距離貝殼宣布將以15.5億元收購愛空間，已經(jīng)過去一個多月，這段時間行業(yè)里有很多討論，同時伴有一絲焦慮情緒，焦慮在以后的內(nèi)容再說，這一次我們想結合“接近”貝殼和愛空間雙方的業(yè)內(nèi)朋友，談一談對收購愛空間的理解，僅代表不同視角的看法，供參考。

《樹懶》此前的內(nèi)容也提到過，從對業(yè)務的探索時間上看，貝殼（鏈家）并非是家裝行業(yè)的“新人”，而是已經(jīng)進入行業(yè)10年，最早可追溯到2013年2月成立的鏈家裝修事業(yè)部，往后這些年，一直以投資等不同方式試水家裝業(yè)務，也覆蓋到幾家企業(yè)。

比較有記憶點的兩件事：一件是2015年，鏈家與北京萬科成立合資公司萬鏈裝飾（2020年萬科退出，貝殼接盤，現(xiàn)在該品牌已不再運營），可能貝殼更愿意將2015年的時間點定義為正式進入家裝領域；另一件是2020年4月，貝殼成立2周年之際，正式推出“被窩家裝”。

最近的三年里，貝殼成為家裝行業(yè)的活躍者，并將其納入到新戰(zhàn)略體系里，2021年底，貝殼提出“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略，一體代表房產(chǎn)交易服務，兩翼分別代表家裝家居和惠居（租房）業(yè)務。從房產(chǎn)交易延伸到居住服務鏈條，家裝業(yè)務成為幫助消費者從“買到房”到“住得好”的重要驅(qū)動。2023年7月，提出“一體三翼”，在原來的基礎上增加貝好家業(yè)務。

“翻越第二座山”成為貝殼這個組織的“新目標”，并為此開始了大手筆的收購，2021年7月，宣布以不超過80億元的總對價收購圣都裝飾100%股份，成為翻越第二座山的標志性事件。收購愛空間則成為繼收購圣都裝飾以來，貝殼在家裝行業(yè)開啟的一筆新收購。

貝殼的流量優(yōu)勢為新業(yè)務的擴張?zhí)峁┝朔浅娪辛Φ闹?，這也是讓行業(yè)羨慕的地方。2021年，貝殼在家裝家居的收入1.97億元，2022年4月，對圣都的收購全面完成，團隊和品牌融合，業(yè)績開始合并，并開啟全國化的復制。2022全年實現(xiàn)合同額54億元，收入50.47億元，成本36億元。

最近發(fā)布的2023年第三季度財報顯示，貝殼家居家裝實現(xiàn)收入31.77億元，營業(yè)成本22.52億元；前三季度，家居家裝合同額94億元，營業(yè)收入72.10億元，營業(yè)成本50.77億元，毛利率29.58%。北京、上海、杭州等10個城市實現(xiàn)連續(xù)2個季度單城市營業(yè)利潤盈利。

應該說，貝殼通過資本的力量，再加上家裝業(yè)務能力的發(fā)育，初步在規(guī)模上與同行拉開了差距，聚焦北京市場的被窩家裝預計年合同額將達到20億元。

貝殼對家裝行業(yè)的進攻勢頭很兇猛，引發(fā)了很大范圍的關注度，也產(chǎn)生了很大的影響，不僅僅是業(yè)績層面的快速超越，還有對同行心理上的沖擊。而對于愛空間的收購，為家裝業(yè)務的規(guī)模破局添磚加瓦，但這次為什么是愛空間，僅僅為了規(guī)模嗎？或許不是。

根據(jù)我們自己的觀察，以及結合與業(yè)內(nèi)人士的交流訪談，梳理出一些核心觀點。

兩家企業(yè)多少有些緣分。了解行業(yè)的朋友都知道，2015年，萬鏈裝飾成立之后，行業(yè)總是有意無意把愛空間與萬鏈放在一起比較，兩家企業(yè)的氣質(zhì)接近。在投資或收購相關的話題上，愛空間是與包括阿里、京東在內(nèi)的巨頭接觸最多的家裝公司，跟貝殼也不是第一次談，只是出于很多原因最后沒能走在一起。

客觀講，愛空間是互聯(lián)網(wǎng)家裝時代少有的、剩下來的且還在不斷發(fā)展創(chuàng)新的企業(yè)之一，至今已經(jīng)走過9年的發(fā)展歷程。過去幾年，愛空間還是有一定壓力的，既要應對市場內(nèi)卷、同行像素級的模仿，又要面對人員流失和團隊人心波動，好在扛住了，雖然業(yè)績規(guī)模上沒有占據(jù)第一，但至少還保持了創(chuàng)新的底色和基因。即便市場競爭異常激烈，愛空間并沒有輸，北京大店已經(jīng)打造成為單店10億業(yè)績規(guī)模的標桿，經(jīng)常有北京乃至全國的裝企同行來參訪學習。

對家裝行業(yè)來講，過去9年，也經(jīng)歷了一個“質(zhì)疑愛空間，理解愛空間，成為愛空間”的過程。

如果家裝公司有版本的話，愛空間屬于3.0版本，已經(jīng)在向產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)型。家裝公司的1.0，只是可以提供設計服務和有組織的包工隊，少量的商品陳列，商品陳列都要靠商家，靠撮合，掙扣點；家裝公司2.0，業(yè)主的消費可以在家裝公司的體驗場館一站式購齊，商業(yè)價值靠管理，靠壓榨設計師、工長、商家獲利；1.0和2.0版本，本質(zhì)上是勞務，是個體戶，規(guī)模不經(jīng)濟，管理邊際收益低。

目前行業(yè)中主流的整裝公司，只是在供給端豐富了供給，部分環(huán)節(jié)實現(xiàn)了數(shù)字化管理。本質(zhì)上生產(chǎn)關系沒有改變（從這個角度上看，圣都的確太貴了）。愛空間已經(jīng)有了產(chǎn)品驅(qū)動，生產(chǎn)關系重構的痕跡。這些都得益于過愛空間在產(chǎn)品/供應鏈、信息化系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)工人三大基礎設施上的長期投入，使得在轉(zhuǎn)化率、人效、坪效上領先于行業(yè)。

如果說圣都的收購，幫助貝殼在資本市場講了一個規(guī)模增長的故事，那么愛空間從“效率提升”的角度講了一個更性感的故事，對行業(yè)發(fā)展更有借鑒意義。

一直以來，愛空間都是做得相對較重，這樣是為了讓用戶更輕。其對生產(chǎn)關系的重構在于，通過產(chǎn)品研發(fā)、標準化商品交互、直采供應鏈、自建倉儲歸集管理、準時配送、直管工人的標準交付安裝，最終完成確定性的服務閉環(huán)。在這個過程中，商品的貨權轉(zhuǎn)移，企業(yè)有了定價自由。傳統(tǒng)裝企沒有貨權，毛利永遠在博弈。

借助技術中臺對交付環(huán)節(jié)的賦能，商品的交付，企業(yè)自行排布工序，自行安排直管產(chǎn)業(yè)工人，工序銜接有序，只有料等人，不會人等料。即使出現(xiàn)工序、質(zhì)量糾紛，也定義為內(nèi)部矛盾，并在內(nèi)部解決，不存在推諉扯皮的情況，效率和口碑都處于受控狀態(tài)，這些都是生產(chǎn)關系重構的表現(xiàn)，某種意義上，愛空間也是新的生產(chǎn)力的價值樣本。

運用新的管理結構、信息化賦能、融入企業(yè)文化等方式，打破原有的利益結構，打造出一套能夠改變實際行動，進而創(chuàng)造成果的機制，這是愛空間區(qū)隔于其他公司的地方，也是很多公司“理解并成為愛空間”的原因所在。

目前愛空間在到店轉(zhuǎn)化、效率提升、交付層面所積累的領先優(yōu)勢，實際上正是貝殼一體三翼戰(zhàn)略中最缺少的一環(huán)，被窩家裝依托于鏈家的強勢市場和流量先發(fā)優(yōu)勢，短時間在業(yè)績層面沖到第一，但是在到店轉(zhuǎn)化維度上仍然有較大的提升空間，最大的考驗是能不能接得住流量，能不能提供真正與消費者相匹配的產(chǎn)品，以及具不具備大規(guī)模交付的能力。

有人會挑剔于愛空間的盈利水平，家裝公司的盈利目前最大的變數(shù)在獲客成本，這個大問題恰恰在聯(lián)姻后完美結合，貝殼可以在獲客環(huán)節(jié)上給予支持。（這中間有一定客觀因素，2022年的線下門店營業(yè)時間大概只有2/3，不能算是一個完整年，2021年的經(jīng)營數(shù)據(jù)相對更有參考價值）

三個品牌的協(xié)調(diào)。完成對愛空間的收購之后，貝殼旗下已經(jīng)有被窩、愛空間、圣都三個品牌，從客單價的角度來看，三個品牌的重疊度還是非常高，賽馬機制在裝修行業(yè)中是否高效，仍然是個未知數(shù)。接下來，貝殼需要好好協(xié)調(diào)三個品牌的關系，打磨自己的運營體系，在當前的流量池下，設計出一條更高效率的發(fā)展路徑。

這里不妨增加一個猜想：三個品牌會沿著不同的發(fā)展路線向前走，參照現(xiàn)在的經(jīng)紀體系，被窩家裝可能會發(fā)展成為直營品牌，例如，鏈家；愛空間會逐步發(fā)展成為加盟品牌，例如，德祐。圣都還很難評價，畢竟已經(jīng)覆蓋了超過180家門店。

接下來，貝殼會不會繼續(xù)選擇收購？收購對象會是誰？還是選擇忍一忍，坊間傳言很多。但是高端市場，貝殼大概率不會放棄，這也是一塊有吸引力的蛋糕，如果瞄準這個市場，那么以尚層為代表的別墅大宅裝飾公司會不會是下一個要考慮的標的？不得而知，可能貝殼也沒有完全想清楚。