上周發(fā)生兩個(gè)互為鏡像的對(duì)話，撞在一起聊聊。創(chuàng)始人和CMO的合作問(wèn)題。
一位認(rèn)識(shí)七八年的百億企業(yè)創(chuàng)始人，問(wèn)我，為什么他招來(lái)的風(fēng)口企業(yè)CMO“不能打”？我說(shuō)，未必是人家CMO問(wèn)題。
一位剛剛加入新公司四個(gè)月就離職的CMO，找我聊她兩個(gè)offer的取舍抉擇。我說(shuō)，上一段離職的原因梳理清楚了嗎？搞不清楚，接下來(lái)的offer也未必長(zhǎng)久。

一體兩面，雖然不是同一家企業(yè)，但是我從對(duì)話中覺(jué)察到相似的端倪。

CMO“不能打”的4個(gè)可能原因

不評(píng)價(jià)企業(yè)狀況和個(gè)人能力，想到四個(gè)可能的原因。

1. 環(huán)境或風(fēng)向變了

眾所周知，宏觀環(huán)境和市場(chǎng)條件已經(jīng)發(fā)生巨大變化。CMO以往奏效的高ROI打法現(xiàn)在不靈了。更重要的是，企業(yè)業(yè)務(wù)層面也已經(jīng)巨變。10x的增長(zhǎng)期待就省省吧。自己家情況怎么樣，CEO心里都有數(shù)。

2. 成功經(jīng)驗(yàn)的詛咒

風(fēng)口企業(yè)的CMO往往來(lái)自TOP成熟企業(yè)。TA的成長(zhǎng)歷程是高增長(zhǎng)高預(yù)算時(shí)代的產(chǎn)物。隨心所欲的預(yù)算，高配員工人數(shù)的團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)大完善的組織系統(tǒng)的支持的。

然而，到了下行期和蕭條期，之前那些支持和經(jīng)驗(yàn)蕩然無(wú)存。仗怎么打，未必有章法。

3. 雙向期待和角色的錯(cuò)位

成熟企業(yè)，經(jīng)得起折騰，創(chuàng)始人樂(lè)于放手授權(quán)，耐心等待低垂的果實(shí)經(jīng)歷歲月的發(fā)酵，瓜熟蒂落。半年融入，一年見(jiàn)效，三年出成果。

而風(fēng)口企業(yè)往往是典型的A或B輪公司。部門(mén)由創(chuàng)始人而不是職能領(lǐng)導(dǎo)者管理，是常態(tài)。創(chuàng)始人一桿子捅到底的行為，始終控制不住。

夾在中間的很多CXO或VP，他們帶著TOP企業(yè)的戰(zhàn)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)被挖過(guò)來(lái)。然而他們擅長(zhǎng)的是業(yè)務(wù)策略和職能管理，而不是聯(lián)合創(chuàng)始人角色。他們沿襲過(guò)往行動(dòng)模式。

而創(chuàng)始人也沒(méi)有習(xí)慣充分授權(quán)那些原本他直接決策的部分。他以為來(lái)的是聯(lián)合創(chuàng)始人，其實(shí)對(duì)方只是打工的。

雙向的期待錯(cuò)置，自然相互不適。問(wèn)題不只是CMO不能打。

4. 沒(méi)錢(qián)了

不展開(kāi)，都懂。精打細(xì)算的花每一分錢(qián)，彎腰撿鋼镚。

無(wú)錢(qián)可花，怎么打仗？

這位創(chuàng)始人問(wèn)我，你有什么推薦或建議嗎？

推薦我是不會(huì)，根本問(wèn)題不解決，誰(shuí)去都是炮灰。

給CEO的6個(gè)建議

我給創(chuàng)始人提出6個(gè)建議：

1. 別把你的問(wèn)題甩給CMO

你解決不了的問(wèn)題，別指望他能馬上解決。產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、協(xié)同，沒(méi)有梳理基礎(chǔ)，誰(shuí)來(lái)也白搭。

但他可以是你撬動(dòng)變革、打破平衡的一步殺招。

2. 動(dòng)手解決深層業(yè)務(wù)和組織問(wèn)題

表面他是馬前卒，幕后強(qiáng)力支持，協(xié)助他搞定。

借新人，破舊習(xí)。

當(dāng)然，也取決于CEO想不想動(dòng)。

本來(lái)找個(gè)CMO就是為裝點(diǎn)門(mén)店上市用，本來(lái)找個(gè)CMO就是把自己不想干的雜事丟給他，本來(lái)找個(gè)CMO就是準(zhǔn)備成為向董事會(huì)交代的替罪羊，本來(lái)找個(gè)CMO就是補(bǔ)個(gè)缺。那就別費(fèi)勁較勁了。

3. 接受她不是完美CMO

就像你也不是完美老板。自己有多大本事，就hold多厲害的高管。

4. 渣男/女心態(tài)

對(duì)你認(rèn)為的核心人才，永遠(yuǎn)保持招聘狀態(tài)。即使鍋里有肉，也要經(jīng)常逛逛菜市場(chǎng)。即使有男朋友老公，也要看看下一位那些品質(zhì)，是你怦然心動(dòng)的。

在多見(jiàn)多聊中，逐漸形成當(dāng)下階段清晰的人才需求版圖。

保持內(nèi)部能者上的緊迫感，調(diào)動(dòng)外部取而代之的饑餓感。在穩(wěn)定與混亂的邊緣，把持動(dòng)態(tài)組織均衡。

5. CMO技能組合的離散分布

CMO的強(qiáng)項(xiàng)，支持他發(fā)揚(yáng)光大。弱項(xiàng)，在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中尋找能補(bǔ)充的人頂上，形成組織需要的技能組合包。

6. 三個(gè)月后就動(dòng)手

三個(gè)月后還糾結(jié)，就果斷換下一個(gè)。老板的能量狀態(tài)和注意力分布是組織最重要的資產(chǎn)。

CMO必須拋棄的5個(gè)觀念

1.依賴外包或者代理公司意味著你危險(xiǎn)了?

最佳方式是CMO來(lái)制定策略和規(guī)劃，請(qǐng)專業(yè)外包公司高效專業(yè)的交付。公司要的是結(jié)果，誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)獲得，比誰(shuí)更專業(yè)，來(lái)的更重要。

你與外包團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，必須清晰地溝通，必須成為一名更好的內(nèi)外部領(lǐng)導(dǎo)者、溝通者和戰(zhàn)略家。

2.管理更多的人意味著更多的能力?

關(guān)鍵是把合適的人增加進(jìn)團(tuán)隊(duì)，而不是更多的人。詢問(wèn)一個(gè)CMO的成就，不是帶多大的團(tuán)隊(duì)，而是獲得多大的成就和結(jié)果。

More isn’t better; better is better.

3.更高的預(yù)算意味著更好的營(yíng)銷?

用錢(qián)砸問(wèn)題并不能保證解決方案。

有效和有生產(chǎn)力比高效和忙碌更重要。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最快途徑不是尋找更多的預(yù)算。要看什么有效，什么無(wú)效。

更好的營(yíng)銷意味著更好的營(yíng)銷，而不是更多的預(yù)算。

Better marketing means better marketing, not more budget.

4.更多的數(shù)據(jù)意味著更好的決策?

我們應(yīng)該一直在尋找更多的數(shù)據(jù)來(lái)分析，對(duì)嗎？不一定。營(yíng)銷決策必須由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。但正確的數(shù)據(jù)可以更好地營(yíng)銷，而不僅僅是更多。

5.我要速贏?

速贏是短期證明自己的一種策略。但是一兩個(gè)月，只有精力撇去混亂業(yè)務(wù)上的浮沫，那些泛起的沉渣，還來(lái)不及下潛處理。

要贏，更要長(zhǎng)贏。在長(zhǎng)贏的未來(lái)之流中，挖掘速贏的種子。不要為了速贏，消耗精力在非戰(zhàn)略路徑上。

這些都是我上周給那位CMO說(shuō)的。今天上午，她告訴我，決定去B企業(yè)。因?yàn)轭A(yù)算高。

你好，我是楚學(xué)友，友聲譽(yù)?品牌咨詢創(chuàng)始人。領(lǐng)導(dǎo)力教練
以上，如果覺(jué)得還不錯(cuò)，請(qǐng)隨手點(diǎn)個(gè)贊、再看、轉(zhuǎn)發(fā)三連吧，如果想第一時(shí)間收到推送，也可以給我個(gè)星標(biāo)??。

再讀兩篇