很多企業(yè)內部存在一種錯誤的期望：很多人認為成本控制是財務部門的職責。這種觀點不僅在企業(yè)高層中廣泛存在，甚至在一線員工心目中也根深蒂固。事實真的如此嗎？今天我通過幾個具體的案例，揭開這個誤區(qū)的真相。

回想我曾經服務的一家公司，某年年初，總經理一怒之下拍桌子訓斥財務部門：“你們?yōu)槭裁床蝗グ押貌少彸杀镜年P？每次簽字付款，你們都干了什么？”財務總監(jiān)無奈地解釋：“采購部門指定了供應商，合同也是他們談的，財務部門如何能夠干涉？”總經理聽完，依舊憤憤不平。

在這個例子中，我們可以清晰地看到一個問題：企業(yè)中往往會不自覺地把成本控制的責任推給財務部門?？墒菦Q策和執(zhí)行權并不在財務。采購誰是決策者、如何貨比三家、在哪里進行控制等這些核心問題，根本不是財務部門能夠掌控的。作為財務人員，他們或許可以提供歷史數據、分析成本構成，但掌控整個供貨流程和價格談判，顯然超出他們的職責范圍。

一家中型制造企業(yè)，公司老板為了壓縮開支，指示財務部門嚴格審核每一筆采購費用。面對琳瑯滿目的發(fā)票和支付請求，財務人員幾乎崩潰。面對復雜的市場行情和價格浮動，財務人員根本無法準確判斷采購價格的合理性。這一痛苦的職責轉移不僅沒有達到降低成本的效果，反而拖慢了付款流程，影響了供應鏈的運作。

通過以上兩個例子，我們可以明確一點：成本控制的關鍵在于資源調用和決策鏈條的管理，而不是僅僅在于最終的付款審批。假設一家餐飲企業(yè)發(fā)現原材料成本居高不下，管理層若直接指責財務，并要求他們簽字前多做市場調查，那其實是舍本逐末。財務盡管關心成本，卻無權也無力去影響廚師長決定采購哪家供應商的決策。

說到這里，我想起了一個意料之外的成功案例。在我的咨詢客戶當中，有一家快速發(fā)展的科技公司，老板意識到單靠財務管控成本是行不通的。他帶領各部門共同制定一套成本管理機制，讓每個部門自主承擔成本控制責任。研發(fā)部門負責技術儀器采購決策，市場部門負責宣傳費用的預算優(yōu)化，IT部門則仔細規(guī)劃硬件和軟件的更新周期。通過這種分權制的成本管理方式，企業(yè)在短期內顯著降低了各項運營成本，培養(yǎng)了員工的成本意識。

這一大膽的舉措在幾個月后顯現出驚人的效果。研發(fā)部通過優(yōu)化供應鏈，獲得了更優(yōu)惠的儀器采購價格，提高了設備的使用效率；市場部門則通過精密的預算管理，將每一分廣告費發(fā)揮到極致，市場影響力大幅提升；而IT部門通過對設備的合理更新和自主調研，發(fā)現了不少性價比極高的替代品，降低了運營成本的同時，還提升了員工的工作體驗。

此時，我不禁想起杰克·韋爾奇的那句名言：“成本不是財務部的事，而是每個人的事?！边@真是一語中的。成本控制不僅依賴于財務部門的精打細算，更需要各部門的協同配合。如果將成本控制孤立成財務部門的職能，不僅能力有所限制，更會導致全局視角的缺失。

我們也不能忽視某些失敗的案例。某傳統制造企業(yè)決心實行嚴格的成本控制，不斷削減員工福利、精簡培訓預算，試圖從每個角落摳出利潤。結果是，員工的積極性和公司忠誠度大幅下滑，技能提升乏力，反而導致生產效率下降，質量問題頻發(fā)。

為什么同樣是成本控制，這家企業(yè)卻落入了失敗的陷阱？關鍵就在于他們沒有從全局出發(fā)，缺乏系統性的成本控制方案。簡單粗暴地削減成本，只會給企業(yè)的長遠發(fā)展埋下隱患，而非解決問題的根本方式。

從這些案例中，我們可以提煉出若干重要原則：

成本控制是一項全員參與的系統性工程，不能將其視作財務部門的單一職責。

決策層必須明確分工，賦予各部門相應的權責，并建立有效的監(jiān)督和激勵機制。

不能僅僅注重短期效益，要從長遠發(fā)展出發(fā)，保持企業(yè)健康的運營生態(tài)。

大志

企業(yè)財稅顧問，高級會計師,中國注冊稅務師，19年財務管理實戰(zhàn)工作經驗。

曾服務于中國企業(yè)500強及互聯網上市公司，擔任上市公司、電商公司、500強制造業(yè)、物流等集團公司的財務總監(jiān)崗位，視野開闊，財務基本功扎實，在企業(yè)財稅架構搭建，全面預算、經營分析、業(yè)務融合落地實踐，稅務籌劃等領域積累了豐富的實戰(zhàn)管理經驗。