在這場(chǎng)商業(yè)游戲中，幾乎所有的人都是受益者，唯獨(dú)加盟商除外，他進(jìn)入零售行業(yè)兩年用了一百萬(wàn)的代價(jià)付學(xué)費(fèi)，總以為自己是第一批吃螃蟹的人，誰(shuí)知道竟然成了那個(gè)血本無(wú)歸的失敗者。

小林（化名）在今年年初加盟成立了一個(gè)120平米的社區(qū)折扣店，投資費(fèi)用就達(dá)到80萬(wàn)元，其中包括轉(zhuǎn)讓費(fèi)、房租、加盟管理費(fèi)、裝修費(fèi)、貨物款項(xiàng)等。經(jīng)過(guò)一年的經(jīng)營(yíng)，門店反倒賠了將近10萬(wàn)元，這和當(dāng)初總公司滿口承諾的“最快八個(gè)月回本，最慢一年半回本”相差甚遠(yuǎn)。他說(shuō)道：“如果明年還是這樣虧損的狀態(tài)，就打算閉店不干了，兩年交了100萬(wàn)的學(xué)費(fèi)，這代價(jià)實(shí)在太大了?！?/p>

正式加盟之前交了預(yù)付金，總公司把他派往一家業(yè)績(jī)最好的直營(yíng)店工作一段時(shí)間，一方面讓他熟悉門店的各種經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，另一方面也是在給他營(yíng)造一種“繁榮假象”，讓他感覺(jué)加盟這個(gè)公司品牌是個(gè)最明智的投資決策。

于是，小林就準(zhǔn)備摩拳擦掌大干一場(chǎng)。經(jīng)過(guò)選址，他將門店確定在一個(gè)縣城的社區(qū)商業(yè)街，直到今天他才感覺(jué)到，原來(lái)加盟一個(gè)品牌，就是在變相買這家品牌公司的品牌使用權(quán)、裝修、設(shè)備、貨物，除去轉(zhuǎn)讓費(fèi)和房屋租金之外，他累計(jì)向總公司支付50萬(wàn)元才把門店開起來(lái)。

據(jù)他透露，社區(qū)折扣店基本上有1000個(gè)SKU，產(chǎn)品利潤(rùn)在10%—15%，平均每天營(yíng)業(yè)額在3000元左右，這也就表明每天的利潤(rùn)在400元左右，這根本無(wú)法覆蓋房租和員工成本。公司承諾的區(qū)域保護(hù)政策也形同虛設(shè)，就在他開店的六個(gè)月內(nèi)，距離門店500米的地方又開了一家折扣店，兩公里之內(nèi)共有四家門店，分走了原本不多的客流。

加盟商一旦踏上了開店這條路，就注定成為卑微且毫無(wú)話語(yǔ)權(quán)的一方?？偣究倳?huì)利用眼花繚亂的合同漏洞為自己辯解，如果不甚惹惱了公司總部，還會(huì)時(shí)不時(shí)“給你穿小鞋”。此外，加盟商還要經(jīng)常為總公司的錯(cuò)誤決策買單，比如總公司不會(huì)根據(jù)每家門店的實(shí)際情況做定制幫扶方案，只會(huì)用同一個(gè)方案去適用所有門店，最終門店浪費(fèi)了不少精力和金錢，往往看不到效果。

說(shuō)到自己創(chuàng)業(yè)失敗的原因，小林認(rèn)為，一個(gè)單店模型放在不同消費(fèi)水平的城市，結(jié)果是不一樣的。由于所有線下門店的商品價(jià)格、品類和利潤(rùn)都是統(tǒng)一設(shè)置，所以市級(jí)門店要比縣級(jí)門店要好很多，越是下沉市場(chǎng)越難做。另外，總公司為了統(tǒng)一管理、利益最大化，也為了利用到更多門店的流動(dòng)資金，他們會(huì)選擇統(tǒng)一收銀和會(huì)員管理，拉長(zhǎng)加盟商的回款周期，批量壓貨占資，這些對(duì)加盟商顯然是不利的。

然而，最核心的原因還是在于較低的利潤(rùn)率，基于社區(qū)定位，米面糧油酒無(wú)疑拉低了商品利潤(rùn)，還要考慮到損耗。如果沒(méi)有較高的營(yíng)業(yè)額，根本無(wú)法維持一家門店正常運(yùn)轉(zhuǎn)。他算了一筆賬：“如果社區(qū)折扣店的商品利潤(rùn)能再提高10%，也許就能擺脫虧損，但是這根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)?！?/p>

我們以一瓶可樂(lè)為例，折扣店終端定價(jià)是2.2元/瓶，這幾乎是線下優(yōu)惠的極限，即便總公司旗下有一萬(wàn)家門店，利用規(guī)模集采優(yōu)勢(shì)去和不同供應(yīng)鏈談，談出來(lái)的利潤(rùn)也只是歸總公司所有，門店的定價(jià)基本不會(huì)浮動(dòng)，這是供應(yīng)鏈維護(hù)市場(chǎng)定價(jià)秩序的底線，所以我們就在市場(chǎng)上看到兩個(gè)價(jià)格，即傳統(tǒng)商超正常零售價(jià)3元/瓶，折扣店統(tǒng)一2.2元/瓶。

傳統(tǒng)超市、便利店都會(huì)有層層經(jīng)銷商分走利潤(rùn)，雖然社區(qū)折扣店表面上沒(méi)有經(jīng)銷商，工廠源頭發(fā)貨直達(dá)終端門店，但總公司本質(zhì)上就是一個(gè)大的經(jīng)銷商，經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)賺取商品差價(jià)，還要以單店名義巧立名目，賺取加盟商身上最后一分錢，直至虧損倒閉。

在問(wèn)及他對(duì)周邊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么看，小林卻認(rèn)為同一區(qū)域門店多不一定是壞事，也許可以讓品牌連鎖的折扣店教育市場(chǎng)，占領(lǐng)消費(fèi)者心智。但他卻忽視了飽和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)門店的致命性打擊，門店之間本就是生死較量，人們對(duì)折扣店的品牌哪有忠誠(chéng)度可言，門店瓜分走的客流就是支撐門店活下去的生命線，而他卻不以為然。

“薄利多銷”是折扣店的一個(gè)生存法則，通過(guò)發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的低價(jià)策略搶占存量市場(chǎng)，但是零售行業(yè)早已成一片紅海，市場(chǎng)也被電商、大型商超、連鎖超市、便利店、折扣店、智能貨柜網(wǎng)格化瓜分。隨著供應(yīng)鏈的開放，低價(jià)品類的限制，競(jìng)爭(zhēng)最后就變成了品牌之間的消耗戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)。

在整個(gè)商業(yè)游戲中，參與者有供應(yīng)商、總公司、加盟商和消費(fèi)者，供應(yīng)商將商品低價(jià)賣給總公司，總公司將商品放在倉(cāng)庫(kù)里，通過(guò)物流調(diào)度分發(fā)給終端門店，最后賣給消費(fèi)者。這整個(gè)過(guò)程中，供應(yīng)商和總公司賺到了錢，消費(fèi)者得到低價(jià)商品的實(shí)惠，加盟商卻要投入近百萬(wàn)來(lái)建立最耗資、費(fèi)力、薄利的終端門店環(huán)節(jié)，到頭來(lái)給總公司、房東、員工打工，一不小心就會(huì)血本無(wú)歸。

既然加盟折扣門店的試錯(cuò)成本這么高，為何不在此之前充分做好功課呢？小林卻說(shuō)折扣店是風(fēng)口，總感覺(jué)自己在合適的時(shí)間進(jìn)入會(huì)賺的盆滿缽滿，事實(shí)上在所有的加盟商里也只有第一批人賺到了錢。很多時(shí)候“人教人”沒(méi)用，“事教人”才有用，只有自己踩坑撞墻才能清醒地認(rèn)識(shí)到一些真相。

從他的這次創(chuàng)業(yè)過(guò)程來(lái)看，再次響應(yīng)了一句話：如果財(cái)富匹配不了你對(duì)等的認(rèn)知水平，那么財(cái)富終將以創(chuàng)業(yè)的方式快速流向社會(huì)。