率。但對基層骨干來說，升職與加薪是主要訴求。如果職級不升，當(dāng)各類V戰(zhàn)隊(duì)小組組長的好處只是多拿獎(jiǎng)金，參與變革的動(dòng)力能否持續(xù)會(huì)成問題。

 

  綜合來看，萬科四大區(qū)域正處在不同的發(fā)展階段，組織重建也在不同時(shí)期。

 

  相比其他三個(gè)區(qū)域，萬科中西部還沒有自成招牌的新業(yè)務(wù)。很多城市的銷售業(yè)績提升很快，但更多得益于國家中西部去庫存大計(jì)，區(qū)域整體利潤一般，大而不強(qiáng)。

 

  而萬科北京公司已經(jīng)大步轉(zhuǎn)型，走向任務(wù)型組織。北京區(qū)域內(nèi)其他公司仍在自我生存，大力追趕北京。

 

  在郁亮最為滿意的萬科南方區(qū)域，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，人員精簡高效，活力更足。如今炙手可熱的長租公寓業(yè)務(wù)，也是從深圳開始生根發(fā)芽。

 

  “腰軟事難成”

 

  “骨干中層是一家公司的腰部。腰太軟，事難成。”一位前萬科城市總說。每家公司都應(yīng)該重視那些上前線打仗的人，光有高層的戰(zhàn)略和城市總的指揮，是出不了成績的

 

  這一輪組織重建的主力軍是一線干活的人。他們被要求更有戰(zhàn)略高度，單兵作戰(zhàn)能力更強(qiáng)，能夠領(lǐng)取任務(wù)，能者多勞，提高公司效率。因此，這批人的能力至關(guān)重要，他們決定了萬科變革能走多遠(yuǎn)。

 

  據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，如今，萬科各地常有人才失血，覆蓋面從專業(yè)經(jīng)理到部門副經(jīng)理級別等業(yè)務(wù)骨干。理由無他，一為薪酬，二為職位。

 

  相比同行，萬科的固定薪酬對各地中基層員工而言，吸引力有限。在2016年薪資改革之前，萬科除獎(jiǎng)金外的固定薪酬水平大致在市場的50分位，即總體排名競爭力較差，但薪資改革之后，將調(diào)整額度重點(diǎn)傾斜給中基層員工，中基層員工由市場的50分位上升到市場的75分位，而高層基本保持不變。

 

  同時(shí)推行的跟投機(jī)制也穩(wěn)定了一部分人，但仍然有不少基層骨干離開了萬科。“在萬科，地產(chǎn)專業(yè)人才做得再好可能也就年薪六七十萬，可是去其他房企，可以輕松拿到百萬年薪。”一位地產(chǎn)獵頭說。在市場上，萬科中層如果愿意跳槽到其他房地產(chǎn)公司尤其是民營企業(yè)，他在職務(wù)上往往會(huì)直接跳升到高管，收入也會(huì)大飛躍。

 

  職位有限、晉升無門也是許多人選擇離開的原因。一位前萬科城市公司人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，他曾在萬科等升職等了四年。

 

  地方職位有限，領(lǐng)導(dǎo)不走或不升，他就得一直等下去。因?yàn)楣拘劫Y與職級掛鉤，職位不變，薪資也不能漲。最后熬不過，他還是走了。

 

  許多大公司進(jìn)入成熟階段后，人員提升的需求與公司發(fā)展的步伐不相匹配，這是必然會(huì)經(jīng)歷的一個(gè)陣痛期。

 

  碧桂園也曾經(jīng)面臨同樣的問題，但它通過縣城全覆蓋計(jì)劃，在新戰(zhàn)場創(chuàng)造出了大量的新職位，釋放了一大批人的晉升訴求；華夏幸福則通過職級、職位和薪資的分離來規(guī)避這類尷尬。

 

  地產(chǎn)行業(yè)里的大公司很少會(huì)突然崩塌，大多數(shù)情況是慢慢走向平庸。

 

  業(yè)界認(rèn)為，一家大公司走向平庸的標(biāo)志之一，就是當(dāng)它越來越留不住精英骨干的時(shí)候。

 

  雖然郁亮一直在強(qiáng)調(diào)人才的重要。但是，在加薪這個(gè)話題上，他的態(tài)度一度非常保守。

 

  據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，一位萬科前人力資源高管曾經(jīng)在走訪萬科各地方公司并匯集員工心聲之后，找郁亮開了一次薪酬會(huì)。他反映了一線人員的訴求，認(rèn)為萬科不能沒有合理薪酬，要求給大家加薪。

 

  結(jié)果，這項(xiàng)提議被郁亮拒絕了。

 

  此舉或許是考慮了股東利益，及公司的付出與回報(bào)是否平衡。但它也從側(cè)面反映出，萬科是一家信奉資本更甚的公司，一線人才的重要性并沒有被放在第一位。

 

  這正是中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展到今天，許多開發(fā)商帶給市場的直觀感受。在這個(gè)資本為王的行業(yè)，許多人認(rèn)為資本是能量之源，資本比人才更重要。尤其當(dāng)市場順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，有資本就有土地，手上有地，就不怕沒人來。甚至公司骨干的流失也不會(huì)給公司帶來直接的業(yè)績影響。

 

  但是房地產(chǎn)是典型的周期性行業(yè)，一旦市場進(jìn)入下行期，公司的地方管理層帶領(lǐng)一幫學(xué)生兵打仗的弊端，就會(huì)暴露無遺。

 

  盡管萬科已經(jīng)做了適當(dāng)?shù)男匠暾{(diào)整，但萬科中基層薪酬水平在行業(yè)瘋狂挖人的情況下依然面臨相當(dāng)大的壓力，各地對薪酬與晉升空間的抱怨并未消失。

 

  薪酬問題也與萬科績效考核和獎(jiǎng)金分配體制有關(guān)。在萬科城市公司，考核一個(gè)人的績效及獎(jiǎng)金分配，有時(shí)依靠領(lǐng)導(dǎo)的印象分評判，地方管理層在考核上的權(quán)力缺少約束。

 

  “人力資源正在變成地方領(lǐng)導(dǎo)層的刀。和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的人，一般就能得到較好的年度評分。”上述萬科員工說。

 

  上述萬科高管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，萬科已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)弊端，并且在公司內(nèi)嘗試推行多人共同打分，評定員工績效的方式來分配獎(jiǎng)金，規(guī)避之前獎(jiǎng)金分配上過于人治的問題。

 

  他們也希望在推行各類戰(zhàn)隊(duì)和戰(zhàn)團(tuán)，走任務(wù)突破路線的時(shí)候，通過任務(wù)完成效果來分配獎(jiǎng)金，量化考核結(jié)果，改變之前分配不公的問題，留住那些正在出走的業(yè)務(wù)骨干。

 

  “骨干中層是一家公司的腰部。腰太軟，事難成。”一位前萬科城市總說。每家公司都應(yīng)該重視那些上前線打仗的人，光有高層的戰(zhàn)略和城市總的指揮，是出不了成績的。

 

  其實(shí)，萬科過去并不是這樣。

 

  早年的萬科有一種自下而上的精英主義，許多創(chuàng)新都源自基層，上層做出的決策，基層可以在執(zhí)行中去優(yōu)化與修正。這和很多中央集權(quán)型房企，員工只重執(zhí)行的企業(yè)文化頗為不同。

 

  “那時(shí)，萬科的‘大腦’其實(shí)是由無數(shù)有活力的基層員工組成的。”上述萬科中層管理者說，整個(gè)公司上下都充斥著理想主義精神，公司內(nèi)部自由平等，尊重專業(yè)意見。很多人拿著很少的錢，還自發(fā)加班，只是因?yàn)楸还緝r(jià)值觀感召。

 

  但當(dāng)萬科跨入千億規(guī)模，并不斷放大，這種小而美的理想主義公司氣質(zhì)必然被沖刷，萬科開始從精英公司變成大眾公司。大量不同背景的人被引入公司，他們在幫助做大公司的同時(shí)，也在沖擊原有的萬科文化。

 

  老萬科人不斷離職，新人不斷進(jìn)駐，萬科完成新一輪迭代。到2014年，伴隨更多人的離開，萬科靠理想主義價(jià)值觀去帶動(dòng)一線積極性的局面，已經(jīng)大不如前。

 

  這些局面正是萬科掀起跟投制度，用利益去激勵(lì)一線的背景。今年以來，萬科開始將跟投制從地產(chǎn)項(xiàng)目逐步擴(kuò)大到創(chuàng)新業(yè)務(wù)上。

 

  “原來的那一套精神療法不管用了，管理層只能不斷發(fā)明出新的東西去激勵(lì)一線，比如事業(yè)合伙人制度。”一位萬科區(qū)域人士說。

 

  在股權(quán)大戰(zhàn)之前，郁亮信奉失控策略，地方公司內(nèi)部競爭，相互“賽馬”，集團(tuán)總部務(wù)虛大放權(quán)；股權(quán)大戰(zhàn)時(shí)，郁亮又提出學(xué)習(xí)華為，倡導(dǎo)全民狼性；股權(quán)大戰(zhàn)后，萬科通過并購去爭奪創(chuàng)新業(yè)務(wù)市場，統(tǒng)籌公司各地新業(yè)務(wù)，做平臺化管理；如今，郁亮又開始組織重建，重洗一線格局，打造“特種部隊(duì)”。

 

  萬科一直在推翻過去的自己，表現(xiàn)出遠(yuǎn)超同行的危機(jī)感。但是，萬科的很多新變革成效有待觀察。

 

  “萬科式變革總是注重激發(fā)人心中的熱情，而不是恐懼。”一位前萬科中層人士說，曾經(jīng)的賽馬機(jī)制，固然放大了萬科的地方業(yè)績，但始終沒有培育出成熟的創(chuàng)新業(yè)務(wù)自生系統(tǒng)。最終，萬科仍然是用并購的手段去爭搶賽道。

 

  全公司學(xué)華為的氣氛，如今也已經(jīng)淡化。一位萬科高管在公司內(nèi)部說，萬科不是華為，萬科也學(xué)不了華為。

 

  華為的狼性建立在員工持股且高薪的基礎(chǔ)上，地方高激勵(lì)，總部集成大平臺對地方做把控與約束，對沒完成任務(wù)的人做嚴(yán)格淘汰。而萬科地方權(quán)力大，總部對一線不是強(qiáng)管控，員工薪酬在行業(yè)中競爭力有限。在對待未完成任務(wù)的管理層時(shí)，萬科也溫情許多，更講人情，傾向于多給機(jī)會(huì)。這些恰恰都是華為的反面。

 

  “萬科要學(xué)華為，就得先把集團(tuán)總部膨脹到1000人。”上述萬科高管說，但這是不可能的，有違郁亮的“小總部”戰(zhàn)略。此前，萬科總部每進(jìn)一個(gè)人，甚至都要郁亮親自審批，把控很嚴(yán)。真正與華為模式類似的是碧桂園，并不是萬科。

 

  尋找新大陸

 

  據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，上任董事長后，為了確保上任以后第一份公司成績單開門紅，郁亮發(fā)明了一個(gè)區(qū)域“連坐制”，要求區(qū)域間互助，共同完成2017年5000億元的銷售任務(wù)。此前，任務(wù)是分解到各區(qū)，各自完成即可。

 

  2017年12月，郁亮把四大區(qū)域CEO王海武（中西部）、張紀(jì)文（南方區(qū)域）、劉肖（北方區(qū)域）、張海（上海區(qū)域）召集在一起開了一個(gè)會(huì)。當(dāng)月初，萬科廣深和中西部區(qū)域率先完成了年初銷售額指標(biāo)。會(huì)上，郁亮要求已經(jīng)完成任務(wù)的區(qū)域給還沒完成任務(wù)的北京與上海區(qū)域加油，幫助他們?nèi)ν粨簦瑒?wù)必確保年初董事會(huì)定下來的銷售任務(wù)能夠完成。

 

  他規(guī)定，從今以后，萬科四大區(qū)域的核心團(tuán)隊(duì)能夠拿到多少獎(jiǎng)金，不再根據(jù)各自區(qū)域達(dá)標(biāo)情況，而取決于四大區(qū)域是否都完成銷售任務(wù)。如果有區(qū)域沒有達(dá)標(biāo)，其他區(qū)域的獎(jiǎng)金也跟著打折扣。

 

  萬科在2017年實(shí)現(xiàn)全年銷售額5298.8億元，任務(wù)完成。最終，郁亮從萬科總部獎(jiǎng)金池里單獨(dú)拿出了1億元，獎(jiǎng)勵(lì)四大區(qū)域全體員工。

 

  重賞之下，是萬科追逐業(yè)績的緊迫感。

 

  今年以來，地產(chǎn)股多震蕩，許多開發(fā)商把保衛(wèi)市值看做公司頭號議題。資本市場對地產(chǎn)商炒作各種業(yè)務(wù)方向與概念不再感冒，業(yè)績才是股價(jià)的壓艙石。

 

  萬科股價(jià)也在波動(dòng)之列，資本市場需要一個(gè)更有實(shí)力也更具業(yè)績想象空間的萬科。從銷售額第一名的位子上滑落之后，許多人開始質(zhì)疑萬科沒有招牌業(yè)務(wù)。

 

  不同于碧桂園有縣城造房運(yùn)動(dòng)，融創(chuàng)有一二線高端住宅，華夏幸福有產(chǎn)業(yè)新城，萬科是在一二線城市針對剛需白領(lǐng)客戶起家，這讓它在涉足高端型項(xiàng)目上面臨同行夾擊；而在做長租公寓、物流地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老業(yè)務(wù)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)嘗試時(shí)，萬科也更多停留在收購與養(yǎng)護(hù)層面，它們始終沒法在業(yè)績上貢獻(xiàn)大頭。