為直播準(zhǔn)備素材，讀劉瀾老師的《領(lǐng)導(dǎo)力就是說好十句話》。

這是一本十年前的書，也是他得到領(lǐng)導(dǎo)力30講的核心內(nèi)容。我覺得很多內(nèi)容都很受用。結(jié)合危機(jī)管理和咨詢的實(shí)踐，談三點(diǎn)。

1. 變與不變

前言中，劉瀾老師講到領(lǐng)導(dǎo)力的變與不變。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是基于人性的，這是不變的。在我的危機(jī)管理咨詢和培訓(xùn)中，也感同身受。

作為品牌聲譽(yù)和危機(jī)公關(guān)的咨詢顧問，有時(shí)候，我會(huì)收到類似這樣的問詢： “楚老師，你可不可以給我們講一講‘AI時(shí)代的危機(jī)管理’？ ”更早一些，會(huì)有人問：”可不可以講講‘社交媒體時(shí)代的危機(jī)管理’？”

我會(huì)答復(fù)說：“我不講這樣的課題。我講的是AI時(shí)代的危機(jī)管理‘中的‘危機(jī)管理’那部分，是危機(jī)管理的不變規(guī)律。工業(yè)化時(shí)代的危機(jī)管理是這樣，AI時(shí)代和社交媒體時(shí)代的危機(jī)管理也是這樣?！?/p>

我有時(shí)還會(huì)加上這么一句：危機(jī)管理是基于人性的。人性沒怎么改變過。AI時(shí)代的人性，跟之前的人性也沒有什么不同。

什么是危機(jī)管理中的人性？我舉兩個(gè)上周發(fā)生的例子。

上周，我接到一個(gè)好友咨詢。她正在處理公司CEO被董事長(zhǎng)罷免的事件。詳情我寫在前兩天的文章里： 。董事長(zhǎng)的業(yè)績(jī)期待與信任落空后的焦慮和壓力，CEO被離職的憤懣與不甘，組織內(nèi)高管和員工的震蕩不安，投資方對(duì)于公司未來發(fā)展的隱憂，這些都是藏在危機(jī)管理冰山下的人性。恰好，這是一家AI智能硬件公司。

上周，我還接到另外一位朋友的告急求助。公司近期輿情鋪天蓋地，她要去給老板匯報(bào)解決方案，感覺這是一道“送命題”。輿情給老板帶來的情緒激蕩，給品牌公關(guān)團(tuán)隊(duì)帶來的處理壓力，給公司聲譽(yù)帶來的影響，也都是人性與領(lǐng)導(dǎo)力的范疇。依靠AI，估計(jì)無法治愈。

當(dāng)然，在AI時(shí)代新環(huán)境下，deepseek的出現(xiàn)，大模型應(yīng)用的出現(xiàn)，會(huì)讓危機(jī)管理那些不變規(guī)律的具體應(yīng)用有一些不同。比如，我搭建了楚學(xué)友危機(jī)咨詢的智能體（ 寫作了 這類應(yīng)用型文章。

但是，你必須先學(xué)會(huì)那些不變，然后再考慮如何應(yīng)對(duì)出變化。

實(shí)際上，如果你把握了那些不變的規(guī)律，很可能就不需要專門去學(xué)如何變化。你只要去應(yīng)用規(guī)律就好了。

就好像沒有人教過小朋友“如何在沙灘上玩耍”“如何在樓道里玩?！保皇歉嬖V小朋友“如何玩?！币⒁鈩e受傷的基本規(guī)則而已。小朋友在沙灘上、在樓道里玩耍，都是在運(yùn)用這幾條規(guī)則。

所以，我也不教“沙灘上的危機(jī)管理”或者“樓道里的危機(jī)管理”，只教“危機(jī)管理”的幾條規(guī)則。不管在沙灘上還是在樹林里，不管是在工廠還是辦公室，不管是在金融行業(yè)還是紡織品行業(yè)，都是用這幾條規(guī)則。

劉瀾老師在書中有個(gè)精妙的比喻，開車與開新能源汽車。

你可能學(xué)過開車。你學(xué)的是“如何開車”，并沒有哪個(gè)駕校教你“如何開新能源車”。你只要學(xué)會(huì)了“不變”——如何開車，你就很容易將這個(gè)技能應(yīng)用到新能源車上。

學(xué)習(xí)開車和學(xué)習(xí)危機(jī)管理，兩者都適用以不變應(yīng)萬變的規(guī)律。

但是，學(xué)習(xí)開車和學(xué)習(xí)危機(jī)管理有一個(gè)很大的不同。學(xué)習(xí)開車，掌握其不變的規(guī)律是容易的。而學(xué)習(xí)危機(jī)管理，掌握其不變的規(guī)律是困難的。因?yàn)?，學(xué)習(xí)危機(jī)管理，需要涉及相對(duì)更高級(jí)的認(rèn)知、情感和行為過程。

所以，你的當(dāng)務(wù)之急不是學(xué)習(xí)危機(jī)管理的萬變（AI、品效合一、裁掉品牌公關(guān)部），而是學(xué)習(xí)危機(jī)管理的不變。比如，，對(duì)業(yè)務(wù)連續(xù)性的考慮，對(duì)，就是不變。

你得先學(xué)會(huì)開車（危機(jī)管理的不變），我才能夠教你如何開新能源車（危機(jī)管理的萬變）。實(shí)際上，如果你真的把開車學(xué)會(huì)了，基本上也不需要我教你如何開新能源車了。

如何學(xué)習(xí)危機(jī)管理？把握不變，以不變應(yīng)萬變。

2. 多問為什么

劉瀾老師在書里講了一個(gè)萬豪酒店萬前CEO小馬里奧特的故事。

有一天，他巡查旗下一家酒店的餐廳時(shí)，發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)女服務(wù)員的評(píng)分不高。他問了餐廳經(jīng)理三個(gè)問題：

為什么客戶對(duì)女服務(wù)員的評(píng)分不高？餐廳經(jīng)理說不知道。但是小馬里奧特留意到，餐廳經(jīng)理的神情不太自然。

女服務(wù)員的工資是多少？餐廳經(jīng)理告訴了他，小馬里奧特發(fā)現(xiàn)女服務(wù)員的工資低于市場(chǎng)平均水平。原因可能就找到了，服務(wù)員工資低，所以服務(wù)態(tài)度不好，導(dǎo)致顧客給的評(píng)分就不高。

為什么女服務(wù)員工資低于市場(chǎng)平均水平？餐廳經(jīng)理說：給女服務(wù)員漲工資需要總部批準(zhǔn)，我怕麻煩，就沒跟總部提。

對(duì)話到此為止。

通過這段對(duì)話，小馬特奧發(fā)現(xiàn)了三個(gè)問題。

第一，總部權(quán)力過大。給一個(gè)女服務(wù)員漲工資，居然需要總部批準(zhǔn)。

第二，經(jīng)理的上級(jí)是個(gè)糟糕的傾聽者。如果上級(jí)善于和愿意傾聽，敢于負(fù)責(zé)，就不會(huì)怕麻煩向上反饋爭(zhēng)取提高工資。

第三，企業(yè)文化出現(xiàn)了不好的傾向，把利潤(rùn)放到了服務(wù)之上。

小馬里奧特根據(jù)這三個(gè)問題，進(jìn)行了問題改善。避免了更大范圍和嚴(yán)重危機(jī)的出現(xiàn)。在這個(gè)過程中，小馬里奧特嘴里問了兩個(gè)“為什么”，心里還問了很多個(gè)“為什么”。

我在課程中也會(huì)經(jīng)常講一個(gè)案例，介紹如何持續(xù)改善小問題，避免未來大危機(jī)的出現(xiàn)。起點(diǎn)也是從多問幾個(gè)“為什么”開始的。

• 為什么顧客有差評(píng)？因?yàn)榉?wù)不到位；

• 為什么服務(wù)不到位？因?yàn)楫?dāng)天員工缺編10%；

• 為什么缺編不上報(bào)？因?yàn)闆]預(yù)料客流增加這么多，報(bào)了沒來得及招；

• 為什么客流預(yù)估不精準(zhǔn)？因?yàn)榭土黝A(yù)測(cè)一直沒太掌握；
  

• 為什么HR接到上報(bào)缺編沒及時(shí)補(bǔ)充？因?yàn)椤?/p>

多為“為什么”，管理好問題。才不至于發(fā)酵成危機(jī)。

3. 根、葉與果

組織的根系，決定危機(jī)處理的結(jié)果。你要想預(yù)判一家公司危機(jī)處理的結(jié)果如何，只需要看看他們的組織根比喻是什么，就八九不離十。

比喻是一種重要的理解模型。但是，很多根深蒂固的比喻，暗藏的觀念，會(huì)主宰和控制管理者的思維，進(jìn)而影響決策和行為。

試以“組織是機(jī)器”這種比喻為例。

組織是機(jī)器，所以組織是為一個(gè)目標(biāo)服務(wù)的；講究效率；每個(gè)員工按照專業(yè)分工；講究標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程；講究人的標(biāo)準(zhǔn)化和可替換性；講求服從和效率；每個(gè)人都是螺絲釘。

如果公司創(chuàng)始人遵循組織機(jī)器的管理思維，就會(huì)在危機(jī)發(fā)生時(shí)，認(rèn)為危機(jī)就是機(jī)器出了故障。找出故障，丟掉故障，不影響機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)是第一原則。所以就會(huì)有所謂的“切割理論”這種危機(jī)處理的毒瘤理論出現(xiàn)。

如果公司創(chuàng)始人認(rèn)為，組織是社會(huì)系統(tǒng)中的有機(jī)體。公司是家，員工是家庭中的一員。就會(huì)在危機(jī)發(fā)生時(shí)，說：“這是公司管理層的責(zé)任，不管一線員工的事”，“我們誠(chéng)懇的向社會(huì)道歉，對(duì)不起”，“把愛傳出去！把利分下去”，“欺負(fù)我的員工，我追究到底，否則不配做總裁”。

有什么樣的根，就會(huì)結(jié)出什么樣的果。

當(dāng)然你可能還會(huì)看到絢爛奪目的“葉”。每次危機(jī)后，都有人津津樂道于品牌摘葉飛花的切割措施。一葉障目而已。

學(xué)習(xí)一個(gè)組織的危機(jī)管理和領(lǐng)導(dǎo)力，不是看聲明怎么寫的“葉”，而是看組織文化和動(dòng)力的“根”。葉子好看，根是潰爛的，最終還是爛果滿樹。救也救不過來。

比如，學(xué)習(xí)海底撈、胖東來如何處理危機(jī)，只在服務(wù)上思考，就沒有把握到根。根是什么呢？把員工當(dāng)家人，把創(chuàng)造美好企業(yè)和美好生活作為愿景。

理解了根，就不會(huì)擔(dān)心果。

照例推薦我的書。

你好，我是楚學(xué)友，友聲譽(yù)?品牌咨詢創(chuàng)始人，品牌營(yíng)銷專家。咨詢合作請(qǐng)點(diǎn)擊閱讀原文。

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