2009年，美國推進了一項救市措施——汽車“以舊換新”，消費者通過以舊換新購買或租賃更環(huán)保的汽車，可以獲得一定的購車折扣，期望以此擴大消費、拯救汽車產(chǎn)業(yè)、促進低碳經(jīng)濟等，一舉多得。同年，國內(nèi)比美國更早一步拿出大量財政資金，通過汽車、家電以舊換新以及家電下鄉(xiāng)，進行了千億規(guī)模的消費擴大。

時間來到2024年，當(dāng)年爆發(fā)的家電、汽車消費，理想狀態(tài)下應(yīng)該迎來換新周期。然而現(xiàn)實是，經(jīng)濟在回升的過程中仍面臨著多重壓力，包括有效需求不足、部分行業(yè)產(chǎn)能過剩、預(yù)期偏弱等，新一輪爆發(fā)沒有自然而然地出現(xiàn)?！耙耘f換新”也在今年回歸。

從家電行業(yè)來看，家電消費增速已經(jīng)放緩，增量和存量共存。家電業(yè)的高質(zhì)量增長時代已經(jīng)過去，接下來迎來的是行業(yè)內(nèi)迭代的慢增長周期。“以舊換新”的推行，對于參與的家電企業(yè)來說，正是新的增量。

消費者的反應(yīng)初步佐證了以舊換新的效力。在近期的家電市場，我們看不到“消費萎靡”的景象，而是看到換新的火熱。數(shù)據(jù)顯示，截至10月15日，超過2066.7萬名消費者申請、1013.4萬名消費者購買8大類家電產(chǎn)品1462.4萬臺，帶動銷售690.9億元。

但需要指出的是，這一輪“以舊換新”中，家電品牌發(fā)揮了一定的主動性和引導(dǎo)作用，這也是這輪與15年前那次的不同之處。意即，品牌們不只是等待承接流量，而是做出更多舉措，降低以舊換新門檻的同時，優(yōu)化換新的服務(wù)體驗，從而放大品牌借這一輪以舊換新增長的確定性。

十一黃金期前，各家電品牌接連推出以舊換新優(yōu)惠舉措。我注意到，十一期間，海爾智家的市場份額穩(wěn)居行業(yè)第一。而在市場數(shù)據(jù)背后，海爾智家目前為止已參加發(fā)布會11場，聯(lián)合召開啟動會或發(fā)布會共21場，成為家電以舊換新推進更快、落地更深、覆蓋更廣的企業(yè)。

今年以來，海爾多次加碼以舊換新優(yōu)惠，并在權(quán)益、服務(wù)、產(chǎn)品選擇等方面做出一系列升級。從這些舉措中，我看到了海爾是如何激發(fā)消費者以舊換新熱情，又是如何延伸以舊換新的“廣度”與“深度”、來接住這一輪新增量的。

權(quán)益升級，讓消費者“無痛換新”

當(dāng)家里有一臺用了15年以上的舊家電，就會知道一臺家電的老化，帶來的不便是無孔不入的——那臺舊洗衣機，運作時總是一邊震動一邊發(fā)出聲響，吵得人難以專注于其它事務(wù)；那臺已經(jīng)發(fā)黃的空調(diào)，調(diào)到最低溫度都只有微弱冷風(fēng)，難以驅(qū)散夏季的炎熱……

何況，經(jīng)過近15年家電產(chǎn)品的迭代，那些舊家電已經(jīng)難以滿足人們對于家居的需求。無論是人口的老齡化，還是家成為越來越年輕人工作、生活的核心樞紐，都指向了人們對智能家居的需求。而基礎(chǔ)家電的智能化就是實現(xiàn)智能家居的一大重點，它們需要更便于使用、也更懂人性?；?5年前的需求設(shè)計功能的舊家電，需要被迭代。

阻礙人們購入新家電的阻力在于，大家電是一筆不小的花銷。在這筆花銷面前，預(yù)期收緊的人們往往讓“畢竟還能用”的念頭占了上風(fēng)。

即便是通過以舊換新減輕負(fù)擔(dān)，過去以舊換新的參與方式較為單一，消費者需要到線下門店去咨詢、估價、做好詳細(xì)攻略才能完成整套流程，這意味著一定的時間成本。

人對于耐用品的使用是有慣性的。在真正用上更好的替代品之前，人們往往傾向于去適應(yīng)眼下的不便，當(dāng)感受到換新有阻力時更是如此。消費者的主動換新，需要一定的刺激，也需要企業(yè)最大程度地減輕換新的阻力。

海爾在這兩方面都做出了突破。

優(yōu)惠力度方面，冰箱產(chǎn)品，購買部分高端新品型號可享企業(yè)優(yōu)惠；洗衣機產(chǎn)品，海爾對主推產(chǎn)品的電機提供10年保修保障；熱水器及凈水產(chǎn)品，針對復(fù)雜吊頂、櫥柜場景可提供局改上門設(shè)計服務(wù)；電視產(chǎn)品，套購可贈積分，指定型號還贈影視會員權(quán)益。

換新模式方面，目前海爾以舊換新服務(wù)已覆蓋線上、線下。用戶可通過海爾智家APP或小程序、電商和線下門店三種渠道換新。用戶在線上就可以一站式全方位了解優(yōu)惠、完成估價、選產(chǎn)品等全流程操作。

值得一提的是，海爾有著豐富的產(chǎn)品矩陣，并且多個品類都有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，比如，海爾冰箱連續(xù)16年蟬聯(lián)零售量全球第一，海爾空調(diào)連續(xù)8年位居互聯(lián)空調(diào)全球銷量第一。領(lǐng)先行業(yè)的產(chǎn)品，是消費者換新時仍愿意選擇海爾的基礎(chǔ)。

創(chuàng)新家電OTO模式，讓服務(wù)離用戶更近

消費的擴大要落實得深入，不能只看一線城市這樣的局部市場，更要看它在中國“城市——縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)”各級市場的滲透度。就像15年前的“家電下鄉(xiāng)”，把家電品牌、門店覆蓋率較低的村鎮(zhèn)市場都帶動了起來，才是真正刺激了全國的家電消費。

這一輪的家電以舊換新同樣如此，讓村鎮(zhèn)消費者換新也方便了，這一輪以舊換新才算真的走深走實。

海爾在全國共有3萬家以上的門店，在線下商超、鄉(xiāng)鎮(zhèn)商圈也在持續(xù)覆蓋。近年來，海爾鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店經(jīng)過專業(yè)化、數(shù)字化、服務(wù)化轉(zhuǎn)型，業(yè)績上持續(xù)逆勢增長。2020-2023年，海爾鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店三年三連漲，年復(fù)合增長率達到20%以上。

不過，線下門店的覆蓋能力始終是有限的，畢竟它主要還是依靠等客上門，主動觸達用戶的可能性不大。

但海爾提出了新的解決方案——OTO模式。海爾推出了智家APP和小程序，把海爾門店的服務(wù)搬到線上，消費者可以在手機上就完成購買、換新、服務(wù)等。

我們已經(jīng)在零售、外賣等領(lǐng)域，感受到了OTO之于消費者生活的巨大便利，也看到其之于行業(yè)的巨大紅利。它的紅利一方面在于，覆蓋線下門店覆蓋不到的區(qū)域的同時，以便利性提高在用戶生活中的滲透率；另一方面則在于，它能突破線下門店人工服務(wù)的局限，提供更統(tǒng)一、更專業(yè)、效率更高的一站式服務(wù)。

它尤其有助于特定期間活動的爆發(fā)，可以針對活動大規(guī)模地推行特定服務(wù)。在此次的以舊換新活動中，海爾智家APP、小程序推出的極速“拆送裝”服務(wù)，3小時即可完成換新，此外還有7x24小時售后的全生命周期數(shù)字化服務(wù)。

通過創(chuàng)新OTO模式，海爾正在讓以舊換新在各級市場都離消費者更進一步。在覆蓋率、滲透率以及服務(wù)體驗上的革新，也讓消費者對家電品牌服務(wù)、家電使用體驗都有了新的想象。

結(jié)語

在海爾的創(chuàng)新性舉措里，家電的以舊換新，已經(jīng)不僅是產(chǎn)品的煥新，更是服務(wù)、體驗的煥新。

今年也是海爾誕生的第40年。站在時代的交匯點上，海爾也在尋找著創(chuàng)造復(fù)利的新機會。

而海爾的以舊換新舉措，對于家電行業(yè)內(nèi)部迭代正是一次示范。海爾作為企業(yè)，也讓我們看見了企業(yè)在消費復(fù)蘇中的主動性。

參考來源：

1.金融四十人論壇，《金融危機后，美國汽車“以舊換新”的政策啟示》

內(nèi)容作者：小小