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最近，群內有一位在外企工作了20年的朋友離職，跳槽到了民企，不到半年的時間再次離職，他感到很困惑，昨天和我溝通了很久。

這種故事很多，近年來，不少民企頻頻引入外企背景的高管，也有許多外企高管轉型到民企發(fā)展。但整體來看，能成功轉型的比例不算高。

許多高管感覺曾經在外企的成功經驗和模式，變得不再起作用，也就是我們常說的空降兵的“水土不服”。

那么，究竟是什么讓這些曾經在外企風生水起的管理者們，在民企中感到舉步維艱？

造成財務高管們“水土不服”的深層原因有哪些？

民企的生存壓力和結果導向是讓許多外企高管感到喘不過氣的原因之一。

外企注重長期規(guī)劃，著眼于戰(zhàn)略發(fā)展，但民企的老板們更加看重短期的成敗。

尤其是對于那些中小型民企來說，企業(yè)的存續(xù)很大程度上取決于能否在短期內獲得較好的盈利。

老板們需要看到立竿見影的效果，而對于高管來說，原有的外企經驗往往不適用于這種“短期內定輸贏”的環(huán)境。

這種短期壓力，打破了空降高管們對戰(zhàn)略和長期規(guī)劃的信仰，也讓高管的價值無從體現(xiàn)。

我的那位朋友就提到，他剛開始希望能夠幫助企業(yè)制定系統(tǒng)化的流程和標準化的管理體系，但在老板眼里，這些并不重要，關鍵是每個月的銷售數(shù)字能否達標。

民企的規(guī)則和管理方式與外企截然不同，這也讓許多高管們感到難以適應。

外企的管理體系通常是層層遞進，有條不紊，而民企的管理方式則更多依賴于創(chuàng)始人的個性化決策。

很多外企高管初來乍到時，都曾和老板談得非常融洽，覺得雙方理念一致。

但一旦進入實戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)老板們的管理風格其實非常隨意，根本無法按照既定的規(guī)則推進。

這種矛盾讓高管們在工作中常常陷入被動，甚至質疑自己的價值所在。

我的朋友在民企的半年里，經歷了多次類似的情況：老板先是同意推行一個新制度，但在面對員工的質疑時，又迅速改口，完全否定之前的決策。

這種反復無常，讓高管們感到失落，更讓他們的職業(yè)自信心受到了極大打擊。

民企的組織能力和團隊基礎的不足，也讓許多高管感到無所適從。

在外企，管理者們習慣了擁有一支專業(yè)、訓練有素的團隊，大家各司其職，工作流程順暢。

但到了民企，高管們發(fā)現(xiàn)自己不僅要扮演戰(zhàn)略決策者的角色，還要親自培訓團隊成員，甚至要從最基礎的工作做起。

這樣的角色轉換，對于習慣了高效分工的外企高管來說無疑是一種巨大的心理落差。

我的那位朋友就提到，他在民企里感覺自己像一個“救火隊員”，每天忙于處理各種細枝末節(jié)的問題，而這些問題在他之前的外企工作中，是根本不需要他親自去處理的。

民企老板的個人風格和公司文化，對外企高管來說是一道難以逾越的鴻溝。

在外企，大家習慣于用數(shù)據(jù)和邏輯說話，而在民企，老板的個人意愿常常高于一切。

外企的“Nothing Personal”文化，讓管理者們可以專注于工作本身。

但在民企，很多決策的背后是老板的個人偏好和情緒波動。

這種“Everything Personal”的文化，讓外企高管們感到無法適應，甚至感到屈辱。

我的朋友就提到，他在民企工作期間，老板因為一次意見分歧，當眾指責他“太書呆子氣，不懂得變通”。

這讓他第一次在工作中感受到自己的專業(yè)精神居然成了被批評的對象。

要想空降成功，有哪些可具體實施的策略？

外企高管要想在民企中成功適應，需要掌握一些生存之道：

• 找到平衡點

高管要盡快體現(xiàn)出自身的價值，首先要不被淘汰。

老板給你這么多的錢，你就一定要讓自己的價值盡快體現(xiàn)出來，要有這種意識和緊迫感，否則就會比較危險。

高管們需要通過一些可以立竿見影的小項目入手，通過短期內的成果，來證明自己的能力。

比如通過改善費用報銷的流程，來提高工作效率。

這樣的做法可以快速在老板面前站穩(wěn)腳跟，為未來更大規(guī)模的改變奠定基礎。

• 定位角色：

明確自己在新企業(yè)中的角色，是重新塑造自我，還是持續(xù)成功，心里要有一個大致的方向。

中國企業(yè)一般都是要求你持續(xù)成功，也就是說希望你既要有提升，又不能有減分，是在穩(wěn)定的基礎上提升。

• 幫助企業(yè)實現(xiàn)改變：

高管需要堅信老板需要你幫助企業(yè)實現(xiàn)某種改變。在工作中會碰到很多困難，老板可能會不讓你改這，不讓你改那，怕有風險。

有的時候你會迷茫，會問自己，到底老板請我來干嘛？

這個時候千萬不要否定自己，老板請你來一定是要你改變一些事情的，只是還沒找到順利改變的方法。

所以你應該專注于尋找改變的方法，而不是打退堂鼓。

• 研究老板并懂得借力老板

高管還需要研究并借用老板的特點，理解老板的管理風格，并有效借用這些特點來實現(xiàn)管理目標。

創(chuàng)始人式管理者往往有很強的創(chuàng)新意識，對生意機會有很好的直覺和敏感。

空降高管需要認真聽取他們的意見，即使聽上去不是很有道理。

• 快速適應

高管還需要具備三種能力：學習能力、情緒調整能力和文化適應能力。

學習能力是指不能照搬照套，要根據(jù)實際情況靈活多變；

情緒管控能力是指在不同環(huán)境中保持平和心態(tài)，這點特別重要。

文化適應能力則是指入鄉(xiāng)隨俗，到哪個山頭唱哪個歌。適應企業(yè)文化和氛圍。

• 團隊管理：

高管在新環(huán)境中應注重團隊管理，尤其是培養(yǎng)團隊的思維方式、基本技能和專業(yè)水平，以提高整體團隊的效率和表現(xiàn)。

來自外企的高管，可以通過幫助團隊成員提升專業(yè)水平和建立以客戶服務為導向的思維方式，逐步提高團隊的整體能力，從而在企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。

從短期上來說，前六個月的時間要保持學習心態(tài)、幫助下屬、找出老板最頭疼的問題并解決，以及不斷創(chuàng)造小的成功以贏得信任。

從中長期來說，在六個月到一年之間，高管需要避免帶舊部下、就事論事、找到有效的溝通方式、避免過多抱怨等。

只有這樣，高管們才能真正適應民企的文化，克服環(huán)境和文化差異帶來的挑戰(zhàn)。

當然這種妥協(xié)和適應的過程，注定是痛苦而漫長的。

對于那些在外企多年，已經習慣了開放、透明、尊重個人意見的高管們來說，民企的文化常常讓他們感到不堪重負。

不得不一次又一次地在“聽從老板”與“堅持專業(yè)”之間做出選擇，而每一次的妥協(xié)，都是對職業(yè)信念的一次打擊。

我的朋友在與我交談時，就提到他最大的困惑是：“我知道老板想要的是什么，但我總覺得這樣做是違背職業(yè)精神的。

我真的能為了生存，去徹底放棄自己的專業(yè)判斷嗎？”

這種內心的矛盾，或許是許多外企高管在民企難以長期立足的根本原因。

他們一方面希望能夠運用自己的專業(yè)知識和經驗，為企業(yè)帶來改變；

另一方面，他們又無法接受民企中隨處可見的“不專業(yè)”和“拍腦袋”決策。

兩者的沖突，在工作中陷入了無休止的掙扎，也讓高管們最終選擇了離開。

對于那些準備從外企跳槽到民企的高管們來說，或許最重要的不是如何去改變民企的管理模式，

而是如何在這樣的環(huán)境中找到自己的定位，調整好自己的心態(tài)。

是堅持自己的專業(yè)判斷，冒著得罪老板的風險去推動改變，還是學會適應民企的游戲規(guī)則，暫時放下自己的一些原則？這兩者之間的平衡，究竟該如何找到？

也許，這正是每一個從外企到民企的高管們需要認真思考的問題：在職業(yè)轉型的過程中，我們究竟該如何定義自己的價值？是為了適應環(huán)境而改變自己，還是堅持自己的職業(yè)信仰，哪怕因此失去機會？

大志 簡介

企業(yè)財稅顧問，高級會計師,中國注冊稅務師，20年財務管理實戰(zhàn)工作經驗。

曾服務于中國企業(yè)500強及互聯(lián)網(wǎng)上市公司，擔任上市公司、電商公司、500強制造業(yè)、物流等集團公司的財務總監(jiān)崗位，視野開闊，財務基本功扎實，在企業(yè)財稅架構搭建，全面預算、經營分析、業(yè)務融合落地實踐，稅務籌劃等領域積累了豐富的實戰(zhàn)管理經驗。