今年以來，咖啡市場依然風(fēng)起云涌，悲喜交加。

一方面是傳統(tǒng)精品咖啡的困境，早年間的行業(yè)老二，太平洋咖啡被爆年內(nèi)關(guān)店超百家，多個城市僅剩機(jī)場店來撐場面[4]；老大星巴克則盡其所能放下身段，加速擁抱下沉市場，僅三季度就新開拓了78個縣級市場，但營收卻同比降低7%；享有“星巴克之父”名號的Peet’s Coffee，也在幾天前被掛牌出售。

與上述情況截然相反的是，新興咖啡的代表瑞幸，還在穩(wěn)健擴(kuò)張，不斷刷新著自己的業(yè)績記錄。

三季度期間，在茶飲業(yè)態(tài)鋪開的加持下，每月堅定選擇瑞幸的消費者凈增超千萬，來到7985萬人，他們合力貢獻(xiàn)的銷售額，不僅讓瑞幸營收再次創(chuàng)下單季度新高，還突破了百億大關(guān)，達(dá)到101.8億元。

而除營收表現(xiàn)亮眼以外，瑞幸的盈利能力也在大舉邁進(jìn)。本季度，瑞幸實現(xiàn)經(jīng)營利潤15.6億元，實現(xiàn)同比61.9%增長的同時，也將盈利上限拔高了3.8億元。

再創(chuàng)新高的營收與利潤，共同詮釋瑞幸門店擴(kuò)張的前瞻性。

精準(zhǔn)卡位，乘勢而上

咖啡，正在以前所未有的速度進(jìn)入我們的生活，過去十年，咖啡市場規(guī)模由不到300億元快速膨脹至800多億元。

作為當(dāng)前為數(shù)不多的藍(lán)海賽道，咖啡領(lǐng)域涌現(xiàn)了大量的新玩家，他們在滿足大眾多樣化需求的同時，也加劇了內(nèi)部競爭。

互相競爭的過程中，內(nèi)部分化也隨之而來，品牌溢價較高的咖啡品牌份額被不斷壓縮，此賽道種子選手星巴克，市場份額五年內(nèi)下降超20%。換句話說，“質(zhì)價比”更高的新興咖啡，已成為業(yè)內(nèi)增速最快的細(xì)分賽道。

原因也不難理解，隨著咖啡走進(jìn)大眾生活，其已很難與某一身份標(biāo)簽綁定，消費者出于性價比考慮自然會向品質(zhì)過關(guān)且價格適中的品牌過渡。

瑞幸既是行業(yè)變革的推動者，也是行業(yè)變革的最大受益者。具體表現(xiàn)為，瑞幸在推進(jìn)咖啡創(chuàng)新和研發(fā)的過程中，不僅大幅度提高了民眾對咖啡的接受程度，也占領(lǐng)了中國咖啡頭部品牌的用戶心智。

行業(yè)東風(fēng)的加持，加上瑞幸持續(xù)上新的爆款產(chǎn)品布局，自然也能輕松拿走最多的市場增量，與之互為映襯的是，財報中日益增長的營收。而更令追趕者絕望的是，瑞幸單季營收已邁過百億大關(guān)。

穩(wěn)健而快速的門店擴(kuò)張，是占領(lǐng)用戶心智的另一大秘訣。早年間，星巴克就曾憑行業(yè)優(yōu)勢地位，成為各大商業(yè)中心拉攏對象，而隨著咖啡業(yè)態(tài)進(jìn)一步成熟，瑞幸還將相關(guān)號召力帶到了辦公樓、學(xué)校等區(qū)域。

一些希望復(fù)刻瑞幸路線的品牌，卻由于品牌建設(shè)相對缺乏，導(dǎo)致門店擴(kuò)張的腳步遲遲無法追上瑞幸。

伴隨著瑞幸規(guī)模擴(kuò)張的加速，對固定成本的攤薄也更加明顯，最新一季度，瑞幸的費用率僅為46.6%，相較2021年一季度的78.9%，足足降低了32.3個百分點。

日益走低的費用率，也不斷抬升瑞幸的盈利能力。自2022年以來，瑞幸已實現(xiàn)連續(xù)三年盈利，最新單季度經(jīng)營利潤為15.6億元，再次刷新單季盈利記錄。

規(guī)模，是市場競爭中最大的護(hù)城河之一，已經(jīng)坐穩(wěn)新興咖啡頭部品牌的瑞幸，也正在擔(dān)負(fù)起推動行業(yè)進(jìn)一步增長的使命。

領(lǐng)頭羊的擔(dān)當(dāng)與長期主義

瑞幸的橫空出世，讓咖啡從都市白領(lǐng)限定款中解放并邁向大眾飲品，國內(nèi)咖啡市場也因此被按下加速鍵，但若與日本、美國等成熟市場，國內(nèi)依然還有一段漫長的距離等待跨越。

人均咖啡杯數(shù)是最好的證明，盡管2023年中國人均咖啡杯數(shù)已增至16.7杯，是2019年的3倍多，但若對比海外成熟市場，依然存在十幾倍的增長空間。

這其中雖有國內(nèi)熱愛飲茶的因素影響，但更為重要的是，國內(nèi)的門店密度與海外成熟市場相比仍有較大差距。

盡管門店拓展空間巨大，但由于線下門店開拓需要占用大量資源，且要經(jīng)歷培育期，因此短期盈利幾乎不可能，星巴克入華25年門店依然未破萬店，很難說不是被此絆住手腳。

更廣泛的低線城市是當(dāng)下最大增量市場，瑞幸作為迅速崛起的頭部品牌，也主動扛起了培育市場的責(zé)任：近幾年，瑞幸一直遵循先搶點位，再提坪效的擴(kuò)張策略。

盡管這在短期內(nèi)會犧牲單店增長，但若從長期主義思考，便能發(fā)現(xiàn)該擴(kuò)張策略是在為未來增長積蓄動能。

首先，對于下沉空白市場而言，門店作為品牌展示窗口，會在無形中不斷強(qiáng)化咖啡與瑞幸之間的綁定關(guān)系，因此當(dāng)需求產(chǎn)生后，會率先考慮瑞幸。

其次，對于成熟市場而言，現(xiàn)制茶飲需求都具備一定的即時性，瑞幸成熟市場通過門店加密擴(kuò)張，降低了購買門檻因此也能吸納更多的用戶。

月均交易用戶數(shù)，是衡量該策略是否有效的關(guān)鍵指標(biāo)。原因在于，咖啡具備成癮性，門店擴(kuò)張雖然會稀釋單店坪效，但只要能帶來用戶增量，就能為未來增長打下堅實基礎(chǔ)。本季度，隨著門店擴(kuò)張，瑞幸月均交易用戶凈增加1015.7萬人。

在市場成長期，瑞幸以上擴(kuò)張策略取得成功并不是偶然，其早在多年前就已被市場驗證有效。移動互聯(lián)網(wǎng)初期，不僅使眾多業(yè)態(tài)被重塑的可能性急速上升，也催生諸多此前未能滿足的新需求。但不論是那種情況，都意味著對應(yīng)領(lǐng)域存在著巨大的成長空間。

明媚的市場前景，也孕育了一批諸如滴滴、美團(tuán)、阿里、騰訊等頭部企業(yè)。他們之間的共同點都是，在市場培育初期，先犧牲短期利潤，盡可能多的拿到市場份額，待市場成熟后，借規(guī)模效應(yīng)來收獲豐厚的市場利潤。

并且，相較于彼時那些互聯(lián)網(wǎng)公司尚未盈利的窘迫，瑞幸目前采取的擴(kuò)張策略底氣更加充足。一方面，其早早整體實現(xiàn)盈利，更重要的是，過程中積累的供應(yīng)鏈管理與品牌運營能力，也正在被不斷被復(fù)用到其他場景。

高質(zhì)量出海，厚積薄發(fā)

對于出海，中國企業(yè)并不陌生，但最近幾年的翻紅，卻有著不同的意義。

憑借完整的供應(yīng)鏈，以及智能化的積累，中國電動車在全球市場已經(jīng)具備領(lǐng)先優(yōu)勢，并且過去幾年，中國車企為擴(kuò)大戰(zhàn)果，不約而同搶灘全球第二大電動車市場——歐洲。但從結(jié)果來看，他們在歐洲本土的品牌影響力，相較于國內(nèi)仍有較大差距。

原因在于，盡管他們在資源、產(chǎn)品方面儲備已能支撐在海外開店賣車，但國內(nèi)已經(jīng)打磨成熟的供應(yīng)鏈體系以及品牌運營的經(jīng)驗，卻無法在短期內(nèi)實現(xiàn)本土化，也因此很難在品牌層面構(gòu)建出長期價值。

國內(nèi)咖啡早年也被海外品牌主導(dǎo)，幾經(jīng)沉浮終獲領(lǐng)先，國人迫切希望頭部品牌瑞幸出海乘勝追擊，但從隔壁新能源車的案例不難發(fā)現(xiàn)，單純的把車賣到海外并不能解決根本問題。

換個角度來說，現(xiàn)制咖啡海外市場品牌影響力，并不由當(dāng)下海外門店數(shù)量的多寡決定，而是由隱藏在背后的供應(yīng)鏈管理以及品牌運營的本土化程度主導(dǎo)。原因在于，后者才決定了一個品牌未來的增長潛力， 瑞幸對后者也始終沒有懈怠。

在供應(yīng)鏈管理方面，瑞幸與國際接軌程度一直非常高，且收效顯著。僅三季度，其不僅完成了“全球?qū)ざ怪谩卑臀髡镜奶皆L，還在青島工廠的開工儀式上，與巴西駐華大使高望先生攜手，共同啟動了瑞幸巴西咖啡文化節(jié)。

瑞幸昆山保稅區(qū)工廠年產(chǎn)能3萬噸

而在品牌運營方面，瑞幸也一直沒有停下探索腳步。新加坡，是瑞幸出海的第一站，也是許多茶飲品牌進(jìn)軍東南亞的首選之地，原因在于，新加坡消費能力強(qiáng)又競爭激烈，若能在此站穩(wěn)腳跟，意味著整個東南亞都將為你張開最大懷抱。

從結(jié)果來看，在新加坡咖啡行業(yè)的新入局者中，瑞幸的認(rèn)可度不低且擴(kuò)張最快[5]，這意味著瑞幸已完成品牌運營本土化經(jīng)驗的初步積累。

基于以上因素，瑞幸CEO郭謹(jǐn)一在電話會也對國際市場充滿信心：“將持續(xù)加大國際市場投入力度，努力讓全世界的消費者都能享受到瑞幸高品質(zhì)的咖啡和服務(wù)?！?/p>

另一方面，相較其他品牌需要仰仗出海，來描繪繁榮前景，瑞幸即使國內(nèi)已經(jīng)過幾輪門店加密，依然保有一個出色的單店模型：最新一季度，瑞幸直營門店的經(jīng)營利潤率依然高達(dá)23.3%，餐飲模范生海底撈核心利潤率為13%。

簡而言之，瑞幸國內(nèi)現(xiàn)存各門店盈利能力依然出色，繼續(xù)擴(kuò)張的阻力幾乎可以忽略。

回顧瑞幸近幾年的發(fā)展，過程中并不是沒有質(zhì)疑，但不論是為出海積極打磨供應(yīng)鏈管理和品牌運營商，還是主動承擔(dān)國內(nèi)市場教育的角色，便能輕易發(fā)現(xiàn)其回?fù)糍|(zhì)疑和解決問題的共性：不刻意追逐短期利益，以長期主義的視角謀劃更為穩(wěn)健和持久的發(fā)展。

作者：嚴(yán)張攀

編輯：李墨天

制圖：嚴(yán)張攀

設(shè)計：疏睿

責(zé)任編輯：嚴(yán)張攀

參考資料：

[1] 瑞幸財報

[2] 新消費研究之咖啡系列報告三：咖啡VS茶飲，再議瑞幸未來，平安證券

[3] 瑞幸：打破傳統(tǒng)，創(chuàng)新驅(qū)動， 順勢而為，造就中國咖啡行業(yè)新格局，浦銀國際

[4] 一年閉店超百家，太平洋咖啡怎么了，新消費日報

[5] 瑞幸出海東南亞，能復(fù)制萬店奇跡嗎，CNBData消費站