新年到了，總要說點什么。

結(jié)果大家熱議的是，為什么那么多跨年演講不辦了？

我覺得，不辦了，是話題上很難形成共識。如果說有共識的話，就是許多人對未來充滿不確定性。

不確定性就帶來焦慮，而每個人的焦慮又各有不同。所以我們不強求共識，我們要討論的是，焦慮怎么破？

我在這段話里找到了靈感——百度創(chuàng)始人李彥宏在百度25周年給員工說了一句話：“走在技術(shù)的最前沿，也意味著我們要冒更大的風(fēng)險，要承受高于同行的失敗概率，要耐得住寂寞，要忍受別人的不理解甚至白眼，要不斷試錯，要知道哪一天方向走錯了需要迅速調(diào)整方向，重新出發(fā)……”

簡單說就是，不停的去試錯，不停不歇的走下去。

另一個細(xì)節(jié)也給了我靈感，《阿甘正傳》里有一個神情節(jié)——當(dāng)阿甘受到熊孩子們的欺負(fù)時，珍妮在他身后大叫：Run Foreest， run！于是阿甘奮力向前跑去，隨著他的奔跑，固定在他腿上的器械斷裂了，掙脫束縛的他邁動雙腿向前奔去，無邊無際的奔走中，找到了前所未有的自洽和自我。

所以，當(dāng)你感到焦慮的時候，最好的辦法不是躺平、抱怨。最好的辦法就是，做事，做一件有方向感，但很難做到的事。

于個人來說，這件事可能是減肥，也可能是考一個注冊會計師證，更可以是任何對你長期有益但很難做的事；但當(dāng)前，對于我們的國家、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)來說，現(xiàn)在最難做的事就是強化技術(shù)創(chuàng)新，提高增長質(zhì)量。說到底，就是依靠技術(shù)創(chuàng)新來走到技術(shù)的最前沿，徹底轉(zhuǎn)變我們的增長方式。

這時候，焦慮就轉(zhuǎn)移了，就該我們的對手焦慮了，因為他要追趕我們。

在所有的技術(shù)領(lǐng)域都是這樣——當(dāng)你走在了前面，當(dāng)你強大到可以自己定義技術(shù)創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)時，你就不焦慮了，也不會有那么多不確定感了，焦慮就完全轉(zhuǎn)移到了追趕者的身上了。

但技術(shù)創(chuàng)新的過程，就是一個忍耐壓力和對抗焦慮的過程，它需要很堅定的心志。

所以，在真實世界里，只有少部分企業(yè)能夠做到這一點，例如華為、百度，多年來一直把超過收入20%的資金投入到研發(fā)上，這樣做的企業(yè)在現(xiàn)實中很少。更多企業(yè)選擇的方式，是跟隨那個從0到1的對標(biāo)對象，然后想方設(shè)法從1做到100。

這樣做在商業(yè)上是穩(wěn)健的，但是精神上是焦慮的。因為前沿技術(shù)不掌握在自己手里，你不知道未來的方向是什么，不知道自己能不能拿到船票。現(xiàn)在為什么我們對芯片的先進(jìn)制程這么焦慮，就是因為此前的十年、二十年，我們因為方方面面的原因，沒有把先進(jìn)制程光刻的核心技術(shù)掌握在自己手里。

做技術(shù)創(chuàng)新的事情很難，具體怎么難呢？

第一個難度，很難賭對方向。

華為可以說是中國最強大的ICT企業(yè)了，但即使華為，在選對方向上也是很難的。

我最近讀到一篇文章，說的是2001年互聯(lián)網(wǎng)科技泡沫破裂之后，華為當(dāng)時認(rèn)為只做通信產(chǎn)品未來會面臨很大的風(fēng)險，需要積極尋找新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會點。于是華為成立了商業(yè)網(wǎng)絡(luò)部，結(jié)果當(dāng)時孵化了幾十個新業(yè)務(wù)，但只有三個業(yè)務(wù)活到了今天。

第二個難度，看得見方向，看不見路徑。

當(dāng)年，基于詞頻匹配的第二代搜索體驗很差，而李彥宏在美國發(fā)明了“超鏈分析”的專利技術(shù)，這是第三代搜索的最重要技術(shù)特征。

但是，超鏈分析只是一個技術(shù)方向，距離真正實現(xiàn)向公眾提供服務(wù)，中間還要走很多路。

有很多初創(chuàng)企業(yè)會把這樣跨時代的技術(shù)賣給大公司，利用大公司的資源來加速孵化，同時自己快速套現(xiàn)、財務(wù)自由。

但李彥宏決定把創(chuàng)新的路掌握在自己手里，自己來走這條路?？僧?dāng)他回到中國的時候，發(fā)現(xiàn)市場上根本找不到做第三代搜索的人才。于是，他只好招了幾個剛畢業(yè)的研究生，從零開始探索。直到2003年中期，百度才做到完全基于自研技術(shù)在用戶體驗上正面擊敗谷歌。

但這已經(jīng)是好的了，更難的是AI的發(fā)展。

AI從1956年在達(dá)特茅斯會議上被定義，在上世紀(jì)70年代、90年代都興起過高潮。但是，在無數(shù)次探索失利，以及各種基礎(chǔ)支撐技術(shù)還沒有過關(guān)的情況下，這兩次浪潮都悄然褪去。

從微觀的角度看，這兩次失敗造成了多少資金的浪費，又讓多少精英科學(xué)家最好的年華錯付？

技術(shù)創(chuàng)新，如果失敗，就是這么殘酷。

但從宏觀的角度看，如果沒有這兩次失敗的探索，那第三次AI浪潮也許就不會發(fā)生。

失去對技術(shù)創(chuàng)新的敏感性和肌肉記憶，代價是巨大的。

比如微軟，因為PC版的Windows的紅利太豐厚了，以至于一度對技術(shù)創(chuàng)新失去敏感性，代價就是錯過了整個移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

但是，微軟及時抓住了云計算的機(jī)會，此后又揮師AI，一口氣買下了48.5萬張GPU，穩(wěn)居全球第一。那么，大概率微軟就不會失去AI這個周期，它又活過來了。

從今天來看，那些真正登頂技術(shù)巔峰的公司，靠的就是能扛住無數(shù)次失敗，才最終具備了跨周期的生存力。

那么，有沒有降低技術(shù)創(chuàng)新的失敗率的辦法呢？

有，而且不止一條。

第一條路，就是把應(yīng)用推向市場，推向規(guī)模化。

《硅谷之火》里面就記載了，在IBM推出PC（PC是該產(chǎn)品的商品名）的前十年，美國市場上就出現(xiàn)了圍繞各種創(chuàng)新架構(gòu)設(shè)計的個人計算機(jī)，比如上世紀(jì)70年代就出現(xiàn)的Altair、Apple II等等。

可以說，如果沒有這些千奇百怪的計算機(jī)問世，并在各種各樣的方向上試錯，同時又不斷的拓展應(yīng)用領(lǐng)域和應(yīng)用群體的話，IBM的PC也很難出道即巔峰，成為最終定義PC標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

就像李彥宏說的那樣，沒有萬卡集群就不會有大模型的智能涌現(xiàn)，就不會有這次生成式AI的浪潮；沒有數(shù)以億計的運營公里數(shù)，無人駕駛就不可能比有人駕駛安全十倍……規(guī)?；瘧?yīng)用并積累海量的用戶反饋，就是一項新技術(shù)落地成熟的最佳也幾乎是唯一路徑。

第二條路，不知道該怎么走的時候，就往下挖，把地基打牢。

2006年的時候，中科曙光在一個項目中發(fā)現(xiàn)自己的存儲技術(shù)是一個明顯的短板，而當(dāng)時市面上的選擇很多，既有成熟的商業(yè)產(chǎn)品，又有性能挺不錯的開源產(chǎn)品，內(nèi)部爭論很大。

后來，曙光的創(chuàng)始人李國杰院士對我說了這樣一句話——我們會不斷引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，但我們的自我要求之一，就是一定要把所有的軟硬件技術(shù)研究的清清楚楚，一定是要到技術(shù)底層，要把最原始的東西、最核心的東西都要搞清楚。這樣才能在有問題的時候解決問題，在沒有問題的時候發(fā)展自己。

曙光就是用用戶需求倒逼自己，把存儲這件事吃透了，這就為后來遇到合適的機(jī)會能迅速成長打好了基礎(chǔ)，現(xiàn)在曙光是國內(nèi)惟二擁有全自研的分布式存儲底層技術(shù)的公司，在軟件層面實現(xiàn)了100%的技術(shù)自給。

同樣，百度決心投入AI的時候，距離2016年Alpha Go把AI帶進(jìn)公眾視野還有很長一段時間，更不要說大模型問世。

百度一開始就決定玩大的，若非如此，它不會在芯片層、框架層有那么早的布局。特別是飛槳這種深度學(xué)習(xí)框架，難度是操作系統(tǒng)級別的；更重要的是，如果你沒有打算讓百萬、千萬級的開發(fā)者都來使用你的AI能力，你根本沒必要做這么底層的東西。

有人給我講過一個趣聞——在非洲大草原上，獅子和羚羊每天醒來的第一件事情就是奔跑。因為羚羊若不奔跑，就會被獅子吃掉；獅子若不奔跑，就會餓死。不管你是獅子還是羚羊，你要做的都是奔跑。

如果沒有把技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作信仰，也就不會有這樣從不懈怠的奔跑，這已經(jīng)變成了一種生存本能。

再聊一個問題，什么樣的企業(yè)、什么樣的時代，人們才會把技術(shù)創(chuàng)新放在首要位置？

我覺得就是當(dāng)下這樣的時代。

為什么我們會焦慮？因為以工業(yè)產(chǎn)能為基礎(chǔ)，以外貿(mào)為資源交換形式的大格局，現(xiàn)在變數(shù)很多。

我們已經(jīng)把制造業(yè)做到了極致。所以，人們聽到的往往是這樣的——某個技術(shù)領(lǐng)域，因為技術(shù)封鎖而價格畸高，中國的企業(yè)從跟隨做起，不斷迭代技術(shù)和提升產(chǎn)能，最后掌握了關(guān)鍵技術(shù)，把產(chǎn)業(yè)打出了白菜價。

如果只是重復(fù)這樣的故事，那我們的產(chǎn)能再強大，也不一定能生長出足夠強大的新質(zhì)生產(chǎn)力。

因為，這樣的路徑，你還是需要成熟企業(yè)、成熟產(chǎn)品在前面引導(dǎo)，你可以從1做到10000，但你很難從0到1。

相反，新質(zhì)生產(chǎn)力的核心定義，就是“由技術(shù)革命性突破、生產(chǎn)要素創(chuàng)新性配置、產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型升級而催生的先進(jìn)生產(chǎn)力質(zhì)態(tài)”。

不由技術(shù)革命性突破來引領(lǐng)、不靠產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型而催生，你再強大還是和別人在一個層面卷，我們當(dāng)然有大概率卷死對手，但你也得防止別人來卷你，或者用盤外招來壓制你的卷。歐盟現(xiàn)在對中國新能源汽車課以重稅，就是這個道理。

但如果你強大到了可以由你來定義技術(shù)創(chuàng)新、由你來定義產(chǎn)業(yè)格局，就不會有人來卷你；反之，就變成了別人來求你、想方設(shè)法要上你的車，跟著你去吃新的紅利。

所以，我們的強大工業(yè)產(chǎn)能仍然是基礎(chǔ)，但我們要有優(yōu)先發(fā)展人工智能、量子計算、可控核聚變的方向感。只有在這些領(lǐng)域走到技術(shù)創(chuàng)新賽道的頭部，當(dāng)別人只能看見你的背影的時候，你就成了時代的首選，我們的國家也就有了進(jìn)一步夯實國力的新質(zhì)生產(chǎn)力，我們也就更有機(jī)會擺脫焦慮。

最后說一句，搞技術(shù)創(chuàng)新，不但需要先知先覺，還需要皮糙肉厚。每個企業(yè)都有自己的體質(zhì)，都有擅長和不擅長的事情。比如百度，我就發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，這家公司凡是做基于技術(shù)創(chuàng)新的事兒的時候，就比較順風(fēng)順?biāo)环彩窃噲D去跟隨潮流，跟隨別人的模式的時候，大都不太順利。

但是，這種更擅長搞技術(shù)創(chuàng)新，或者用低情商的話說就是，只會靠技術(shù)創(chuàng)新來驅(qū)動成長的企業(yè)?，F(xiàn)在，還是太少。

所以，在有些時候，我們對技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)，應(yīng)該少罵一些，寬容一些。我們不能依靠統(tǒng)計一個企業(yè)試錯次數(shù)的方式來評價一家企業(yè)，失敗次數(shù)從來不能和企業(yè)的能力和潛力畫等號。反而是，失敗越多的企業(yè)，往往最后成功的概率越高，因為它在不停的試錯，別人卻在等著抄作業(yè)。

說回到2025，所有的焦慮，哪怕都是客觀的、真實的，但它也是我們的一種心障。我們能做的，就是不斷的奔跑，不斷去做那些難但是有長期價值的事情，最終提升自己的境界。這是一種修煉，也是一個答案。