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最近，群內(nèi)有一位在外企工作了20年的朋友離職，跳槽到了民企，不到半年的時間再次離職，他感到很困惑，昨天和我溝通了很久。

這種故事很多，近年來，不少民企頻頻引入外企背景的高管，也有許多外企高管轉(zhuǎn)型到民企發(fā)展。但整體來看，能成功轉(zhuǎn)型的比例不算高。

許多高管感覺曾經(jīng)在外企的成功經(jīng)驗和模式，變得不再起作用，也就是我們常說的空降兵的“水土不服”。

那么，究竟是什么讓這些曾經(jīng)在外企風(fēng)生水起的管理者們，在民企中感到舉步維艱？

造成財務(wù)高管們“水土不服”的深層原因有哪些？

民企的生存壓力和結(jié)果導(dǎo)向是讓許多外企高管感到喘不過氣的原因之一。

外企注重長期規(guī)劃，著眼于戰(zhàn)略發(fā)展，但民企的老板們更加看重短期的成敗。

尤其是對于那些中小型民企來說，企業(yè)的存續(xù)很大程度上取決于能否在短期內(nèi)獲得較好的盈利。

老板們需要看到立竿見影的效果，而對于高管來說，原有的外企經(jīng)驗往往不適用于這種“短期內(nèi)定輸贏”的環(huán)境。

這種短期壓力，打破了空降高管們對戰(zhàn)略和長期規(guī)劃的信仰，也讓高管的價值無從體現(xiàn)。

我的那位朋友就提到，他剛開始希望能夠幫助企業(yè)制定系統(tǒng)化的流程和標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，但在老板眼里，這些并不重要，關(guān)鍵是每個月的銷售數(shù)字能否達(dá)標(biāo)。

民企的規(guī)則和管理方式與外企截然不同，這也讓許多高管們感到難以適應(yīng)。

外企的管理體系通常是層層遞進(jìn)，有條不紊，而民企的管理方式則更多依賴于創(chuàng)始人的個性化決策。

很多外企高管初來乍到時，都曾和老板談得非常融洽，覺得雙方理念一致。

但一旦進(jìn)入實戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)老板們的管理風(fēng)格其實非常隨意，根本無法按照既定的規(guī)則推進(jìn)。

這種矛盾讓高管們在工作中常常陷入被動，甚至質(zhì)疑自己的價值所在。

我的朋友在民企的半年里，經(jīng)歷了多次類似的情況：老板先是同意推行一個新制度，但在面對員工的質(zhì)疑時，又迅速改口，完全否定之前的決策。

這種反復(fù)無常，讓高管們感到失落，更讓他們的職業(yè)自信心受到了極大打擊。

民企的組織能力和團(tuán)隊基礎(chǔ)的不足，也讓許多高管感到無所適從。

在外企，管理者們習(xí)慣了擁有一支專業(yè)、訓(xùn)練有素的團(tuán)隊，大家各司其職，工作流程順暢。

但到了民企，高管們發(fā)現(xiàn)自己不僅要扮演戰(zhàn)略決策者的角色，還要親自培訓(xùn)團(tuán)隊成員，甚至要從最基礎(chǔ)的工作做起。

這樣的角色轉(zhuǎn)換，對于習(xí)慣了高效分工的外企高管來說無疑是一種巨大的心理落差。

我的那位朋友就提到，他在民企里感覺自己像一個“救火隊員”，每天忙于處理各種細(xì)枝末節(jié)的問題，而這些問題在他之前的外企工作中，是根本不需要他親自去處理的。

民企老板的個人風(fēng)格和公司文化，對外企高管來說是一道難以逾越的鴻溝。

在外企，大家習(xí)慣于用數(shù)據(jù)和邏輯說話，而在民企，老板的個人意愿常常高于一切。

外企的“Nothing Personal”文化，讓管理者們可以專注于工作本身。

但在民企，很多決策的背后是老板的個人偏好和情緒波動。

這種“Everything Personal”的文化，讓外企高管們感到無法適應(yīng)，甚至感到屈辱。

我的朋友就提到，他在民企工作期間，老板因為一次意見分歧，當(dāng)眾指責(zé)他“太書呆子氣，不懂得變通”。

這讓他第一次在工作中感受到自己的專業(yè)精神居然成了被批評的對象。

要想空降成功，有哪些可具體實施的策略？

外企高管要想在民企中成功適應(yīng)，需要掌握一些生存之道：

• 找到平衡點

高管要盡快體現(xiàn)出自身的價值，首先要不被淘汰。

老板給你這么多的錢，你就一定要讓自己的價值盡快體現(xiàn)出來，要有這種意識和緊迫感，否則就會比較危險。

高管們需要通過一些可以立竿見影的小項目入手，通過短期內(nèi)的成果，來證明自己的能力。

比如通過改善費用報銷的流程，來提高工作效率。

這樣的做法可以快速在老板面前站穩(wěn)腳跟，為未來更大規(guī)模的改變奠定基礎(chǔ)。

• 定位角色：

明確自己在新企業(yè)中的角色，是重新塑造自我，還是持續(xù)成功，心里要有一個大致的方向。

中國企業(yè)一般都是要求你持續(xù)成功，也就是說希望你既要有提升，又不能有減分，是在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上提升。

• 幫助企業(yè)實現(xiàn)改變：

高管需要堅信老板需要你幫助企業(yè)實現(xiàn)某種改變。在工作中會碰到很多困難，老板可能會不讓你改這，不讓你改那，怕有風(fēng)險。

有的時候你會迷茫，會問自己，到底老板請我來干嘛？

這個時候千萬不要否定自己，老板請你來一定是要你改變一些事情的，只是還沒找到順利改變的方法。

所以你應(yīng)該專注于尋找改變的方法，而不是打退堂鼓。

• 研究老板并懂得借力老板

高管還需要研究并借用老板的特點，理解老板的管理風(fēng)格，并有效借用這些特點來實現(xiàn)管理目標(biāo)。

創(chuàng)始人式管理者往往有很強的創(chuàng)新意識，對生意機會有很好的直覺和敏感。

空降高管需要認(rèn)真聽取他們的意見，即使聽上去不是很有道理。

• 快速適應(yīng)

高管還需要具備三種能力：學(xué)習(xí)能力、情緒調(diào)整能力和文化適應(yīng)能力。

學(xué)習(xí)能力是指不能照搬照套，要根據(jù)實際情況靈活多變；

情緒管控能力是指在不同環(huán)境中保持平和心態(tài)，這點特別重要。

文化適應(yīng)能力則是指入鄉(xiāng)隨俗，到哪個山頭唱哪個歌。適應(yīng)企業(yè)文化和氛圍。

• 團(tuán)隊管理：

高管在新環(huán)境中應(yīng)注重團(tuán)隊管理，尤其是培養(yǎng)團(tuán)隊的思維方式、基本技能和專業(yè)水平，以提高整體團(tuán)隊的效率和表現(xiàn)。

來自外企的高管，可以通過幫助團(tuán)隊成員提升專業(yè)水平和建立以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的思維方式，逐步提高團(tuán)隊的整體能力，從而在企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。

從短期上來說，前六個月的時間要保持學(xué)習(xí)心態(tài)、幫助下屬、找出老板最頭疼的問題并解決，以及不斷創(chuàng)造小的成功以贏得信任。

從中長期來說，在六個月到一年之間，高管需要避免帶舊部下、就事論事、找到有效的溝通方式、避免過多抱怨等。

只有這樣，高管們才能真正適應(yīng)民企的文化，克服環(huán)境和文化差異帶來的挑戰(zhàn)。

當(dāng)然這種妥協(xié)和適應(yīng)的過程，注定是痛苦而漫長的。

對于那些在外企多年，已經(jīng)習(xí)慣了開放、透明、尊重個人意見的高管們來說，民企的文化常常讓他們感到不堪重負(fù)。

不得不一次又一次地在“聽從老板”與“堅持專業(yè)”之間做出選擇，而每一次的妥協(xié)，都是對職業(yè)信念的一次打擊。

我的朋友在與我交談時，就提到他最大的困惑是：“我知道老板想要的是什么，但我總覺得這樣做是違背職業(yè)精神的。

我真的能為了生存，去徹底放棄自己的專業(yè)判斷嗎？”

這種內(nèi)心的矛盾，或許是許多外企高管在民企難以長期立足的根本原因。

他們一方面希望能夠運用自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，為企業(yè)帶來改變；

另一方面，他們又無法接受民企中隨處可見的“不專業(yè)”和“拍腦袋”決策。

兩者的沖突，在工作中陷入了無休止的掙扎，也讓高管們最終選擇了離開。

對于那些準(zhǔn)備從外企跳槽到民企的高管們來說，或許最重要的不是如何去改變民企的管理模式，

而是如何在這樣的環(huán)境中找到自己的定位，調(diào)整好自己的心態(tài)。

是堅持自己的專業(yè)判斷，冒著得罪老板的風(fēng)險去推動改變，還是學(xué)會適應(yīng)民企的游戲規(guī)則，暫時放下自己的一些原則？這兩者之間的平衡，究竟該如何找到？

也許，這正是每一個從外企到民企的高管們需要認(rèn)真思考的問題：在職業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，我們究竟該如何定義自己的價值？是為了適應(yīng)環(huán)境而改變自己，還是堅持自己的職業(yè)信仰，哪怕因此失去機會？

大志 簡介

企業(yè)財稅顧問，高級會計師,中國注冊稅務(wù)師，20年財務(wù)管理實戰(zhàn)工作經(jīng)驗。

曾服務(wù)于中國企業(yè)500強及互聯(lián)網(wǎng)上市公司，擔(dān)任上市公司、電商公司、500強制造業(yè)、物流等集團(tuán)公司的財務(wù)總監(jiān)崗位，視野開闊，財務(wù)基本功扎實，在企業(yè)財稅架構(gòu)搭建，全面預(yù)算、經(jīng)營分析、業(yè)務(wù)融合落地實踐，稅務(wù)籌劃等領(lǐng)域積累了豐富的實戰(zhàn)管理經(jīng)驗。