來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

羅森（江浙滬區(qū)域）單店銷售額已恢復(fù)至2019年（疫情前）水平。但對(duì)于2024年規(guī)劃，羅森依然以“求穩(wěn)”為主，穩(wěn)中求進(jìn)。

恢復(fù)并不容易，2023年對(duì)便利店企業(yè)來說變化頻出，零食折扣店、夫妻老婆店等異業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分流了大量生意。有區(qū)域便利店相關(guān)負(fù)責(zé)人向《第三只眼看零售》反饋，“近期不少便利店系統(tǒng)來客數(shù)、銷售額均同比下滑?！?/p>

羅森能夠增長，在于一系列“向內(nèi)”布局。上海羅森便利有限公司副總經(jīng)理何韻民表示，下行周期還將持續(xù)，便利店經(jīng)營者一定要保持定力。羅森現(xiàn)階段不會(huì)通過拓展所謂新業(yè)態(tài)來尋求增長，而是把便利店基本盤做好。

例如圍繞運(yùn)營來說，羅森本就是以精細(xì)化運(yùn)營為重的日系標(biāo)準(zhǔn)化便利店，但在一系列內(nèi)部調(diào)整中，羅森認(rèn)為其選址、選品、促銷、會(huì)員運(yùn)營等顆粒度還不夠細(xì)，仍然能夠進(jìn)一步細(xì)化調(diào)整。僅就商圈劃分，羅森劃分路邊店、學(xué)校店、寫字樓店、高檔社區(qū)店、一般社區(qū)店、地鐵交道軌道店等加上在一線、二線、三線的城市維度進(jìn)一步細(xì)化出17個(gè)分類單元，并以此指導(dǎo)門店選品訂貨、陳列、SKU、運(yùn)營等細(xì)節(jié)上精細(xì)化。

上述案例從一個(gè)切面解釋了老牌日系便利店企業(yè)為什么能夠持續(xù)增長，即所有的生意都可以再做一遍。羅森接下來的發(fā)力方向，也是在推進(jìn)強(qiáng)系統(tǒng)體系、強(qiáng)精細(xì)化運(yùn)營、強(qiáng)商品力、強(qiáng)供應(yīng)鏈、強(qiáng)用戶運(yùn)營這些看似“老生常談”的基礎(chǔ)上，疊加數(shù)字化布局和線上線下一體化運(yùn)營。

亮點(diǎn)在于，羅森的基礎(chǔ)工程顆粒度更細(xì)，創(chuàng)新動(dòng)作以“小步快走”為主。

例如針對(duì)數(shù)字化布局，何韻民認(rèn)為一定要基于消費(fèi)者需求、以店鋪POS中心化的新零售數(shù)字化在羅森落地運(yùn)營，使其與便利店運(yùn)營人的經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合。羅森為此也成立了推動(dòng)跨部門協(xié)調(diào)合作的數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新辦，專班組織，不回避內(nèi)部阻力，更好地統(tǒng)籌引領(lǐng)推展到各個(gè)業(yè)務(wù)維度，以“一把手工程”定位推動(dòng)進(jìn)程。

對(duì)于線上線下一體化，羅森系統(tǒng)內(nèi)美團(tuán)、餓了么等O2O即時(shí)零售平臺(tái)銷售占比達(dá)到10%，已經(jīng)成為消費(fèi)者生活方式，也是羅森的增量來源。但羅森希望今后能推動(dòng)線上下單、到店自提。相比較到家服務(wù)7-8元/單的平均履約成本，從長遠(yuǎn)看履約成本的博弈，也是便利店發(fā)揮近場(chǎng)價(jià)值的渠道優(yōu)勢(shì)。

讓運(yùn)營顆粒度更細(xì)

從前、后端固本

現(xiàn)階段，“固本”是羅森的關(guān)鍵詞。

這主要基于羅森的兩個(gè)判斷。一是羅森認(rèn)為便利店業(yè)態(tài)仍然有增長空間。無論是從宏觀消費(fèi)數(shù)據(jù)來看，還是參考零食折扣店等異業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，便利店業(yè)態(tài)均具備一定抗周期性。

二是便利店業(yè)態(tài)的確面臨一定下行壓力。例如午餐場(chǎng)景消費(fèi)被外賣平臺(tái)切分、來客數(shù)下降等。因此如何讓到店客流從購買1件商品/人/次提升至1.2-1.5件商品/人/次，做到由商品組合、場(chǎng)景需求引發(fā)的“來了就多買”，是整體銷售提升機(jī)會(huì)點(diǎn)。

“雖然零食折扣店快速擴(kuò)店，但大部分還是資本導(dǎo)向。加上加盟商開始觀望，其實(shí)便利店被‘搶走’的加盟商、客流也在慢慢回來?！币晃槐憷陱臉I(yè)者認(rèn)同了羅森的判斷。

考慮到羅森以加盟店為主。截止目前，羅森上海地區(qū)加盟店占比60%，江浙地區(qū)加盟店占比在70%-90%左右。因此羅森“固本”的底層邏輯是進(jìn)一步賦能加盟商，通過數(shù)字化加持，做到穩(wěn)后臺(tái)、強(qiáng)中臺(tái)、易前臺(tái)。

穩(wěn)后臺(tái)、強(qiáng)中臺(tái)的目的，都會(huì)指向易前臺(tái)。羅森內(nèi)部將其定義為2個(gè)“EASY”：一是顧客購物消費(fèi)EASY，二是店員操作執(zhí)行EASY。“一定要讓基層員工、消費(fèi)者操作更容易?！焙雾嵜窠忉尫Q。

具體來看，羅森動(dòng)作分為前端、后端分別執(zhí)行。

前端主要指羅森網(wǎng)點(diǎn)拓展的五步法和標(biāo)配的 “三精”便利店，做到精細(xì)化運(yùn)營、精致化產(chǎn)品、精準(zhǔn)化營銷三個(gè)維度的“精”。后端是指羅森打造極致供應(yīng)鏈建設(shè)，包括鮮食等PB KNOW自產(chǎn)商品的差異化制勝力和廠標(biāo)廠牌商品NB大盤的商品力、控盤力。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，羅森提出“三精”便利店定義的背后，是指其一系列動(dòng)作均指向一個(gè)整體，而非優(yōu)化各個(gè)模塊。由此綜合作用下推出的便利店才能稱得上“三精”，而非具體的運(yùn)營能力、商品能力、營銷能力提升。

舉例來說，羅森在運(yùn)營層面首先會(huì)綜合此前數(shù)據(jù)、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、數(shù)字化系統(tǒng)、AI人工智能新技術(shù)應(yīng)用等維度，賦能總部更好地制定計(jì)劃、商品企劃、運(yùn)營店鋪的日常管理、促銷檔期安排、會(huì)員日活動(dòng)等，從而對(duì)店鋪支持更加精準(zhǔn)有效給力，給門店顆粒度更細(xì)的參考建議，使其選品、訂貨、陳列、社群運(yùn)營更具效率可行。

其次，羅森綜合各項(xiàng)數(shù)據(jù)，以顧客需求出發(fā)，也會(huì)做出產(chǎn)品創(chuàng)新，例如在研發(fā)推進(jìn)的中式點(diǎn)心的中點(diǎn)西做、一人份菜、飯團(tuán)組合等新的品類開發(fā)方向，引領(lǐng)消費(fèi)風(fēng)尚。

到了營銷層面，羅森已經(jīng)將微博、微信、視頻等，還有社群私域運(yùn)營等新媒體新打法和羅森之前的“天天會(huì)員日”活動(dòng)、IP營銷、季節(jié)性主題促銷等方面結(jié)合起來，更好的鏈接消費(fèi)者；促進(jìn)消費(fèi)者拉新和復(fù)購、提升品牌美譽(yù)度、為消費(fèi)者提供更多情緒價(jià)值。

可以說，羅森的“三精”融合屬性較強(qiáng)。例如針對(duì)可以咀嚼著吃的冷凍水果這一新品類，羅森是發(fā)現(xiàn)了這一市場(chǎng)需求，即年輕客群想隨時(shí)隨地吃到冷凍藍(lán)莓、葡萄、芒果等水果，因此向上游廠商反向定制。

該系列有7款產(chǎn)品，到店后，羅森在訂貨、陳列、店鋪店員的話術(shù)、促銷活動(dòng)、POP等全面上市推廣計(jì)劃，做到看得到，買得到、買得起。同時(shí)在推廣上，通過公眾號(hào)軟文，官微、視頻號(hào)等推廣，也結(jié)合小紅書上種草，如DIY創(chuàng)意冷凍水果+氣泡水、+烏龍茶、+酸奶等創(chuàng)意吃法，做到精準(zhǔn)化營銷。

這既可以推動(dòng)門店內(nèi)關(guān)聯(lián)購買、提升客單價(jià)；也能夠讓年輕消費(fèi)者感知到新鮮感，獲得其他渠道買不到的差異化價(jià)值。

在后端能力建設(shè)上，羅森堅(jiān)持兵馬未動(dòng)糧草先行，堅(jiān)持打造極致供應(yīng)鏈。

其團(tuán)隊(duì)認(rèn)為應(yīng)該以1個(gè)供應(yīng)鏈中心供應(yīng)輻射500家門店為宜，做到小而美，才能更好支持物流配送、店鋪運(yùn)營管理、生產(chǎn)出供應(yīng)鏈中心所屬圈內(nèi)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味偏好產(chǎn)品。

因此當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到臨界點(diǎn)后，羅森便會(huì)開設(shè)新的供應(yīng)鏈中心。明年，華東地區(qū)預(yù)計(jì)有兩家工廠落地，支援前端開店。

“截止23年11月30日，羅森布局了全國超100個(gè)城市，共有6252家店，45家羅森專屬PB工廠，接待超過350萬消費(fèi)者，有效會(huì)員1500萬，月活會(huì)員超過200萬。這是一個(gè)巨量的連鎖便利業(yè)態(tài)，也是巨量終端和渠道，更要發(fā)揮平臺(tái)作用，支撐著羅森向上游整合資源、共創(chuàng)價(jià)值?！绷_森官方表示。

2024年，羅森將進(jìn)一步強(qiáng)化頭部供應(yīng)商合作，做好做足優(yōu)勢(shì)品類；同時(shí)積極擁抱更多新品類、新產(chǎn)品，發(fā)揮零售終端能動(dòng)性，以O(shè)EM/ODM及C2M等形式和供應(yīng)商加強(qiáng)合作。

針對(duì)新品牌、新品類，羅森會(huì)采用PSD的6周滾動(dòng)式排位策略，改變新產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等固定費(fèi)用，從而引進(jìn)更多新產(chǎn)品。

“新品牌到了線下渠道不一定能夠復(fù)制線上的熱銷效果。當(dāng)同品類不同產(chǎn)品在一個(gè)場(chǎng)景、一個(gè)貨架、甚至一個(gè)冷柜中競(jìng)爭(zhēng)，老品牌還是有更穩(wěn)、更大的用戶基礎(chǔ)。比如說今年德芙和M&M新上市的冰淇淋就賣的就很不錯(cuò)?！焙雾嵜裱a(bǔ)充稱。

“下沉”開店

將數(shù)字化與人結(jié)合

羅森的第二個(gè)關(guān)鍵詞是“下沉”。

何韻民告訴《第三只眼看零售》，疫情前，羅森的開店節(jié)奏可以用“高歌猛進(jìn)”來形容；現(xiàn)階段雖然求穩(wěn)，但也要做到保質(zhì)保量的持續(xù)開店。

以江浙滬來說，羅森有兩個(gè)發(fā)力方向。其一是向三線城市及相對(duì)富庶的縣級(jí)市等區(qū)域下沉。這些地方的年輕消費(fèi)者有尚未滿足的升級(jí)需求，有利于羅森這樣的高標(biāo)準(zhǔn)化便利店進(jìn)駐；其二是在已進(jìn)開的區(qū)域中持續(xù)提升密度，挖掘市場(chǎng)潛力，達(dá)成店數(shù)目標(biāo)。

考慮到市場(chǎng)在動(dòng)態(tài)變化，搶占點(diǎn)位，推行局地戰(zhàn)略，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留空間也是羅森的考慮之一。何韻民以日本便利店市場(chǎng)舉例稱，在一個(gè)街角同時(shí)開出兩家羅森便利店的情況并不少見。雖然門店日商會(huì)受到一定程度影響，也要比讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿去點(diǎn)位要好。

在此過程中，羅森數(shù)字化創(chuàng)新、賦能作用日益明顯。

對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，數(shù)字化是必須要做，但不知道如何做的更好的重點(diǎn)工程。數(shù)字化工具大同小異，但如何與人、組織、業(yè)務(wù)相融合，才是落地關(guān)鍵。

《第三只眼看零售》了解到，羅森的數(shù)字化進(jìn)程有三個(gè)要點(diǎn)。

其一是整體布局、小步推進(jìn)。

整體布局是指羅森將數(shù)字化升級(jí)提升至“一把手工程”這一高位，并組建了數(shù)字化創(chuàng)新小組。這意味著羅森先在內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，這是一件必須要全體協(xié)同的重要戰(zhàn)略。

“像羅森這樣以實(shí)體店起家的企業(yè)，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)在觀念、思想上共識(shí)等方面對(duì)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是會(huì)有挑戰(zhàn)。加上便利店企業(yè)涉及運(yùn)營、商品、開發(fā)、物流、市場(chǎng)、營創(chuàng)、建設(shè)、HR等太多部門，最怕出現(xiàn)跨部門協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)惰性、部門保護(hù)主義等問題?！焙雾嵜裉拐\表示。

但在具體推進(jìn)中，羅森選擇小步快走。這是因?yàn)橐?000多家門店的體量，總部任何一個(gè)決策，哪怕上新一臺(tái)數(shù)字化終端手持設(shè)備，都是巨大成本。為此，羅森要力求數(shù)字化布局每個(gè)步驟的有合理的業(yè)務(wù)邏輯、落地執(zhí)行的方法論、試錯(cuò)迭代的快速響應(yīng)和學(xué)習(xí)型機(jī)制、專班組織和保證，最后還要有預(yù)算等才能確保成功率。

其二是與人結(jié)合。羅森認(rèn)為數(shù)字化技術(shù)、大數(shù)據(jù)等支持都應(yīng)該充分考慮到與人相結(jié)合。至于結(jié)合推進(jìn)到哪個(gè)程度，也需要通過測(cè)試得出答案驗(yàn)證其模式?？傮w來說，不能為了數(shù)字化而數(shù)字化。

例如在門店AI自動(dòng)訂貨這一項(xiàng)目中，羅森引進(jìn)了AI智能自動(dòng)系統(tǒng)。通過集合機(jī)理，收集歸類主要參數(shù)，建模算法建立AI自動(dòng)訂貨。結(jié)合AI建模團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營店長一起共享生成AI自動(dòng)訂貨單，分別測(cè)試了AI自動(dòng)訂貨的高度執(zhí)行組、中度執(zhí)行組、低度執(zhí)行組和純店長老方法訂貨，看效果看數(shù)據(jù)橫向比較，最后不斷迭代精進(jìn)，才最終得出了最合適當(dāng)前羅森門店的AI自動(dòng)訂貨體系。

其三是堅(jiān)持以便利店為核心，通過數(shù)字化手段讓一線店員、消費(fèi)者操作更簡(jiǎn)便。這是羅森發(fā)揮近場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也是其保住便利店生意基本盤需要做到的事情。至于線上，羅森將其定位為增量渠道。

“我們以前做促銷其實(shí)有拍腦袋的成分，相對(duì)粗曠。但數(shù)字化應(yīng)用后會(huì)告訴你什么方案適合什么品類、多少力度更容易拉動(dòng)銷售。例如 ‘第二件半價(jià)’、‘買盒飯送飲料’更受消費(fèi)者歡迎等?！焙雾嵜衽e例稱。