來源：@首席數(shù)智官（ID：shouxishuzhiguan）

hello 大家好，我們是首席數(shù)智官，研究產(chǎn)業(yè)數(shù)字化已經(jīng)10年。

在長期的工作中，我們一直試圖尋找「新品牌是如何借助數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)快速崛起」的答案。

為此，我們走訪了大量知名企業(yè)，與上千位技術(shù)專家、創(chuàng)業(yè)者、前輩同行等一線精英們交流學(xué)習(xí)，看他們是如何利用數(shù)字化技術(shù)來創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會，打造新的爆款產(chǎn)品。

我們希望把這些技術(shù)影響商業(yè)創(chuàng)新的案例分享給你們。

關(guān)注我，每天給你講一個商業(yè)案例。

今天我們要給你講的是：第四范式CEO戴文淵：能否讓客戶多賺錢，才是數(shù)字化最重要的核心點(diǎn)。

如今，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)開始進(jìn)入深水區(qū)。千行百業(yè)都在加速進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)。當(dāng)然，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)由于不具備數(shù)字化建設(shè)的能力，需要依靠外部數(shù)字化服務(wù)商的能力完成自身轉(zhuǎn)型。成立于2014年的第四范式就是這樣一家致力于通過AI決策幫助企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司。

公開資料顯示，第四范式是一家人工智能技術(shù)與服務(wù)提供商，數(shù)據(jù)科技驅(qū)動行業(yè)應(yīng)用的創(chuàng)新者，業(yè)務(wù)是利用機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測與挖掘，揭示出數(shù)據(jù)背后的規(guī)律，幫助企業(yè)提升效率、降低風(fēng)險，獲得更大的商業(yè)價值。

第四范式創(chuàng)始人兼CEO戴文淵博士是遷移學(xué)習(xí)領(lǐng)域的早期學(xué)者，論文引用數(shù)位于該領(lǐng)域世界第三位。曾獲ACM國際大學(xué)生程序設(shè)計(jì)競賽世界冠軍。

他是首位獲得中國智能界最高獎“吳文俊人工智能科學(xué)技術(shù)獎”一等獎的企業(yè)家，曾入選《麻省理工科技評論》35位35歲以下科技創(chuàng)新杰出精英、《財(cái)富》中國40位40歲以下商界精英；曾獲“北京青年五四獎?wù)隆?；曾任百度“鳳巢”系統(tǒng)總架構(gòu)師、華為諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室主任科學(xué)家。

作為一家致力于通過AI決策幫助企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司，第四范式積累了大量通過智能服務(wù)使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)逆勢擴(kuò)張、模式躍遷、領(lǐng)先行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)的今天，第四范式創(chuàng)始人兼CEO戴文淵認(rèn)為，在戰(zhàn)略數(shù)字化的當(dāng)下，企業(yè)要盡快實(shí)現(xiàn)用計(jì)算機(jī)能夠理解的方式翻譯公司戰(zhàn)略，完成戰(zhàn)略、評價、決策一條線的數(shù)字化。

戴文淵直言，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大阻力其實(shí)來自于“少賺錢”。“能否讓客戶多賺錢，才是數(shù)字化最重要的核心點(diǎn)?！?/p>

01 數(shù)字化技術(shù)到底能夠給企業(yè)經(jīng)營帶來多大變化？

十年前，我們第一次和一家非常領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)聊他們在建的數(shù)據(jù)平臺。我們當(dāng)時問他們大數(shù)據(jù)平臺今年的KPI是什么？他們回答：“今年的KPI是收集70PB的數(shù)據(jù)”。70PB的數(shù)據(jù)在十年前是比較大的量，雖然今天看可能不算什么。

五六年前，大家已經(jīng)不太談我們的數(shù)字化是收集多少PB或者多少TB的數(shù)據(jù)，而是談?wù)摂?shù)字化工作對企業(yè)業(yè)務(wù)有什么幫助。

最近一兩年，我非常清晰地感受到，大家不再談?wù)摯髷?shù)據(jù)或者AI幫助業(yè)務(wù)提升了多少，而是上升到了戰(zhàn)略級別。所謂的戰(zhàn)略級別，即不再是幫助某一個具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)提升，而是提升戰(zhàn)略上的核心競爭力。

同樣，在組織上的最大變化是數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐漸從CIO的事情變成了CEO的事情。越來越多CEO關(guān)注的不是公司是否建了大數(shù)據(jù)平臺、收集了多少數(shù)據(jù)、是否有數(shù)據(jù)中臺，而是在數(shù)字化上的投入是否幫助企業(yè)競爭力得到更大的提升。

這些是最近幾年我們感覺到的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)的變化信號。

02 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中最大的難點(diǎn)是什么？

最近幾年數(shù)字化轉(zhuǎn)型到了深水區(qū)，進(jìn)入到了期望用數(shù)字化技術(shù)幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略核心競爭力的階段，首先要干的第一件事情叫做戰(zhàn)略數(shù)字化。

不是數(shù)字化的戰(zhàn)略，而是把企業(yè)戰(zhàn)略的數(shù)字化。

戰(zhàn)略數(shù)字化面臨的主要問題是：計(jì)算機(jī)只能讀懂?dāng)?shù)字，無法讀懂絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略。

比方說我們曾經(jīng)和一些零售企業(yè)合作，他們說他們的核心競爭力是供應(yīng)鏈，或者說他們的核心競爭力是門店的經(jīng)營能力，這件事對于人來說是聽懂了，但是對于計(jì)算機(jī)來說，它聽不懂什么叫核心競爭力是供應(yīng)鏈，可能把它理解成供應(yīng)鏈的邊際成本，門店的核心競爭力有可能要把它翻譯成門店的坪效，像這樣的數(shù)字化的表述才是計(jì)算機(jī)能聽懂的。

第二步是對于數(shù)據(jù)，或者說對AI來說最擅長的是什么？是指哪打哪。

如果告訴AI我要提升營銷的成功率，AI就知道我提升營銷的成功率。AI最怕的不是提升不了營銷的成功率，最怕的是提升了營銷成功率對這個企業(yè)也沒有用。因?yàn)樗膯栴}不是賣不出去，它的問題是造不出來。

第三個是評價數(shù)字化。現(xiàn)在我們也遇到了比較大的組織上的挑戰(zhàn)。

過去企業(yè)的評價大多是層層的匯報式的評價，工作做完后做個PPT給領(lǐng)導(dǎo)匯報這樣的形式。在匯報中難免會有部分的失實(shí)，如果是小公司可能沒關(guān)系，但當(dāng)一個企業(yè)到達(dá)了幾千人、上萬人的時候，這樣的匯報形式就會導(dǎo)致企業(yè)一把手獲得的信息和實(shí)際情況差距很大的問題。評價數(shù)字化能有效地解決語言反饋失真的問題。

如果放到五年前，可能最大的挑戰(zhàn)是怎么用AI把業(yè)務(wù)效果做出來；現(xiàn)在重要的是怎么把戰(zhàn)略、評價、決策這一條線完成數(shù)字化，同時形成一個匹配這一條線的數(shù)字化的組織體系，把數(shù)字化技術(shù)提升的業(yè)務(wù)效果匹配上企業(yè)的戰(zhàn)略核心。

03 數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否穿透部門壁壘，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織轉(zhuǎn)型？

這個話題當(dāng)我們開始做第四范式以后，跟更多的傳統(tǒng)企業(yè)合作后特別有感觸。因?yàn)樵瓉碓诨ヂ?lián)網(wǎng)公司，我們從第一天開始就是數(shù)字化的，所以沒有意識到會有這樣的問題。

很多時候看北極星指標(biāo)，對北極星指標(biāo)的優(yōu)化是寫在自己的血液里。但是到了和傳統(tǒng)企業(yè)合作的時候，確實(shí)感受到了組織上的一些阻力。

我說一個大家多多少少都遇到過的：銀行最近這些年都在講客戶為中心。我有一個感受，當(dāng)然這是前幾年，現(xiàn)在可能已經(jīng)不是這樣了。

在沒有提數(shù)字化以客戶為中心之前，我生日的時候銀行是不會理我的。但是以客戶為中心了以后，突然某一天我生日的時候，我收到了同一家銀行的三個短信祝我生日快樂，分別是它的信用卡部門、存款部門、貸款部門，分別給我發(fā)了三個生日快樂，因?yàn)樗麄兏髯灶I(lǐng)了以客戶為中心的KPI。

最近這一兩年我們和很多金融機(jī)構(gòu)合作，他們會說到我們給部門定了一個AUM，要提升客戶的AUM。個金部門把AUM提升了，為什么最后我們?nèi)械臎]有提升呢？最后發(fā)現(xiàn)是個金把信用卡部門的AUM搶過來了。所以要調(diào)整，要看客戶在全行的AUM有沒有提升，而不是說只看在某一個部門的AUM有沒有提升，這樣才能評價出對整體目標(biāo)的提升。

比較關(guān)鍵的一方面是目標(biāo)，另外一方面是激勵。激勵來自于組織里面每一分子的動力。

中國人很聰明，很勤勞。怕的不是大家不會做，怕的是激勵不到位沒有動力去做。

我分享一個例子，是我們最早的餐飲的客戶。當(dāng)時我們跟他合作的時候，他們剛上了他們的APP，用APP點(diǎn)餐，他們通過一輪推廣以后大概有20%的客戶裝了，我們問他們?yōu)槭裁词?0%？為什么不能更多一點(diǎn)？

他們說其實(shí)是有比較大的阻力的。為什么呢？因?yàn)橛肁PP點(diǎn)餐客單價是低于在柜臺上點(diǎn)餐，那個時候他們?nèi)ネ茝V在柜臺上掃碼下載APP，每個門店都把二維碼按住了，不讓客戶掃碼，因?yàn)槊繏咭粋€碼，他的收入就下降了。

所以，其實(shí)不是說大家不知道數(shù)字化，不知道在線化，大家也充分知道未來要擁抱，但是你讓大家少賺錢了這個事就很難推下去。

我們后來和他們?nèi)ヌ接懀覀兡懿荒茏孉PP的客單價提升，這個問題在于APP里面整個的優(yōu)化來自于科技部門，科技部門的KPI是穩(wěn)定性，APP不要宕機(jī)，至于賺多少錢不是科技部門的事情。

聊到這個話題以后，后面的答案已經(jīng)比較簡單了，只不過是我們能不能做到。

這家企業(yè)比較激進(jìn)，給科技部門的激勵就是客單價每提升1%就有獎勵，這個出臺了以后，就是一個又一個的優(yōu)化。日積月累1%這樣的提升，半年以后第一次APP點(diǎn)餐的客單價高于了線下柜臺。讓店員也可以賺到更多的錢，大家自然有動力幫助你去推廣這件事情。

現(xiàn)在我們可以看到，我們?nèi)ヒ恍┻B鎖餐飲，收銀機(jī)在哪里我們都不知道，甚至?xí)咽浙y機(jī)藏起來。利益的驅(qū)使讓店員鼓勵大家都去下載APP。

當(dāng)然這個話題對不同的企業(yè)不一樣，每個企業(yè)我們實(shí)現(xiàn)的訴求不一樣，我們可能激勵的方式，激勵的方向可能也會不一樣，但是有一些地方是共通的。

比如科技人員是否能夠得到業(yè)務(wù)效果提升的激勵和怎么能夠讓一線的業(yè)務(wù)人員賺更多錢，這兩個如果都能做到的話，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的阻力就消除了。

你認(rèn)為掃碼點(diǎn)餐有必要嗎？歡迎在評論區(qū)留言告訴我們。

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