作為最早的商業(yè)形態(tài)，零售業(yè)一直存在著一些定式思維，如“價高=高利潤”。在該理論指導下，全世界主流企業(yè)都朝著高定價，高毛利方面狂飆，此中確實也誕生了許多堪稱偉大的公司，站在在利潤之巔收獲滿滿。

只是當我們重新回顧商業(yè)史時，會發(fā)現商業(yè)邏輯并非上述那般簡單淺顯，以“實惠+高周轉”模式造就了一個個商業(yè)帝國，其成就毫不遜色“高附加值”企業(yè)，如全球矚目的山姆會員店，Costco到日本的無印良品，再到我國的名創(chuàng)優(yōu)品，均放棄了高品牌溢價模式，追求極致的質價比，也成為了行業(yè)佼佼者。

無獨有偶，在2024年618期間就低價與高價曾進行了廣泛熱議，言辭激烈者批判以拼多多為代表的電商平臺主打“低價格力”，這會讓制造企業(yè)無利可謀，更有甚者認為拼多多的質價比電商將毀掉我國制造業(yè)。

爭議究竟是聳人聽聞還是事實果真如此呢？我們核心觀點：

其一，零售之路并非品牌溢價一條；

其二，當前我國白牌崛起，消費者用錢包投票，新的消費趨勢下，價格力和性價比權重提高；

其三，Costco們的成功，企業(yè)往往以實惠撬動消費者，進而通過倒逼供應鏈和重組商業(yè)模式獲得成功，低價在新的商業(yè)模式中具有必要不充分性。

極致性價比：優(yōu)衣庫和Zara的成功之道

篇幅原因，本文首先聚焦在服裝行業(yè)。

普遍認知中，高價意味著產品有巨大的品牌力，品牌營銷講師們將此視為“品牌溢價能力”。

只是高價就必然等于高毛利率嗎？本文以優(yōu)衣庫和Zara為例，在《UNIQLO和ZARA的經營學》這本書中我們找到了反面例子。

最初研究Zara和優(yōu)衣庫時，我們本能會覺得這是一個薄利多銷的典型例子：企業(yè)設置行業(yè)“地板價”，以此提高獲客能力，最終以規(guī)模效應實現巨額利潤。

最初看到中泰證券制作的行業(yè)平均毛利率對比時，我們是十分詫異的。盡管Zara和優(yōu)衣庫定價已經十分保守，但產品毛利率對比行業(yè)平均水平仍是不遑多讓，如Zara定價基本是同行的一半，毛利率水平卻大于同類。

這到底是為何呢，低價換回來仍然是高利潤，品牌溢價理論在此失效。

我們注意到了行業(yè)的折扣率，雖然企業(yè)最初定價都鉚足勁往高了報，但在庫存積壓之后（在時尚潮流轉瞬即逝的背景下），又往往要低價去庫存以緩釋現金流壓力，此部分成本就會轉嫁在企業(yè)成本之上。對比之下，優(yōu)衣庫和Zara的折扣率乃是非常之低的，換句話說高定價不一定意味著高毛利率，相反還可能會被動承擔高庫存的成本風險。

《UNIQLO和ZARA的經營學》這本書對服裝行業(yè)提出了自己獨有的看法，我們歸納歸納為：

1）盡管有各種研究人員在密切跟蹤分析和研判時尚潮流，但必須得承認準確預測潮流是幾乎不可能的，尤其進入社交媒體時代后，網紅崛起，潮流衍射共振，傳統(tǒng)時尚中心歐洲頂尖設計師的權威被削弱，流行時尚話語權走向平權化，潮流走向變得更加不可捉摸；

2）如果誤判潮流，“賣家”就要承擔巨額的交易成本，包含但不限于庫存成本，機會成本，其中一部分被賣家直接承擔（過季折扣力度非常之大），另一部分通過價格被轉嫁給消費者。

簡單來說，企業(yè)定價除了一部分所謂的品牌力之外，其余大部分乃是消費者的被動承擔的“潮流預測過失成本”。

那么Zara和優(yōu)衣庫又是如何走出新路子呢？

既然時尚趨勢不可能精準預測，且產品上市越久越有淪為“尾貨”的風險，優(yōu)衣庫和Zara采取了自己特有的性價比公式：

優(yōu)衣庫性價比=質量/價格，以生產基礎款休閑服為主（不受潮流影響），規(guī)模效應分攤成本，使得同等質量水平價格最低，以高性價比商品聞名（俗稱高品低價）；

Zara性價比=時尚/價格，作為快時尚品牌，Zara緊貼時尚風向（如面料，花色，款式等等），為避開押錯注風險，Zara乃是突出”快字訣”當先，如把最初策劃到上架的時間從6-9個月縮短到約2個月，這就可以收獲第一輪的時尚趨勢紅利，又比如采取測試銷售模式（先上新25%的新品，測試市場效果再決定下一步規(guī)模）。又放棄大量銷售機會，以少量、多品種、最新流行為生產策略，通過高速流轉預測錯誤成本，以低價撬動用戶的時尚獲得感。

雖同為服裝企業(yè)，優(yōu)衣庫和Zara均是通過模式創(chuàng)新，從不同側面將低價視為核心競爭力，與此同時又通過重組產業(yè)鏈（兩家企業(yè)對制造和零售端都具有高度的控制權），打造了一代商業(yè)傳奇。

作為線上零售化程度最高的品類之一，我國服裝業(yè)在最早期產生過復制Zara和優(yōu)衣庫的萌芽。彼時涌現了裂帛，韓都衣舍，戎美為代表的電商原生品牌，以低價迅速走量，產品周轉效率十分之高，又依托江浙地區(qū)產業(yè)鏈，緊隨國際潮流，引一時風氣之先。

只是隨后出于IPO且受品牌營銷大師們的鼓動，線上品牌紛紛要提高“品牌力”，簡單來說就是線下開店，大打廣告，同時產品價格帶上移。

在經營的十字路口，這些企業(yè)選擇了最老套的路子，如此干脆丟掉了自己的核心競爭力（線下走貨速度慢），價格帶上移又稀釋了自身的性價比，上述品牌除戎美IPO成功外，裂帛和韓都衣舍均未能成功登陸資本市場。

行業(yè)內外定式思維之嚴重足可見一斑。

忘掉品牌高溢價力，靠極致質價比復刻 Costco

兜兜轉轉十余年，行業(yè)又走到了新的路口，究竟是聲討拼多多為代表的線上企業(yè)主打質價比，執(zhí)拗于追求“品牌力”，還是要大膽擁抱這一新變化呢？

價格力的反對者們認為，一味追求低價會嚴重制約企業(yè)利潤，還會嚴重危害行業(yè)的健康有序發(fā)展。若此假設為真，在行業(yè)層面將會表現為：價格帶下行，利潤超薄。

當我們用宏觀數據驗證上述駕駛時，卻發(fā)現理論與結果難以自洽，當前我國服裝行業(yè)價格帶正逐漸上移（CPI進入明顯修復通道），另一方面限額以上服裝零售同比增長仍然略顯沉悶，此部分商品總需求仍然較為疲軟（年商品零售總額在500萬元以上企業(yè)），簡單來說行業(yè)總需求正在悄然上行，只是規(guī)模以上企業(yè)并未從此攫取到足夠利益。

總體上消費者對服裝的需求十分旺盛，但對規(guī)模以上企業(yè)（品牌力升級的主力）的興趣仍屬寥寥，那么支撐CPI需求的產品究竟是什么呢？

我們想到了白牌。

白牌，我們通俗認為是”沒有牌子的商品”，用戶對其選擇往往側重于性價比。貝恩咨詢對此有如下表述：

一個市場從初期到發(fā)展成熟的過程中，消費者愿意為品牌支付的溢價會不斷升高，從白牌充斥的散裝市場進化為由品牌主導的高集中度市場。然而，隨著品牌對市場的滲透進入瓶頸，消費者愿意為品牌支付的溢價也會到達頂點，保持平穩(wěn)甚至會有所下降。

互聯網發(fā)展之后，制造商可以直接觸達消費者，很大程度降低了渠道和營銷成本，其后乘移動互聯網東風C2M模式得以壯大，拼多多便是以白牌商品起家和著稱，以有今日之規(guī)模。

考慮到我國白牌商品發(fā)展較晚，相當部分仍在“限額以上零售”序列之外，這也就可以解釋上圖中我們的困惑，消費者對消費以及消費升級并未躺平，而是將白牌視為消費模式。

拼多多們的低價格措施并未給制造業(yè)帶來“滅頂之災”，相反主動擁抱新變化的商家在此是獲得了需求暴漲紅利的。

當主流咨詢人士仍孜孜不倦號召企業(yè)大做高品牌溢價時，消費者開始用錢包投票，越發(fā)傾向于高性價比商品，且此部分商品的價格中樞受需求膨脹影響又是在潛在上行的（CPI上行的重要推手）。

這也能從東吳證券的報告中得到進一步驗證，見下圖

近幾年我國人均服裝消費支出占人均總消費的比重在明顯下降，但支出總金額在企穩(wěn)回升，表現在消費行為越加保守，對商品的選擇也越有主見，對品牌力的營銷手段影響的概率越來越小，“平替”越來越多出現在各大社交媒體中。

白牌商家的崛起應非偶然，而是長期趨勢。這與此前的日本消費市場非常類似，彼時日本經濟經歷多年繁榮，居民消費越發(fā)理性，去品牌化開始逐漸成為社會風潮，無印良品也就應運而生（彼時無印良品的去品牌化也就是今日的白牌）。

如今被我國零售界膜拜的Costco，其經營理念為“致力于以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品“，質價比成為企業(yè)的最鮮明特征，維護價格力的手段除市場熱議的會員費之外，自有品牌功不可沒，如前文無印良品去品牌化如出一轍，均追求產品本身，拒絕品牌升級（貝恩咨詢認為廣義的白牌也包含自有品牌）。

至此我們就對我國的零售市場有了新的認識：

1）消費者行為趨于理性升級，越發(fā)側重性價比；

2）主打性價比的白牌類商家的零售權重將持續(xù)放大、

3）主打品牌力溢價的空間將越來越小。

在當前特殊時點下，上述趨于與傳統(tǒng)思維下的品牌升級理論相碰撞，就會產生許多似是而非的觀點，最近的一系列風波生逢其時。

理清楚路線問題之后，就不難發(fā)現零售業(yè)并非品牌溢價一條路可以走，低價也不應該被妖魔化，白牌作為零售市場重要組成部分不應該被輕視。

在線下零售時代，企業(yè)要通過對產業(yè)鏈的把控和對消費者觸達雙重工作，以高速成長實現資本的快速積累，并推動門店的擴張。

其模式的“快”，依托于產業(yè)鏈的把控，但受限于門店的數量。相比之下，當前我國白牌商家所處環(huán)境更為優(yōu)越。

以拼多多為例，其多年經營下的“高質價比”特征已經深入人心，也是眾多平臺電商中唯一始終堅持C2M模式，將白牌視為的平臺，更為重要的是平臺至今仍處在高速增長周期，商家可以在此獲得規(guī)模效應，以進一步攤薄成本。

在上一個十字路口，韓都衣舍們選擇了“升級品牌力”，錯過了PC時代的重要機會，如今我們又站在新的路口，仍然有聲音在鼓動走“品牌力溢價”道路，這是非常不應該的，想想Costco們的成功，再看看品牌溢價升級道路上的“累累白骨”，我們心中應該已有答案。