瑞幸在商業(yè)研究中是一個(gè)十分鮮明典型的企業(yè)案例，在資本支持下用閃電戰(zhàn)般的互聯(lián)網(wǎng)打法創(chuàng)下18個(gè)月火速上市的新記錄，隨后企業(yè)聲譽(yù)、市值在財(cái)務(wù)造假后跌入低谷，董事局換血后調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略讓這家公司慢慢重回巔峰狀態(tài)。

目前，瑞幸已超越星巴克，門店接近兩萬家，成為中國市場門店數(shù)量和營收規(guī)模最大的咖啡品牌。為了繼續(xù)搶占增量市場，瑞幸將品牌滲透到廣大下沉市場，并積極拓展海外市場。為了持續(xù)鞏固存量市場，瑞幸設(shè)立新品類與子品牌開啟第二增長曲線，營銷端頻繁跨界聯(lián)名，加速產(chǎn)品創(chuàng)新周期，用“杯裝新品”刺激門店?duì)I收，用標(biāo)準(zhǔn)化的“袋裝咖啡”走向零售終端。

增量市場，搶占市場是第一要?jiǎng)?wù)，營銷更加重要。存量市場，守住市場份額是第一要?jiǎng)?wù)，產(chǎn)品更加重要。這也讓瑞幸從流量思維回歸用戶思維，重新思考商業(yè)邏輯的重塑。

財(cái)務(wù)造假之前，瑞幸燒錢做上市數(shù)據(jù)，尤其是“用戶注冊(cè)量、門店數(shù)量、營收規(guī)模、市場占有率”等指標(biāo)。憑借9.9元的超低價(jià)產(chǎn)品、鋪天蓋地的廣告投放、高密度的優(yōu)惠力度和開店速度吸引用戶注冊(cè)，這時(shí)候會(huì)花錢比能賺錢更重要，屬于戰(zhàn)略性虧損，主打的就是資本時(shí)間差。

在市場拓展期，瑞幸銷售的咖啡產(chǎn)品很少，新品更新也慢，只用幾個(gè)爆款產(chǎn)品打透市場，用戶注冊(cè)的瑞幸咖啡APP更像是一個(gè)涉及上千個(gè)SKU，商品類目繁雜的電商平臺(tái)，給人不聚焦、不專業(yè)的錯(cuò)覺�？赡芎芏嗳苏f為什么不在早期就做到精細(xì)化運(yùn)營，用產(chǎn)品說話做好口碑，那是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)在不同階段要講究資金投入和資源配置的優(yōu)先級(jí)，打一場戰(zhàn)爭要具備終局意識(shí)，最終要取得全面勝利，而非局部勝利。

今日資本的徐新曾經(jīng)接受采訪回答投資京東的原因，她說到：“一家企業(yè)被很多人罵但同時(shí)又增長很快，這證明它所滿足的社會(huì)需求極其強(qiáng)勁，這時(shí)候企業(yè)要做的不是去解決用戶投訴，而是狂飆突進(jìn)，搶占市場份額�！�

財(cái)務(wù)造假之后的瑞幸已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了上市目標(biāo)，自身的商業(yè)系統(tǒng)構(gòu)建完善，第一批創(chuàng)始玩家實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，這時(shí)候想讓公司實(shí)現(xiàn)良性增長，底層邏輯就必須從資本、流量驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品、運(yùn)營驅(qū)動(dòng)。

廣積糧、高筑墻、緩稱王，這是瑞幸的生存策略。商業(yè)戰(zhàn)場不進(jìn)則退，提升市場份額是瑞幸的戰(zhàn)略也是生命線，董事長兼CEO的郭謹(jǐn)一不止一次明確表態(tài)。

瑞幸舉行2023年第二季報(bào)業(yè)績說明會(huì)時(shí)，郭謹(jǐn)一表示，決定將9.9元優(yōu)惠活動(dòng)常態(tài)化進(jìn)行下去，至少持續(xù)兩年，“以進(jìn)一步提升市場份額”。后又在一次電話會(huì)議上表示，瑞幸將市場占有率作為主要戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整了開店節(jié)奏，通過迅速拓店進(jìn)一步拉開與競爭對(duì)手的距離。

從門店規(guī)模來看，瑞幸已經(jīng)是中國咖啡市場“頭號(hào)玩家”。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至6月10日，瑞幸門店總數(shù)增長至19503家，位列咖啡行業(yè)第一；規(guī)模第二、第三的星巴克和庫迪咖啡門店數(shù)量分別為7920家、6942家。

瑞幸對(duì)標(biāo)星巴克，庫迪卻把瑞幸視為最大的競爭對(duì)手。瑞幸創(chuàng)始人陸正耀在公司財(cái)務(wù)造假后被清退出局，后又聯(lián)合前瑞幸CEO錢治亞創(chuàng)立了庫迪咖啡，所以這兩家企業(yè)曾經(jīng)有一個(gè)共同的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，市場打法十分相似，但骨子里是相互仇視對(duì)立的，外部競爭威脅讓瑞幸明白什么是當(dāng)下最應(yīng)該做的。也許市場更關(guān)注瑞幸短期的利潤指標(biāo)，但從競爭對(duì)抗的視角，盈利決不是最優(yōu)先級(jí)的追求。

如果加速開店數(shù)量、搶占市場份額是戰(zhàn)略進(jìn)攻，那么產(chǎn)品創(chuàng)新和精細(xì)化運(yùn)營就是戰(zhàn)略防守。只有開店率遠(yuǎn)高于閉店率，精細(xì)化運(yùn)營降低閉店率，才能持續(xù)鞏固市場占有率，這也是為什么瑞幸把“多開店”當(dāng)做長期戰(zhàn)略的原因，必須讓基本盤有源源不斷的支撐點(diǎn)。

市場占有率背后意味著規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)意味著供應(yīng)鏈成本降低，意味著數(shù)字化就有了更強(qiáng)勁的增長動(dòng)能和騰挪空間，對(duì)精細(xì)化運(yùn)營也就有著更科學(xué)敏感的數(shù)據(jù)反應(yīng)和科學(xué)決策。市場占有率意味著品牌壁壘，有一種說法是“品牌是最大的流量池”，一旦形成心智卡位，就會(huì)產(chǎn)生一種無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和成本優(yōu)勢，可以快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和模式裂變，讓企業(yè)產(chǎn)生更大的增長空間。

現(xiàn)階段，我們?cè)倏慈鹦铱Х華PP的功能屬性就變得更加聚焦，致力于提升用戶管理、消費(fèi)體驗(yàn)和運(yùn)營效率，定位于僅限咖啡零售產(chǎn)品和咖啡衍生品的商品品類，做到線上線下融合與精細(xì)化運(yùn)營。隨著市場競爭逐漸飽和，未來的瑞幸會(huì)越來越像星巴克，信奉產(chǎn)品為王和用戶至上的經(jīng)營理念，更加彰顯品牌的價(jià)值主張。