今天下午，華為終端BG董事長(zhǎng)余承東在華為秋季新品發(fā)布會(huì)上正式發(fā)布了全球首款三折疊屏手機(jī)華為Mate XT非凡大師。

華為再次引領(lǐng)了折疊屏手機(jī)的變革。目前，華為官方商城上，預(yù)約購(gòu)買的人數(shù)已經(jīng)突破了300萬人。

值得一提的是，今年上半年華為在手機(jī)、汽車、平板等產(chǎn)品業(yè)務(wù)上表現(xiàn)都十分強(qiáng)勢(shì)：手機(jī)同比增長(zhǎng)55.2%，以17.5%的市場(chǎng)份額位列國(guó)內(nèi)智能手機(jī)出貨量第一；車BU首次實(shí)現(xiàn)盈利，與華為深度合作的汽車銷量超過了20萬輛；平板和智能穿戴出貨量分別同比增長(zhǎng)77%、66.2%。

成立37年來，華為靠交換機(jī)在PC時(shí)代站穩(wěn)腳跟，靠手機(jī)勇立移動(dòng)時(shí)代潮頭，至于下個(gè)時(shí)代，華為云計(jì)算和智能汽車也做得風(fēng)生水起。我們不禁好奇，華為是如何做到每次跨界都能做出不錯(cuò)的成績(jī)，始終引行業(yè)的？

作者 | 阿空

編輯｜浩然

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系后臺(tái)

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會(huì)面臨一個(gè)問題：究竟是選聚焦戰(zhàn)略做強(qiáng)，還是靠多元化戰(zhàn)略做大？

很多大公司都選擇了多元化戰(zhàn)略，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司。

比如王興就是“無邊界擴(kuò)張”的推崇者，他曾說：“萬物其實(shí)是沒有簡(jiǎn)單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會(huì)不斷嘗試各種業(yè)務(wù)?！?/p>

于是，從團(tuán)購(gòu)起家的美團(tuán)，業(yè)務(wù)板塊不斷延伸，從吃喝玩樂到休閑購(gòu)物，從出行、酒旅到娛樂，觸及人們生活的方方面面。

對(duì)于很多互聯(lián)網(wǎng)公司來說，跨界就意味著用新產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)，在這個(gè)過程中，利潤(rùn)反而顯得最不重要。很多公司哪怕流血割肉，也要搶占先機(jī)，比如免費(fèi)打法和補(bǔ)貼大戰(zhàn)。2019年，也就是在成立的第9年，美團(tuán)才宣稱首次實(shí)現(xiàn)盈利。

其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，即便涉及的業(yè)務(wù)頗多，但能真正貢獻(xiàn)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)就那么幾個(gè)。

華為旗下的業(yè)務(wù)也很多，主要有八個(gè)板塊：運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、ICT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、終端業(yè)務(wù)、云計(jì)算、數(shù)字能源、智能汽車解決方案和海思，完整覆蓋了軟硬件，2B和2C市場(chǎng)，其范圍之廣已經(jīng)遠(yuǎn)超蘋果、Meta、微軟等世界知名企業(yè)。

智能汽車曾是華為所有業(yè)務(wù)中唯一拖后腿的項(xiàng)目，據(jù)余承東透露，華為車BU最早一年虧100億元，第二年虧80億元，去年虧了60億元，相當(dāng)于3年虧了240億元。

據(jù)36氪報(bào)道，今年7月份賣掉“問界”之時(shí)，華為車BU的收入已經(jīng)達(dá)到100億元，而在2022-2023年，其全年收入才只有21億、47億元，也就是說今年短短半年，華為車BU的收入就已經(jīng)超過過去兩年的總和。

隨著華為車BU扭虧為盈，華為的利潤(rùn)率也出現(xiàn)反彈。自從被美國(guó)制裁以來，2019年到2024年間，華為在半年報(bào)公布的凈利潤(rùn)率分別為8.7%、9.2%、9.8%、5.0%、15%、13.2%。

可以看出，在外部被制裁，內(nèi)部有虧損的新業(yè)務(wù)的情況下，華為每年仍然能保持不錯(cuò)的利潤(rùn)。

可以拿與華為幾乎同時(shí)涉足汽車的小米來對(duì)比。小米的業(yè)務(wù)主要分為7個(gè)板塊：手機(jī)通訊與軟件服務(wù)、AIOT生態(tài)鏈、汽車等新制造、文化互娛、金融和投資。2019到2024年間，小米的凈利率分別為5.58%、5.28%、6%、3%、7%、7%。

雖然字節(jié)跳動(dòng)、拼多多的凈利潤(rùn)率能突破20%，但相較這些成立于2010年以后的互聯(lián)網(wǎng)新貴們，華為已經(jīng)步入中年，比它們多活過了一個(gè)PC時(shí)代。而處于兩者之間，成立于千禧年前后的阿里巴巴和京東，賺錢能力也大不如前，阿里去年凈利潤(rùn)率為7.5%、京東更是只有3.2%。

總結(jié)來說，國(guó)內(nèi)科技行業(yè)中，業(yè)務(wù)范圍廣的沒有華為能賺錢，能賺錢的不如華為活得久。那華為是如何同時(shí)兼顧做大和做強(qiáng)，還依然能賺到錢的？

企業(yè)無論怎么跨界，都是從最早的單一業(yè)務(wù)，也就是第一曲線開啟的。

華為最早開啟也做得最久的就是其運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，至今做了有30多年。

剛開始，為了掙快錢，華為賣過減肥藥、報(bào)警器、氣體懸浮儀，后來瞄準(zhǔn)了交換機(jī)，這才走上正軌。

改革開放初期，距離美國(guó)人貝爾發(fā)明電話早已過去了100多年，國(guó)內(nèi)的局用電話交換機(jī)總用量只有405萬門，電話普及率只有0.38%，甚至還不如非洲。

任正非完全是通信制造業(yè)的門外漢，一開始只能做“二道販子”，從香港鴻年公司和珠海通信公司買來交換機(jī)，再賣給國(guó)內(nèi)縣級(jí)郵電局、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、礦山等。

而且華為采用的是先提貨、賣完再付款的模式，相當(dāng)于每年貸了一個(gè)多億的無息貸款。短短三四年，華為就賺了幾百萬，完成了資本的原始積累。

由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，香港原廠經(jīng)常發(fā)不出貨，產(chǎn)品出了問題，也無法及時(shí)修理。華為陷入非常被動(dòng)的局面：產(chǎn)品、客戶、訂單、公司現(xiàn)金流乃至命運(yùn)都握在別人手里。任正非意識(shí)到，沒有自己的產(chǎn)品，沒有自主研發(fā)，為客戶服務(wù)就是一句空話。

也是從那時(shí)開始，華為堅(jiān)定要做一件門檻非常高的事——有自己的研發(fā)能力。

1991年，華為破釜沉舟，集中全部資金和人力，開發(fā)新型用戶程控交換機(jī)。年底設(shè)備測(cè)試成功，華為終于有了自己的產(chǎn)品。這是一次背水一戰(zhàn)的勝利，當(dāng)時(shí)賬面上已經(jīng)沒有什么資金，失敗等同于破產(chǎn)。

第二年，華為銷售業(yè)績(jī)突破1億元。在深圳蛇口一個(gè)小禮堂召開的年終總結(jié)大會(huì)上，任正非淚流滿面：“我們活下來了！”。

此后，華為的交換機(jī)沿著從低端到高端、由農(nóng)村包圍城市的發(fā)展路徑，靠低價(jià)和人海戰(zhàn)術(shù)殺出了一條血路。到1995年，銷售額已經(jīng)達(dá)到13億元。

但此時(shí)，國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)也接近飽和，交換機(jī)利潤(rùn)變薄。這一年，為了避免在交換機(jī)業(yè)務(wù)上走入死局，除了有線通信之外，華為還看準(zhǔn)無線通信的發(fā)展?jié)摿Γ瑔?dòng) 2G/3G 的研究，推出了GSM 的解決方案，還開拓了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、傳輸網(wǎng)設(shè)備、核心網(wǎng)設(shè)備和電信增值服務(wù)市場(chǎng)。

幸運(yùn)的是，華為趕上了中國(guó)電信行業(yè)的黃金年代。首先，3G網(wǎng)絡(luò)開始投資建設(shè)，三大運(yùn)營(yíng)商資本開支從1000億元躍升到2000億元；其次，移動(dòng)用戶數(shù)開始了第二輪井噴式增長(zhǎng)，從6000萬人增長(zhǎng)到1.3億人；最后，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)高速增長(zhǎng)，上網(wǎng)人數(shù)從9000萬人躍升到5億人。

與此同時(shí)，華為積極進(jìn)軍海外，依次攻下了俄羅斯、亞非拉、歐洲市場(chǎng)。2006年，華為銷售收入達(dá)到656 億元，其中65%是海外貢獻(xiàn)的。

二十余年間，華為一直堅(jiān)守ICT（信息與通信技術(shù)）基礎(chǔ)設(shè)施提供商這個(gè)定位，沒有越出邊界半步，但中間也有插曲。

2000年6月，任正非前往法國(guó)拜訪了阿爾卡特董事長(zhǎng)瑟奇·謝瑞克，謝瑞克是業(yè)界廣受尊重的實(shí)業(yè)家和投資家，阿爾卡特更是全球電信制造業(yè)的標(biāo)桿公司。

謝瑞克凝重地說：“通信行業(yè)太殘酷了，你根本無法預(yù)測(cè)明天會(huì)發(fā)生什么，下個(gè)月會(huì)發(fā)生什么。”

行業(yè)領(lǐng)頭羊竟然也這么困惑和迷茫，讓任正非倍感憂慮。回國(guó)后，他反復(fù)思考的問題是：華為的明天在哪里？出路在哪里？

此時(shí)恰逢國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)崛起，有人提議：“隨便要點(diǎn)地蓋蓋房子，就能輕松實(shí)現(xiàn)一百億利潤(rùn)?！?/p>

盡管任正非畢業(yè)于重慶建筑學(xué)院，還是一口回絕了：“掙完了大錢，就不愿意再回來掙小錢了。華為不做房地產(chǎn)這個(gè)事，早有定論，誰再提，誰下崗！”

華為的憂慮也不無道理，開局是毫無背景的民營(yíng)企業(yè)，在外資和國(guó)企林立的市場(chǎng)處于最底端。劣勢(shì)企業(yè)如何與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？只能將有限的資源集中于一點(diǎn)，在配置強(qiáng)度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)手，以求重點(diǎn)突破，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果。

除了投入基礎(chǔ)研發(fā)，怎樣才能更領(lǐng)先呢？

任正非帶領(lǐng)華為上下幾萬人，進(jìn)行了大規(guī)模的管理和組織變革。

1998年華為從IBM引進(jìn)了IPD（Integrated Product Development，即集成產(chǎn)品開發(fā)）的整個(gè)流程，提升自己的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)效率，使華為的研發(fā)效率、產(chǎn)品質(zhì)量可以達(dá)到國(guó)際的水平。

在接下來的幾年，華為同樣也聘請(qǐng)了西方管理咨詢公司（如合益集團(tuán)、普華永道、埃森哲、弗勞恩霍夫、美世）來幫助華為在人力資源、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、質(zhì)量保證等方面建立最好的流程。

在此期間，華為清晰地提出“以客戶為中心”這一核心價(jià)值觀。

這其實(shí)是在不斷夯實(shí)第一曲線，那華為是從什么時(shí)候開始跨界的呢？

到了2012年，華為已經(jīng)超越了愛立信，成為電信設(shè)備制造商里絕對(duì)的霸主。

也是在這一年，華為將過去單一的業(yè)務(wù)分為3塊：運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)（B2B模式）、企業(yè)業(yè)務(wù)（B2b模式）、消費(fèi)者業(yè)務(wù)（B2C模式），對(duì)應(yīng)的客戶場(chǎng)景分別是：電信運(yùn)營(yíng)商通信解決方案、企業(yè)數(shù)據(jù)中心ICT、個(gè)人智能終端，其中“b”是指電信運(yùn)營(yíng)商之外的企業(yè)客戶。

之所以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，主要是因?yàn)槿A為的發(fā)家的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)成長(zhǎng)空間眼看就要見頂，全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的市場(chǎng)空間每年只有1萬億元，華為占了2000多億元，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，華為很難從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶得更多市場(chǎng)份額。

此時(shí)，任正非看中了另外兩塊蓬勃發(fā)展的市場(chǎng)空間——消費(fèi)者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)。

為什么是這兩塊業(yè)務(wù)呢？

其實(shí)這些業(yè)務(wù)不是規(guī)劃出來的，而是從華為扎實(shí)的第一曲線里自然而然生長(zhǎng)出來的。

比如做手機(jī)、電腦、平板等的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，最早就是在品牌機(jī)和山寨機(jī)雨后春筍般涌現(xiàn)的時(shí)代，華為、中興等都給運(yùn)營(yíng)商貼牌生產(chǎn)手機(jī)，大多作為贈(zèng)品送給用戶，沒有華為、中興的標(biāo)志，只是依靠低價(jià)和運(yùn)營(yíng)商的渠道來占據(jù)市場(chǎng)份額。

而企業(yè)業(yè)務(wù)怎么來的？是那些大型企業(yè)要給自己造端網(wǎng)，包括做一些自己的傳輸?shù)认到y(tǒng)，進(jìn)行全國(guó)不同網(wǎng)點(diǎn)之間的聯(lián)絡(luò)，這就是企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的前身。

這些自然生長(zhǎng)的業(yè)務(wù)都有著極大的市場(chǎng)空間，但華為能否將核心能力復(fù)用在這些業(yè)務(wù)上就成了關(guān)鍵問題。

華為的核心能力是什么？

研究華為多年的華為高級(jí)管理顧問田濤曾提出了這樣一個(gè)公式：

組織活力 = 資源 ×（空間 / 時(shí)間）2

其中，組織活力是個(gè)體活力之和，熵增到一定限度，就意味著組織走下坡路；資源包括資本資源、研發(fā)投入、人才資源和管理資源等；空間就是組織的邊界。

資源、空間都在分子上，表示資源越多越好，空間越大越好。而時(shí)間是在分母上，意味著企業(yè)存在的時(shí)間越長(zhǎng)，組織活力就變得越差。

所以華為的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，任正非也多次提出“華為冬天”，就是讓組織保持一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，排除企業(yè)存續(xù)時(shí)間長(zhǎng)帶來的組織熵增。

而華為多年在研發(fā)、人才上的投入，不斷擴(kuò)張組織邊界，對(duì)價(jià)值觀的強(qiáng)調(diào)，都讓組織保持了戰(zhàn)斗力，這才是其能不斷攻下新領(lǐng)域的奧秘。

2014年，華為Mate 7的熱銷讓華為恢復(fù)了久違的成長(zhǎng)速度。4年后，消費(fèi)者BG實(shí)現(xiàn)收入3489億元，占總營(yíng)收的48.4%，首次超過運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)成為公司最大的營(yíng)收來源。這意味著，華為消費(fèi)者BG接過了運(yùn)營(yíng)商BG手中的大旗，完成了再造一個(gè)華為的使命。

正在一切欣欣向榮之時(shí)，2019年5月，華為被美國(guó)列入貿(mào)易管制黑名單，禁止華為以及附屬的70家公司與美國(guó)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來。隨后谷歌宣布不再為華為提供GMS框架服務(wù)，導(dǎo)致華為手機(jī)無法在海外正常使用，同時(shí)多家美國(guó)芯片突然斷供。

此后歷經(jīng)3年4次，每次都更加變本加厲的美國(guó)制裁，2021年華為總營(yíng)收同比下降近3成，消費(fèi)者業(yè)務(wù)下降49.6%，幾近腰斬。

為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，華為首先剝離了子品牌榮耀；其次利用手中龐大的專利數(shù)量，向5G終端廠商收取專利費(fèi)；另外進(jìn)軍服務(wù)器市場(chǎng)，大力發(fā)展云服務(wù)；還轉(zhuǎn)向軟件，完善鴻蒙生態(tài)，從終端制造商轉(zhuǎn)為服務(wù)提供商；此外還成立智能汽車解決方案BU部門，跨界到智能汽車行業(yè)。

但值得一提的是，即便在異常艱難的2021年，華為全年卻取得了17.8%的凈利潤(rùn)率，這主要得益于華為一直以來追求一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。

即使在快速成長(zhǎng)的階段，華為的凈利潤(rùn)率也一直在8%左右浮動(dòng)。華為完全有條件賺得更多，但它卻沒有這么做。

華為每年投入不少于10%的收入用于研發(fā)，以此提升技術(shù)和產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力；還會(huì)投入大量費(fèi)用用于改進(jìn)組織管理，提升運(yùn)作效率，比如曾用一年的凈利潤(rùn)拜師IBM做管理咨詢；此外還會(huì)扶持合作伙伴，比如2015年年末，華為專門撥出6億美金，提前給供應(yīng)商付款，以緩解產(chǎn)業(yè)鏈資金緊張的問題。

任正非將其總結(jié)為“深淘灘、低作堰”。一方面內(nèi)部不斷精進(jìn)，規(guī)避管理浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的高效、優(yōu)質(zhì)、低成本交付。通過“深淘灘”，構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力：同樣的價(jià)格提供的產(chǎn)品或者解決方案一定最優(yōu)；同樣產(chǎn)品和解決方案，價(jià)格一定最低。

另一方面，降低自己的欲望，通過“低作堰”把多余的利益讓給客戶，讓給供應(yīng)商，形成價(jià)值擠壓效應(yīng)。想要贏得華為就必須具備兩個(gè)條件，既能忍受8%的凈利潤(rùn)率，管理效率還要比華為更高。所以華為不管跨行進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，總能處于前列。

說回到多元化發(fā)展戰(zhàn)略。很多企業(yè)在多元化的過程當(dāng)中，所選擇的各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間相關(guān)性并不強(qiáng)，導(dǎo)致每個(gè)產(chǎn)業(yè)的學(xué)習(xí)曲線都非常長(zhǎng)，結(jié)果都做得不夠精深。當(dāng)其中一個(gè)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題的時(shí)候，可能會(huì)形成多米諾骨牌效應(yīng)，影響到其他產(chǎn)業(yè)，像樂視就屬于這種情況。

企業(yè)想要進(jìn)入新市場(chǎng)，把自己的短板業(yè)務(wù)發(fā)展起來，往往困難太大。最好聚焦自己擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，先把自己的核心能力培育起來，將企業(yè)發(fā)展的研發(fā)、人才、資本、價(jià)值觀等核心要素筑牢，再對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行場(chǎng)景細(xì)分，這就是同心圓多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

華為用了20多年的時(shí)間聚焦網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域，在網(wǎng)絡(luò)通信發(fā)展到一定規(guī)模之后，又衍生出企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)。現(xiàn)在還發(fā)展了智能汽車解決方案BU，以及云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)。雖然業(yè)務(wù)在不斷多元化，但所有業(yè)務(wù)的核心能力其實(shí)是一樣的，都是ICT。

通俗點(diǎn)說，當(dāng)在原有的蘋果樹上還可以摘到更大的蘋果，而且未來幾年這棵樹上還有足夠多的蘋果時(shí)，就沒有必要去別的樹上摘蘋果。當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)沒有足夠大的成長(zhǎng)空間，企業(yè)面臨生存挑戰(zhàn)之際，就不能再死守主營(yíng)業(yè)務(wù)這一棵樹，必須把摘蘋果的能力遷移到摘其他水果上，比如葡萄、香蕉，即走多元化發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)入相鄰市場(chǎng)。

當(dāng)然這個(gè)過程中還要有定力，不要看到什么賺錢就去做什么，最怕企業(yè)迷失了自己，不知道自己的核心能力在哪個(gè)方面。

任正非曾問葡萄牙電信總裁澤因艾爾·巴伐，為什么葡萄牙曾經(jīng)擁有大半個(gè)世界，后來縮回到歐洲的一個(gè)角落？

16世紀(jì)的葡萄牙，人口百萬的小國(guó)，以冒險(xiǎn)和航海起家，在世界的大部分版圖插上了葡萄牙的國(guó)旗，并帶來拉美銀元的大量流入。

但在繁榮到達(dá)頂點(diǎn)時(shí)，帝國(guó)的統(tǒng)治者和人民就開始不愿冒險(xiǎn)和奮斗了，投機(jī)之風(fēng)盛行，奢靡文化蔓延，實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)乃至航海事業(yè)沒落，于是潮水般涌入的財(cái)富又像水一樣流走了。這正是任正非擔(dān)心的問題。

好的戰(zhàn)略更需要有效率地執(zhí)行，很多企業(yè)消亡并非源于外部強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，而是由于自身的既得利益和固有思維。

華為在組織管理方面也毫不懈怠，斥巨資向西方先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，與山頭主義、腐化享樂、裙帶關(guān)系、居功自傲等組織癌癥作斗爭(zhēng)，形成了“讓聽得見炮聲的人做決策”“輪值CEO制度”等獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)，以及“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”等組織文化。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾說：“戰(zhàn)略要建立在不變的事情上?！逼鋵?shí)，企業(yè)所有待解決的問題，追根溯源，都可以回歸到最核心的兩個(gè)字：成長(zhǎng)。

也就是說，企業(yè)最應(yīng)該考慮的問題，并不是選聚焦還是多元化，而是怎么才能活得更久，也就是如何持續(xù)有效成長(zhǎng)。

活下來，是華為的最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)。任正非反復(fù)說：“什么叫成功？是經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)?！?/p>

對(duì)于成長(zhǎng)，他也給出了形象的比喻：“管理的目的是提升效率、多打糧食，任何時(shí)候的考核都要把這個(gè)地方的糧食是否增產(chǎn)作為第一指標(biāo)。以此給大家施加壓力，不要熱衷于為了管理而管理，做多余無效的事情，把產(chǎn)糧食給忽略了。”

曾有人問他：“您總是講多打糧食，打到什么程度才是終點(diǎn)，大家才能休息一下？”

任正非答道：“我不能制定一個(gè)目標(biāo)。糧食的生產(chǎn)是永無止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當(dāng)然希望自己的企業(yè)能夠長(zhǎng)久生存下去?！?/p>

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