撰 文|賀曉青 科爾尼全球合伙人，大中華區(qū)總裁

王婭欣 科爾尼董事

李古岳 科爾尼項目經(jīng)理

如果說以賣場為代表的現(xiàn)代渠道是中國零售渠道變革的第一波浪潮，百花齊放的線上化是第二波浪潮，那么在線上獲客成本上升的當下，我們看到了第三波渠道變革的趨勢。無論是電商還是線下渠道，新零售業(yè)態(tài)的發(fā)展都吸引了市場的目光。

線下實體渠道雖然在過去被電商遮掩了光芒，但是隨著會員店、折扣店等新興渠道的興起，線下渠道這個最貼近消費者、最具溫度的渠道正在重新回到市場的聚光燈下——未來或成為渠道組合中的獨特機會點。

供需之間的再平衡已經(jīng)逐漸拉開下一階段“高效零售”的序幕。

一方面，“大而全”的大賣場持續(xù)式微，“少而精”的垂類零售層出不窮。更聚焦的選品，配合沉浸式“逛購”體驗，讓線下渠道重新煥發(fā)特有的“溫度”，尤其受到年輕消費者的追捧?？茽柲岬闹袊M者調(diào)研顯示：泡泡瑪特等文創(chuàng)潮流集合店，以及KKV等生活好物集合店愈發(fā)受到消費者的偏愛，知曉率和知曉人群進店率分別突破70%和60%，零食很忙等折扣零食集合店更是分別突破80%和70%。

另一方面，“高大上”的進口超市遭遇增長瓶頸，“接地氣”的折扣店與會員店蒸蒸日上?！靶詢r比”概念緊扣中低產(chǎn)消費降級的趨勢，推動了拼多多、唯品會等以低價策略見長的線上渠道發(fā)展，也讓閑魚、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)等線上二手交易平臺進入消費者視線。此外，縱觀好特賣、奧特樂等臨期折扣店，以及奧樂齊、盒馬NB等硬折扣店，一系列線下折扣連鎖如雨后春筍般涌現(xiàn)。同時，“質(zhì)價比”概念（更高的品質(zhì)，類似甚至更低的價格）則乘著中高產(chǎn)消費升級的趨勢，使得倉儲式會員店的市場在過去三年實現(xiàn)年均10%的增長。

除了“性價比/質(zhì)價比”的比拼，圍繞“以人為本”的其它商業(yè)實踐也在推進中。例如，胖東來揭示了人文關(guān)懷對推動“高效零售”的價值。胖東來以對員工價值的體恤為起點，再轉(zhuǎn)化為員工對顧客的關(guān)懷，打通了從雇主到員工再到顧客的“情緒價值”鏈條，使得消費者在胖東來獲得“有溫度”的購物體驗。近年來，除了嘉百樂等區(qū)域性商超，步步高、永輝等全國商超品牌也開始接受胖東來管理模式的改革，并初見成效。

放眼國際，歐洲和美國在宏觀經(jīng)濟增速放緩、新老經(jīng)濟動力交替的階段，也曾助推行業(yè)向“高效零售”轉(zhuǎn)型——分別在歐洲和美國孕育出的折扣店和會員店兩種零售業(yè)態(tài)，并穿越多個經(jīng)濟周期而經(jīng)久不衰。作為新零售渠道的代表之一，本文將重點介紹會員店的發(fā)展歷程與商品和運營管理特色。

倉儲式會員店發(fā)展的三大階段

第1階段（20世紀70/80年代）：

生于憂患，創(chuàng)立會員機制

與折扣店出現(xiàn)于二戰(zhàn)后百廢待興的歐洲類似，會員店概念同樣興起于經(jīng)濟下行周期。第一次和第二次石油危機使美國宏觀經(jīng)濟增速放緩，甚至陷入滯漲。為響應(yīng)消費者對“質(zhì)價比”的追求，1976年全球第一家倉儲會員店P(guān)rice Club在美國誕生。

會員店興起的背后，會員制功不可沒。20世紀80年代的美國商超業(yè)，價格戰(zhàn)如火如荼，消費者養(yǎng)成了“薅羊毛”的習(xí)慣。會員制恰恰解決了這一難題——會費是預(yù)付的，因此消費者有更大動力將商品采購集中于一家商超。20世紀80年代，美國一度涌現(xiàn)出上百家區(qū)域性倉儲會員店，行業(yè)向紅海轉(zhuǎn)變。

第2階段（20世紀90年代）：

差異競爭，打造自有品牌

20世紀70、80年代初期，會員店僅售賣三方品牌，價格優(yōu)勢來自于簡化門店運營、精簡商品數(shù)量和家庭大包裝化。隨著擴張，會員店將差異化作為重點，自有品牌應(yīng)運而生。

開市客先后推出了Simply碳酸飲料等自有品牌產(chǎn)品，確立了“人有我優(yōu)”的品牌定位。1995年，開市客推出Kirkland自有品牌，此前的自有品牌產(chǎn)品均被納入其中。到2023年，Kirkland的全品類銷售額已經(jīng)突破500億美元。同期，差異化競爭也擴大至服務(wù)領(lǐng)域，如今被津津樂道的輪胎養(yǎng)護、視力檢查等服務(wù)，都是會員店在90年代陸續(xù)推出的。

在這一階段，各類區(qū)域性會員店不斷被“三巨頭”整合，最終Price Club也與開市客合并，標志著行業(yè)格局從“三足鼎立”變?yōu)殚_市客與山姆的“兩強相爭”。

第3階段(20世紀90年代后期至今)：

業(yè)務(wù)擴張，海外市場角逐

開市客與山姆的國際化之路主要發(fā)生在90年代中后期。值得一提的是，由于與母品牌沃爾瑪存在客群重疊，以及更晚推出自有品牌等因素，山姆長期處于落后態(tài)勢——2023年，山姆在美國市場的收入約為6000億人民幣，不足開市客的一半。

但在中國，山姆搶占先機，于1996年跟隨沃爾瑪更早進入中國；而開市客向來秉持穩(wěn)健的發(fā)展策略，直到2019年才進入中國。中國也因此成為山姆全球唯一一個業(yè)績優(yōu)于開市客的市場。

獨特定位：消費群體畫像及品牌心智

雖然都誕生于經(jīng)濟下行期，折扣店與會員店的品牌心智和客群畫像存在顯著差異。整體而言，折扣店主打“性價比”概念，因此客群的中低產(chǎn)與老年人占比更高；會員店則注重“質(zhì)價比”概念，因此客群以中高產(chǎn)為主。

以山姆為例，其核心客群“CEO媽媽”——中高產(chǎn)家庭的中青年女性，占比達80%。她們對全家的日常采購負責(zé)，對于食品安全、精選原料、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地尤為注重。另外20%的客群主要由90后“悅己青年”組成，零糖/零脂/零卡、新奇特口味、天然/有機/無添加等是其核心訴求。

根據(jù)科爾尼中國消費者調(diào)研顯示，頭部會員店在中國的品牌心智關(guān)鍵詞以優(yōu)質(zhì)、質(zhì)價比、適合家庭、健康和獨特為主；而折扣店的品牌心智則以實惠、簡約、傳統(tǒng)、便捷、大眾為主。

會員店獨特的消費者畫像及其品牌心智定位，指導(dǎo)其商品策略較傳統(tǒng)商超存在顯著不同（圖 1）。

圖 1 科爾尼品牌心智熱力圖

商品管理的五個策略

折扣店與會員店在商品管理方面的共性體現(xiàn)在“簡化與穩(wěn)定”，包括精簡品類角色、寬品類/窄品項，以及產(chǎn)品和供應(yīng)商的嚴進嚴出；差異則在于商品定位，包括選品和自有品牌開發(fā)策略。

接下來，我們將以會員店為核心，介紹商品背后的運營要點。

策略1 - 精簡角色：

聚焦目標品類打造強心智

折扣店與會員店都遵循“極簡”的品類規(guī)劃原則。

根據(jù)品類績效表現(xiàn)（銷售額占比、毛利率等）和消費者忠誠度（滲透率、復(fù)購率等）兩個維度，分為四個商品類型（圖 2）：第一，具備獨特競爭優(yōu)勢，用于建心智、引流量的“目標品類”，比如山姆高口碑的進口牛肉、瑞士卷等產(chǎn)品。第二，對消費者較為重要，但零售商并不具備明顯競爭優(yōu)勢（但也不能有明顯劣勢）的“常規(guī)品類”。第三，滿足客戶“一站式”需求，拉高毛利的“補充品類”。第四，服務(wù)于消費者計劃外的沖動購物，促進新興交易機會的“機會性品類”。

而商超大賣場，因其客群本身更為多樣化，加之傳統(tǒng)的“后臺毛利”邏輯，導(dǎo)致品類規(guī)劃過于繁雜、主線不清，進而導(dǎo)致后續(xù)的選品、汰換、陳列、促銷等日常管理的復(fù)雜度陡增，在追求“大而全”的道路上品牌定位逐漸模糊。

圖 2 科爾尼品類角色劃分標準

策略2 - 寬類窄品：

以精選的SKU滿足大多數(shù)目標消費者需求

“寬品類、窄品項”是折扣店和會員店一以貫之的商品池管理核心原則?！白鰧捚奉悺笔菫榱藢οM者的核心需求實現(xiàn)有效覆蓋，“做窄品項”則是降低消費者的選擇復(fù)雜度，并提升單個商品的采購量以進一步提升議價能力。比如，山姆和開市客在中國的商品池均不超過4000個SKU，與動輒以萬為單位的大賣場商品池形成鮮明對比。

以標凍品為例，在凍品、非酒精飲料、米面糧油、休閑零食四個核心的一級品類下，各家企業(yè)根據(jù)自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢，在二級品類的特色產(chǎn)品打造方面發(fā)力。例如，山姆在冷凍肉禽、水產(chǎn)和南北干貨的SKU布局更多；而開市客則在方便速食、派糕類、堅果炒貨的SKU更加豐富。

策略3 - 嚴進嚴出：

數(shù)據(jù)驅(qū)動的商品和供應(yīng)商汰換機制

嚴進嚴出的上新和汰換機制是維持商品池與供應(yīng)商穩(wěn)定，實現(xiàn)降本增效的重要前提。

在汰換方面，山姆和開市客都制定了定量評估體系，并以此為依據(jù)滾動開展自下而上的SKU汰換和自上而下的品類結(jié)構(gòu)調(diào)整。定量評估體系以銷售業(yè)績、價格表現(xiàn)和會員反饋為主，其中會員的復(fù)購率和滲透率尤為重要，也是決定會員是否續(xù)費的關(guān)鍵維度。

“嚴進嚴出”原則同樣適用于供應(yīng)商管理。名列前茅的銷售業(yè)績是品牌拿到會員店戰(zhàn)略供應(yīng)商資質(zhì)的硬性門檻。在此基礎(chǔ)之上，良好的合作配合度、問題解決效率，以及明星、物料等主動的促銷資源投入也是加分項——比如，某品牌在冬奧會期間，主動為山姆提供“冰墩墩”的陳列裝飾，吸引消費者在社媒發(fā)帖，并邀請明星到店直播以造勢。作為回報，戰(zhàn)略供應(yīng)商將獲得更多的銷售數(shù)據(jù)洞察、更寬的自有品牌合作的機會、促銷資源位的優(yōu)先談判權(quán)，以及相對更加靈活的產(chǎn)品汰換緩沖期。

策略4 - 商品定位：

以“質(zhì)價比”為核心的差異化產(chǎn)品

由于核心客群的差異，會員店的商品策略以“質(zhì)價比”為核心，突出品質(zhì)與差異化賣點，與折扣店追求“性價比”、重視低價和趨勢跟隨的策略有所不同。

以某頭部會員店為例，其商品定位強調(diào)高品質(zhì)商品、引領(lǐng)生活新理念、“領(lǐng)先半步”的選品，以及低毛利的高“質(zhì)價比”定價四個方面。

首先，高品質(zhì)商品源自高品質(zhì)原料。一方面，依托全球供應(yīng)鏈，帶來優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地的原材料（如：澳洲的進口牛肉）；另一方面，針對中國本地產(chǎn)品，選擇強辨識度的優(yōu)質(zhì)原產(chǎn)地（如：云南的黑松露）。其次，在引領(lǐng)生活新理念上，通過清潔標簽與精簡配料，提倡健康生活（如：有機純果汁）；同時，將中西生活方式進行融合（如：桂花酒釀大福）。然后，在“領(lǐng)先半步”的選品上，強調(diào)獨家專供，并結(jié)合市場調(diào)研數(shù)據(jù)等捕捉新品趨勢，最終以“領(lǐng)先市場半步”的節(jié)奏推出。最后，在定價方面，在SKU層面劃分出梯隊，包含吸引會員的“鉤子”產(chǎn)品——其毛利率設(shè)定極低（甚至為負），并在日常運營中高頻監(jiān)測市場價格，確保價格競爭力。

策略5 - 自有品牌：

商品差異化與高毛利的“壓艙石”

折扣店與會員店都極為重視自有品牌建設(shè)，但折扣店的自有品牌滲透率顯著更高，是其實現(xiàn)低價的核心抓手。頭部會員店的自有品牌整體滲透率則為20%~40%，且通常相對同品質(zhì)的三方品牌擁有15%~20%的價格優(yōu)勢。

會員店通常更加深入地參與到自有品牌的產(chǎn)品研發(fā)中，以確保其品質(zhì)感和獨特性。以山姆的烘培自有品牌為例，其核心大單品瑞士卷和麻薯開發(fā)的背后是整個烘焙供應(yīng)鏈的升級——不僅深度參與從洞察到出品的產(chǎn)品研發(fā)全流程，對每家門店投入重金進行設(shè)備改造，還與供應(yīng)商簽訂了長期的獨供合約，從而打造了烘焙這一山姆的明星品類。

門店運營，提升“逛購”體驗

會員店在門店運營方面與折扣店存在一定差異，主要體現(xiàn)在會員店兼顧運營降本和簡化操作流程的同時，比折扣店更加注重打造獨特的店內(nèi)體驗。

通過“倉店融合”和標準化流程，壓縮運營成本。

會員店尤為關(guān)注補貨的效率，這是會員店重點突破的效率瓶頸。

首先，“倉店融合”的設(shè)計本身就大幅降低了補貨復(fù)雜度——整個賣場就是倉庫，庫存通常就堆放在對應(yīng)SKU相同或相鄰貨架的更高層，極大縮短了補貨路徑。

其次，在上架方式上，得益于會員店“家庭大包裝”的商品定位，商品均以托盤形式陳列，可由叉車直接補貨——這不僅提高了店內(nèi)補貨的效率，還對從供應(yīng)商到門店的整個物流鏈條都有幫助，能夠節(jié)省其中的拆垛和碼垛工作量。

店內(nèi)體驗：強化“逛購”的體驗感，提升會員價值

與折扣店的自助式購物體驗形成對比，會員店在過去幾十年中逐步演化出多種服務(wù)。

首先，試吃試飲被會員店視為核心的促銷手段——面對大包裝的高試錯成本，試吃試飲能幫助消費者降低心理門檻，促進購買決策。其次，諸如加油、輪胎養(yǎng)護、視力檢查等始于90年代的各類增值服務(wù)，也被帶到中國。但是在中國市場獨特的選址和電商布局下，這些服務(wù)的重要性有所下降。

在店型和動線管理方面，山姆與折扣店更接近，均采用高度標準化的模板，以確保消費者在不同門店能享有高度一致的消費體驗。而開市客卻反其道而行之，獨創(chuàng)“Treasure Hunt”模式，定期改變門店內(nèi)貨架的位置，給消費者常逛常新的體驗。

近年來“高效零售”正在中國拉開序幕。伴隨消費者心態(tài)由“任性消費”向“理性消費”回歸，如何圍繞不同消費群體與場景，更加有的放矢地搭配滿足消費者需求的“貨”，以及給消費者帶來更好體驗的“場”是該階段需要回答的核心問題。

歐美孕育出了折扣店與會員店這兩類分別針對中低產(chǎn)和中高產(chǎn)群體的新模式。前者主打“性價比”，后者則注重“質(zhì)價比”。兩類概念的背后，都是經(jīng)濟下行周期零售商重歸商品和體驗的效率轉(zhuǎn)型。

本文中，我們從客群定位、商品管理和門店運營三個維度，梳理了會員店成功的秘訣。背后的基本功在于對消費者需求的重新理解，并據(jù)此重構(gòu)商品和運營的邏輯，通過產(chǎn)品的獨特性和“質(zhì)價比”創(chuàng)造渠道的不可替代性，從而打造“人無我有、人有我優(yōu)”的競爭力。同時，在運營效率和店內(nèi)體驗上下功夫，成為消費者樂于“逛購”的“精品集合地”。

【本文是“科爾尼深度——2024中國消費市場大洗牌：五大趨勢洞察新拐點”系列文章的渠道話題延伸，系列首篇文章請點擊閱讀原文觀看。】