“從個體戶起家，歷經(jīng)13年發(fā)展，目前簽約門店超8000家，覆蓋全國17個省，今年營收已經(jīng)突破500億……”這是湖南樂爾樂商業(yè)連鎖有限公司（下稱“樂爾樂”）副總裁車海燕在“2024中國零售商品流通大會”期間，接受整點消費（ID：ZDXFBA）專訪時透露的最新“成績單”。

近兩年，折扣零售業(yè)態(tài)在國內(nèi)快速崛起，不僅對傳統(tǒng)商品交易制度和流通主導(dǎo)權(quán)帶來巨大沖擊和挑戰(zhàn)，更有甚者稱其加速了傳統(tǒng)分銷體系的“土崩瓦解”。

作為中國硬折扣零售的開創(chuàng)者，樂爾樂又是如何步步為營，成為“折扣之王”的呢？

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從“個體戶”到“折扣之王”

回望樂爾樂的發(fā)展歷程，2011年，陳正國在長沙開出第一家樂爾樂門店，店名源自范仲淹的《岳陽樓記》中的“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。

“最初其實就是個體戶的一家店，因為做出讓人驚訝的結(jié)果，慢慢有人愿意來加盟。”車海燕回憶道，當(dāng)時樂爾樂在各個維度上都沒有形成體系化的管理思路，也沒有很規(guī)范的管理，就是傳統(tǒng)師傅帶徒弟的“散養(yǎng)式”加盟。我把店型做出來感覺還不錯，你也照著做，大家用同樣的品牌，但大家連系統(tǒng)都沒有統(tǒng)一�，F(xiàn)在來看，樂爾樂當(dāng)時對連鎖企業(yè)的認知只能說是有了“初級”加盟商。

公開資料顯示，樂爾樂在第一家店開出的三年（2014年）后，新增直營店3家、加盟店50+，累計門店總數(shù)80+，銷售規(guī)模3億元；2017年，門店總數(shù)500+，銷售規(guī)模30億；2020年，1800+門店，150億的銷售規(guī)�！�

2022年對樂爾樂來說是一個重要節(jié)點和“分水嶺”。

據(jù)車海燕介紹，2022年，樂爾樂讓加盟的合作伙伴實現(xiàn)了系統(tǒng)和管理上的統(tǒng)一。在供應(yīng)鏈方面，樂爾樂開始試水從原來的分散式供應(yīng)鏈調(diào)整為集中化的總倉管理模式。往后的發(fā)展過程中，樂爾樂也隨著自己的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化慢慢變強，有了跨出去的能力，正好趕上了國內(nèi)折扣化的風(fēng)口。所以，“此前，都可以視為樂爾樂的準(zhǔn)備周期”。

到2023年（以春節(jié)為節(jié)點），樂爾樂的門店數(shù)量達到4000家，銷售規(guī)模突破400億元。據(jù)車海燕透露，截至采訪當(dāng)天，樂爾樂簽訂了第8000家門店的合同，其中包括北方連鎖2200家左右門店的并入，目前整體營收已過500億。

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“全國化貨盤”的底氣

“做折扣業(yè)態(tài)，首要解決的就是貨盤的問題。”在車海燕看來，折扣業(yè)態(tài)一定要有全國化的貨盤。如果你的貨盤資源還被“區(qū)域”所管轄，那“瓶頸”就破不了。

目前樂爾樂在售的產(chǎn)品包含28個大類，其中，有60%以上的產(chǎn)品都能適應(yīng)全國市場。

車海燕表示，現(xiàn)在有很多區(qū)域龍頭型連鎖企業(yè)，靠直營就能做到8個億甚至10個億，但它的采購體系就是區(qū)域化采購體系，哪怕采購團隊能力再強，能跨區(qū)域到周邊去尋找貨源，概率也只有30%到40%；即便打破了區(qū)域限制，無法跟他人“抱團”，其體量和增長始終還是會受限。

那樂爾樂是如何做的呢？車海燕表示，樂爾樂一直采取的方式是嚴格按照8%的比例控制直營門店的占比，同時用一支高效的團隊去服務(wù)加盟商，并將自己的供應(yīng)鏈體系帶到加盟商開店的地方�！拔覀儾皇侵蛔黾用说甑纳�，也會提供供應(yīng)鏈服務(wù)，對于非樂爾樂加盟商，我們也會提供一站式供應(yīng)服務(wù)，在這個過程中，就能把樂爾樂的供應(yīng)規(guī)模做得更大�！�

提及樂爾樂在供應(yīng)鏈方面的成績，車海燕表示：“全國一盤貨且品類做到這么齊全的，目前非常少見；從價盤優(yōu)勢、廠家博弈能力以及從渠道增長效率方面，處于領(lǐng)先地位；樂爾樂已經(jīng)形成了一個兩百多名單品類核心供應(yīng)組織，以樂爾樂品牌為核心、跟樂爾樂攜手發(fā)展的‘穩(wěn)定大后方’�！�

樂爾樂能夠?qū)^(qū)域合伙人（加盟商）提供最大的貨源支持，這也是為什么樂爾樂在選擇加盟商時，有自己的倉儲是“門檻”。樂爾樂會把全國的貨源從廠家直接發(fā)到合伙人的倉庫里，最大限度省去中間鏈路。

據(jù)車海燕介紹，目前樂爾樂的貨源主要來自廠家和經(jīng)銷商，其中廠家供應(yīng)的比例占到一半�！肮⿷�(yīng)商愿意低價給樂爾樂供貨，原因很簡單，量大、現(xiàn)金采買�！�

但和有些折扣連鎖不同，樂爾樂的產(chǎn)品上架標(biāo)準(zhǔn)和大型KA賣場幾乎一致，要求供貨商的產(chǎn)品符合自身商品管理體系，貨齡超過1/3直接拒收。“樂爾樂能做到所有產(chǎn)品日期管理清晰，保障貨源新鮮；其次我們的周轉(zhuǎn)率比別人更高，商品的存留周期反而會更短�！�

在商品定價層面，樂爾樂測算出的18%毛利原則目前已被折扣業(yè)態(tài)廣泛采用。但據(jù)車海燕透露，樂爾樂內(nèi)部會將受眾按照普通消費者、樂爾樂會員以及其他零售分銷商三類細分，三大群體的價格體系不同，一定程度上也疊加了樂爾樂的盈利能力。

正是有了“全國貨盤”，樂爾樂的低價格才得以持續(xù)。有樂爾樂加盟商對整點消費（ID：ZDXFBA）表示：“我們的賣價比別人的拿貨價還便宜�！�

03

“區(qū)域合伙人”制度的裂變

目前，樂爾樂的8000家門店中，有接近40%位于湖南。眼下，加速全國化市場滲透是樂爾樂的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。

車海燕表示，除了17個省級合伙人之外，樂爾樂還有兩百多個區(qū)、縣合伙人，在門店擴張方面，樂爾樂有一套自己的邏輯和打法。“樂爾樂的加盟除了加盟一個店，還有片區(qū)式的整體管理模型”。

“兩年前，樂爾樂的大本營長沙就已經(jīng)放不出新門店了。因為已經(jīng)實現(xiàn)了500米半徑一家店，幾乎飽和了�！避嚭Ｑ啾硎荆瑯窢枠吩谄渌鞘腥杂写罅靠臻g，所以未來不見得是圍繞湖南做文章，而是繼續(xù)催化全國市場，通過區(qū)域合伙人模式，復(fù)制整個樂爾樂的城市模型。

據(jù)車海燕介紹，如果按100平米來計算，開一家樂爾樂門店的所有費用大約在25萬元/100平米，其中有18萬左右的費用為貨款，其余的包含各種裝修設(shè)備費用，整體回本周期在18個月左右。樂爾樂會以人口數(shù)量來確定門店密度，樂爾樂單店服務(wù)人數(shù)在2-3萬人左右，所以人口密度越高，能支撐的門店密度也就越高。

據(jù)整點消費（ID：ZDXFBA）了解，樂爾樂的加盟商中，有很多是傳統(tǒng)零售行業(yè)的經(jīng)銷商“叛變”而來。

在車海燕看來，這部分群體對產(chǎn)業(yè)的變化感知很強，對自身具備的能力和優(yōu)勢也有清晰認知，所以不管他們過去代理的是日化、休食還是米面糧油，不管是單品類還是多品類，“他負責(zé)一個區(qū)域的經(jīng)銷商代理，就會面臨廠家的壓力，同時，廠家提供的商品好賣或者不好賣，經(jīng)銷商沒有選擇權(quán)”。而零售商不同，廠家的產(chǎn)品“好賣我才要，不好賣的不要，單這一點原有的經(jīng)銷商邏輯就做不到”。

樂爾樂的經(jīng)營邏輯，一是降低采買成本，二是降低門店經(jīng)營成本。樂爾樂提供給合伙人的采買價，“比從區(qū)域經(jīng)銷商原有的采買價低，幾乎不需要太多溝通成本，一看價盤就知道了”。原來門店的經(jīng)營管理常規(guī)要10個人，通過管理動作的精簡，可以讓門店人效大幅優(yōu)化，成本管理能力不斷提升，從而增強門店的生存競爭力。

據(jù)整點消費（ID：ZDXFBA）了解，目前國內(nèi)折扣零售業(yè)態(tài)中，不少品牌和樂爾樂都頗有淵源。在這種“知根知底”且激烈的市場競爭中，樂爾樂又將如何保持自己的優(yōu)勢呢？

“現(xiàn)在零售行業(yè)已經(jīng)進入全面折扣化的新階段，整個業(yè)態(tài)會逐步進入到‘搏殺’狀態(tài)�！�

車海燕表示：未來，對增長有迫切需求、對“活下來”甚至活得好有極度渴望的品牌，一定會選擇做硬折扣。但目前，中國硬折扣還是屬于嘗試性階段，有很多做折扣業(yè)態(tài)的創(chuàng)業(yè)者沒有搞清楚哪些可以做、哪些不能做，這是一個很嚴峻的問題，會導(dǎo)致這個業(yè)態(tài)里出現(xiàn)很多行業(yè)“炮灰”。

盡管如此，折扣業(yè)態(tài)當(dāng)下在資本市場依舊是“香餑餑”，而樂爾樂也不例外。據(jù)車海燕透露，資本杠桿是企業(yè)發(fā)展到一定階段需要用到的，樂爾樂希望和資本鏈接時把體量做到更為理想的規(guī)模。“我們還想再做大一些�！�

對于樂爾樂的未來發(fā)展，車海燕表示，樂爾樂現(xiàn)在的定位就挺好——傳統(tǒng)超市折扣化轉(zhuǎn)型服務(wù)商，幫助更多中小型、區(qū)域化零售從業(yè)者找到真正的競爭力。

THE END