對(duì)阿里這樣一個(gè)超大型的組織來(lái)說(shuō)，推動(dòng)任何一個(gè)小改變都并不容易，但相比談‘理想’、談‘情義’，一個(gè)更科學(xué)的制度對(duì)員工來(lái)說(shuō)可能更有價(jià)值。

文丨祝穎麗

昨天的教師節(jié)，是阿里集團(tuán)的25周年紀(jì)念日，也是其創(chuàng)始人馬云的生日。

照例，這一天阿里都會(huì)有些對(duì)外傳播。

最轟轟烈烈的數(shù)2019年的20周年慶典——狂歡與感動(dòng)，追憶和展望——很多員工如今回想起那年的9月10日，才恍覺(jué)當(dāng)時(shí)站在頂峰。也是在這場(chǎng)盛會(huì)上，馬云宣布自己退休。

5年后這天，阿里外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變差，馬云去而復(fù)返，再次當(dāng)起了精神導(dǎo)師——其內(nèi)部發(fā)言也成為阿里周年慶對(duì)外傳播的幾乎唯一的新聞。

創(chuàng)始人的精神作用當(dāng)然很大，過(guò)去一年里，馬云已經(jīng)給全體員工寫(xiě)了三封“公開(kāi)信”。

與前兩次鄭重其事的反省、認(rèn)錯(cuò)相比，這次馬云的發(fā)言是對(duì)首席人才官蔣芳在內(nèi)網(wǎng)一篇名為《我為什么喜歡我的同事》的跟帖。

留言全文共1157個(gè)字，其中“驕傲”出現(xiàn)了10次；“未來(lái)”出現(xiàn)了8次，“感恩”出現(xiàn)了4次；“理想”出現(xiàn)了4次；“夢(mèng)想”出現(xiàn)了3次——不看原文，你應(yīng)該也能猜出大體寫(xiě)了什么。

“我驕傲，因?yàn)槲沂前⒗锶恕?，馬云說(shuō)，他想要喚起的是員工對(duì)阿里這家公司的精神認(rèn)可。

這種講述像詠嘆調(diào)，不同的人，不同的情緒，在這一天不斷地重復(fù)。負(fù)責(zé)整個(gè)阿里組織建設(shè)的蔣芳，發(fā)文說(shuō)被高德的“無(wú)人區(qū)求助”功能感動(dòng)，稱(chēng)這是一個(gè)“善良”的功能；釘釘負(fù)責(zé)人葉軍說(shuō)，阿里走到今天是理想主義的堅(jiān)持；阿里合伙人邵曉鋒說(shuō)，他難忘阿里的情懷和精神。

阿里是一家極強(qiáng)調(diào)使命、愿景和價(jià)值觀的公司。過(guò)去的阿里，也從來(lái)不缺充盈的價(jià)值感，不缺理想主義，甚至不缺信仰。這曾是阿里在一片蠻荒之地建立起電商、物流、支付、云業(yè)務(wù)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

我認(rèn)識(shí)一些阿里的老員工，他們真誠(chéng)地?zé)釔?ài)過(guò)這家公司，聽(tīng)他們講崢嶸歲月的奮斗與功績(jī)、艱難與成功，講同事之間的肝膽相照、有情有義，誰(shuí)都無(wú)法克制地會(huì)被這些故事感染。

阿里員工與公司曾是雙向奔赴。直到2019年，阿里的新人還會(huì)被這些故事感染，他們羨慕這樣的敘事，想成為其中一員。

但殘酷的是，時(shí)代的黃金期只有這么短，熱血征途、價(jià)值創(chuàng)造的故事到現(xiàn)在其實(shí)已經(jīng)失去效力。

拿到過(guò)歷史紅利的老員工被高層的追憶勾出一些感慨情緒，有人說(shuō)自己“看哭了”；但我問(wèn)一些阿里年輕的員工，怎么看這些創(chuàng)始人們的“感慨”？有幾位回我說(shuō)，看到外部新聞才發(fā)現(xiàn)有這事兒，“沒(méi)感覺(jué)”，他們說(shuō)。

而更為實(shí)際的是，阿里在上一個(gè)時(shí)代成功的要素，那些創(chuàng)業(yè)時(shí)期的精神和文化現(xiàn)在恐怕已經(jīng)不太合時(shí)宜。

對(duì)一些員工來(lái)說(shuō)，“煽情”和對(duì)文化價(jià)值觀的歌詠已經(jīng)很難再觸動(dòng)他們，因?yàn)樵诩ち业母?jìng)爭(zhēng)中，這似乎于如何打贏一場(chǎng)仗并無(wú)大用。

過(guò)去阿里面臨的最核心的問(wèn)題是，大而緩慢，面對(duì)市場(chǎng)變化，決策不夠靈活，方向不夠清晰；組織執(zhí)行也不夠有效率。

針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，阿里去年通過(guò)分拆，讓一個(gè)阿里變成6個(gè)子業(yè)務(wù)公司，各公司實(shí)行CEO責(zé)任制后已經(jīng)初步解決了一些決策效率和方向路徑的問(wèn)題。

更難的是第二個(gè)問(wèn)題。如何讓整個(gè)組織的執(zhí)行效率提高？裁掉不必要的人，精簡(jiǎn)匯報(bào)層級(jí)都是方法，可還有一個(gè)更難的問(wèn)題是與業(yè)務(wù)匹配的人才管理機(jī)制并沒(méi)有真正更新。

多位在職、離職的阿里老員工都跟我表示過(guò)對(duì)阿里管理體系的不滿。

一位在阿里10年的中層管理者說(shuō)，HR體系應(yīng)該是指揮桿，但阿里學(xué)習(xí)通用的人力體系已經(jīng)過(guò)時(shí)，“這個(gè)蘿卜怎么鉤著我往前跑是你定的，HR能不能成長(zhǎng)很重要。”

另一位接近高層的老員工則稱(chēng)，阿里合伙人們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的“創(chuàng)業(yè)精神”本質(zhì)是沒(méi)有從心態(tài)上接受自己已經(jīng)是一個(gè)超級(jí)大公司，更沒(méi)有做好與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相匹配的組織設(shè)計(jì)，“一個(gè)大公司在打逆風(fēng)戰(zhàn)，我們沒(méi)有強(qiáng)執(zhí)行力的組織準(zhǔn)備，說(shuō)到底HR沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人才?！?/strong>

上述老員工對(duì)比他心目中在業(yè)務(wù)和組織匹配上做得更好的美團(tuán)和字節(jié)——

首先，美團(tuán)更重視商業(yè)分析，商分和戰(zhàn)略的員工受重視程度高；業(yè)務(wù)開(kāi)始前，美團(tuán)的論證會(huì)更加謹(jǐn)慎，后期指標(biāo)設(shè)計(jì)也更科學(xué)。而阿里的決策機(jī)制相比之下薄弱很多，商業(yè)分析的員工話語(yǔ)權(quán)并不高，很多業(yè)務(wù)開(kāi)始得倉(cāng)促，論證得模糊，最后執(zhí)行得往往也不夠精細(xì)。

其次，美團(tuán)的組織有更多業(yè)務(wù)機(jī)制的沉淀，而阿里則是換一個(gè)老板完全推翻過(guò)往的做法，沒(méi)有積淀和延續(xù)，甚至哪怕同一個(gè)業(yè)務(wù)，新來(lái)的老板也傾向創(chuàng)造新的東西——因?yàn)椤皠?chuàng)新”才會(huì)拿到更好績(jī)效。

管理工具的使用上，字節(jié)已經(jīng)將OKR用得更為純熟，阿里自2022年試行OKR后，部分業(yè)務(wù)已經(jīng)改回KPI，有的團(tuán)隊(duì)雖然繼續(xù)使用OKR，但也有員工調(diào)侃這是“披著OKR皮的KPI”。

本質(zhì)上，阿里和美團(tuán)、字節(jié)是兩個(gè)時(shí)代的企業(yè)。

阿里成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)仍是一片空白的蠻荒期，它創(chuàng)造了很多新商業(yè)模式、業(yè)務(wù)形態(tài)，組織激勵(lì)的是敢于試錯(cuò)，敢于提出新概念、新想法的人。

但與此同時(shí)，在沒(méi)有前人經(jīng)驗(yàn)可供借鑒時(shí)，阿里也逐漸習(xí)慣了打沒(méi)有充分準(zhǔn)備的仗。很多阿里早期業(yè)務(wù)里，負(fù)責(zé)人完全沒(méi)有過(guò)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，有些失敗了，事成就人，被鼓勵(lì)繼續(xù)下一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)；有些成功了，成為歷史首創(chuàng)，但又很快被對(duì)手趕上。

普通員工也有這種做業(yè)務(wù)的慣性，阿里員工都熱衷做從0到1的事情，拿到好績(jī)效后又開(kāi)始下一個(gè)業(yè)務(wù)，講下一個(gè)故事。而怎么繼續(xù)做好，做精細(xì)化，似乎是他們過(guò)去不太擅長(zhǎng)的事情。

“就比較草臺(tái)班子”，一位在阿里和字節(jié)都工作過(guò)的員工評(píng)價(jià)。

上述員工看到的字節(jié)人則是更數(shù)據(jù)思維，一個(gè)決策行不行是A/B test，有一套工具方法論，驗(yàn)證后，組織、體系也更完備，“所以阿里在上一個(gè)時(shí)代成功；字節(jié)在這個(gè)時(shí)代成功?！?/p>

前任阿里集團(tuán)CEO張勇，曾經(jīng)在管理上下過(guò)不少工夫，在阿里內(nèi)部推進(jìn)OKR的使用就曾被他作為實(shí)現(xiàn)“敏捷組織”這個(gè)O（目標(biāo)）的KR（關(guān)鍵結(jié)果）。

2022年的9月，他曾在內(nèi)部分享會(huì)公布這個(gè)新管理工具的推行進(jìn)度條，“年初是0，現(xiàn)在可能到了20%、30%，覆蓋率有了，規(guī)模有了，DAU有了，但是質(zhì)量要提升。”

張勇在任時(shí)，一位阿里合伙人曾對(duì)他過(guò)于看重組織治理不甚認(rèn)可，認(rèn)為業(yè)務(wù)停滯有時(shí)候跟組織體制關(guān)系不大。兩年過(guò)去了，張勇已經(jīng)卸任，OKR的進(jìn)展也沒(méi)有了更多消息。

對(duì)阿里這樣一個(gè)超大型的組織來(lái)說(shuō)，推動(dòng)任何一個(gè)小改變都并不容易。去年，淘天的首席人才官曲洋曾積極推動(dòng)各項(xiàng)改革，比如績(jī)效周期變短、職級(jí)拉長(zhǎng)等等，但這些調(diào)整隨著這位負(fù)責(zé)人離開(kāi)也都幾乎都停了下來(lái)。

戰(zhàn)略決策、管理體制、文化價(jià)值觀是構(gòu)成一家企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)，能否基業(yè)長(zhǎng)青的幾個(gè)關(guān)鍵。

阿里創(chuàng)始人回歸，幾度用精神激勵(lì)鼓舞員工士氣，可相比談“理想”、談“情義”，也許一個(gè)更科學(xué)的管理制度對(duì)當(dāng)下的員工來(lái)說(shuō)更有價(jià)值。

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