昨晚，針對su7事故，小米創(chuàng)始人雷軍發(fā)表聲明。

我以為，目前來看，雷總做了危機(jī)決策中”難而正確的抉擇“。是個好的開始。

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雷軍的”抉擇“：危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的抉擇

選擇和抉擇。一字之差，在危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力中，涇渭分明了卓越與平庸。選擇是在對與錯之間選，更容易；而抉擇是在對與對之間選，所以很難。

對于小米和雷軍來說，公開回應(yīng)是必須要做的選擇。如何回應(yīng)，何時回應(yīng)，回應(yīng)多少，回應(yīng)的后果是否可以承擔(dān)，是艱難的抉擇。抉擇是領(lǐng)導(dǎo)力的難題。

劉瀾老師認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力難題和管理難題的差異就在于，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。前者是調(diào)試性挑戰(zhàn)，后者是技術(shù)性問題。

組織在危機(jī)管理中，最常見的失敗，就是把調(diào)適性挑戰(zhàn)當(dāng)成技術(shù)性問題來處理。然而實踐中，危機(jī)管理問題，往往是調(diào)適性挑戰(zhàn)＞技術(shù)性問題。八二和七三的比例居多。

什么意思呢？

需要公關(guān)部解決的技術(shù)性問題，不過一兩成。聲明怎么措辭，要不要回應(yīng)，成本風(fēng)險分析，都是屬于技術(shù)性問題。

而遭遇小米su7司乘身亡事故類危機(jī)時，公司的價值觀和企業(yè)文化、CEO意愿、商業(yè)模式、股價波動，組織外的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)爭議、組織運營改善、重大事件的追責(zé)認(rèn)定、輿論情緒、監(jiān)管意志、公眾意愿和社會議題等方面的問題，屬于調(diào)適性挑戰(zhàn)，占了七八成。

公關(guān)其實能做的，很有限。有時，僅僅在公司內(nèi)部說服回應(yīng)利益相關(guān)者的關(guān)切，發(fā)聲明，已經(jīng)耗盡他們的洪荒之力了。

凡是加我微信來溝通合作的公關(guān)或者市場一號位，我都會先問：是緊急咨詢陪跑還是培訓(xùn)或項目合作？如果是前者，我就接著問：CEO參加關(guān)鍵溝通嗎，或者不參加但是完全授權(quán)？如果回答是否定的，我都會婉拒。

只有依靠雷軍的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用。這也是為什么CEO是危機(jī)處理責(zé)無旁貸的第一人。我在 中有詳述。

那CEO應(yīng)該怎么抉擇？

最簡單，就是問兩個問題：我是誰？我的公司價值觀是什么？你就會有答案。

雷軍的聲明，其實已經(jīng)回答了這兩個問題。這是一個好的開始。

我贊同老師昨天文章中的一個觀點：珍惜、愛護(hù)要臉的企業(yè)和企業(yè)家。

當(dāng)然，隨之而來的調(diào)適性挑戰(zhàn)，將是雷軍和小米在隨后的決策中，相繼要進(jìn)行的一次又一次抉擇。那么，這些抉擇到底難在哪里，我接下來繼續(xù)分析。

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雷軍的一”難“：危機(jī)的動態(tài)博弈本質(zhì)

危機(jī)管理的難點在于多元利益相關(guān)者的重復(fù)博弈。

博弈就是了解對方打算如何采取行動，然后根據(jù)推演和預(yù)測，采取響應(yīng)行動的方法。也是我在危機(jī)緊急咨詢中常用的。

如何進(jìn)行博弈？我先講一個親自處理過的315案例中的博弈場景。該案例詳情參考

博弈對方是央視315特別報道欄目。該案例中，央視報道認(rèn)為公司產(chǎn)品有問題，監(jiān)管機(jī)構(gòu)隨后的多次、多機(jī)構(gòu)交叉送檢，都沒問題。也沒有任何處罰措施。

該危機(jī)的最后一個決策點是，我們該如何與央視博弈？

一種選擇是起訴央視，硬剛到底；另一種是息事寧人，吃虧是福。

料峭春寒，我坐在北六環(huán)外的廠區(qū)二樓辦公室，在白板上做出博弈分析。

這是非合作博弈中的信號博弈。也就是“隔空喊話-不回應(yīng)”的均衡策略。

我的策略設(shè)計是：企業(yè)“隔空喊話”。通過聲明間接指出媒體錯誤，但不點名、不追責(zé)。 媒體選擇“不予回應(yīng)”。避免沖突升級，同時保留自身權(quán)威性。

我預(yù)判的博弈目標(biāo)是： 企業(yè)在維護(hù)自身聲譽（證明報道錯誤）和避免與央視直接對抗之間找到平衡。媒體在維護(hù)公信力（不直接出面承認(rèn)錯誤）與避免輿論反噬之間權(quán)衡。 通過“模糊對抗”達(dá)到雙方默契共識。

通過聲明，我們傳遞了“事實依據(jù)充分但無意對抗”的信號，媒體通過沉默傳遞“不承認(rèn)但也不激化”的信號，雙方在信息不對稱下完成策略協(xié)調(diào)。此事就此作罷。

一場危機(jī)的處理中，存在難以預(yù)料的、動態(tài)演變的決策點。這也是為什么我的一場危機(jī)緊急陪跑，至少3-7天。

有的甲方會要求給一套完整解決方案，他們?nèi)?zhí)行就可以。我只能回應(yīng)，這個方案給你的下一秒，也許就價值歸零。

因為下一秒出現(xiàn)的新變量——比如監(jiān)管機(jī)構(gòu)的介入或者高影響力媒體的深度報道——就會導(dǎo)致博弈樹長出分枝。只有重新推演，才能得出嶄新的執(zhí)行方案。

對于相繼出現(xiàn)并且數(shù)目有限的博弈，總是存在某種最佳策略。我的任務(wù)就是陪伴客戶找出這個最佳策略。

雷軍的發(fā)聲回應(yīng)，既有真誠可信的一面，我相信，也是經(jīng)過了類似的博弈思考。那么，這個好的開始，到底涉及了哪些利益相關(guān)者？

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雷軍的二”難“：利益相關(guān)者的多邊博弈和中局推演

小米和雷軍的發(fā)聲為什么略顯滯后？

因為復(fù)雜的危機(jī)事件，往往利益相關(guān)者眾多，存在多邊博弈。每一個利益相關(guān)者的訴求和動機(jī)分析，都要充分思考和推演。

雷軍的第一個”難“，體現(xiàn)在利益相關(guān)者眾多。

• 受害者家屬：尋求真相與賠償，情緒訴求強(qiáng)烈；

• 小米（雷軍）：需平衡品牌聲譽、用戶信任與法律風(fēng)險；

• 員工：被追問中的煎熬和憋悶、期待回應(yīng)；

• 公眾（輿論）：關(guān)注產(chǎn)品安全、企業(yè)責(zé)任與透明度；

• 監(jiān)管部門（警方）：主導(dǎo)事故調(diào)查，要求企業(yè)配合；

• 行業(yè)主管部門：關(guān)注智能駕駛行業(yè)健康發(fā)展；

• 競爭對手：可能借機(jī)削弱小米市場地位；

每一點都要整合思考。目前事件進(jìn)展中，大部分不方便展開。只說說員工這個層面。

每一個身處危機(jī)中的企業(yè)員工都不好過。如果公司能夠率先考慮員工的疾苦和需求，傾聽他們的壓力和期待，切實解決他們的問題，尊重員工的貢獻(xiàn)和福祉，員工也會以同等的方式回饋組織。

員工們在想什么？

有的員工會從切身利益相關(guān)去看，比如公司業(yè)務(wù)受到影響，可能職位不保，擔(dān)心起來。

有的員工會被朋友和家人詢問，你們公司出了這種事，你怎么看？你的態(tài)度如何？你有什么內(nèi)幕消息嗎？

有的員工恰好處于風(fēng)暴中心，得知很多事實。有意或無意對媒體泄露出去。因為朋友圈或社交媒體的員工發(fā)布而造成次生危機(jī)的，不在少數(shù)。

所以，聲明既是對外，也是對內(nèi)，要給所有員工一個交代：CEO的態(tài)度。

這些混雜在一起的多邊訴求，相互影響，推波助瀾。但還不是最難。

雷軍的第二個”難“，體現(xiàn)在中局推演。

博弈策略的法則是：向前展望，倒后推理。原理簡單，應(yīng)用異常復(fù)雜。艱難的不是開局和結(jié)局，而是中局。我在危機(jī)咨詢陪跑中，往往中局推演耗時最多。

中局推演，要用緊急/重要，去規(guī)劃利益相關(guān)者博弈策略。

中局當(dāng)下有兩個博弈對象和決策點。

第一個，是權(quán)威第三方的介入。

目前第一層的被動規(guī)劃，是把二元關(guān)系變成了多邊博弈。這個案例是三人死亡的交通事故，所以一開始，第三方權(quán)威（警方）就介入。這種多邊博弈的早期介入也是良好的開頭。

博弈的結(jié)果，很大程度上取決于參與方數(shù)量。參與的人越多越好，越少越糟糕。有的CEO在找我做咨詢，常常只跟我一對一溝通。我說，趕緊把您的團(tuán)隊拉進(jìn)會議里來。多方視角，才能更好更快處理。

通過第三方權(quán)威（警方）的依法介入，博弈從“企業(yè)-公眾”二元關(guān)系擴(kuò)展為多方協(xié)調(diào)博弈，降低單方面博弈的壓力。在聲明中，反復(fù)提及“警方調(diào)查”、“依法提交數(shù)據(jù)”等措辭，就是利用監(jiān)管機(jī)構(gòu)的公信力為自身行為背書，增強(qiáng)回應(yīng)可信度。

第三方權(quán)威的介入和權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查結(jié)果的出臺，預(yù)測還需要一段不短的時間。但是第二個博弈對象，等不了。

第二個，是受害者家屬的”管理“。

其實我不太喜歡”管理“這個詞。

我一直倡導(dǎo)從受害者個體視角看待危機(jī)，以人為本，積極對話。

既關(guān)注事件的處理和行動，也關(guān)注危機(jī)當(dāng)中焦灼、飽受傷害和焦慮的人。既關(guān)注事實和真相、理性和效率，也關(guān)注情緒，推崇善意、溫暖和同理心。

人的生命、尊嚴(yán)和境遇，永遠(yuǎn)是人們的核心關(guān)切，也自然是危機(jī)管理的核心。受害人家屬的心理會經(jīng)歷三個階段：

1.爆發(fā)期。震驚、懊悔、痛苦、憤怒、焦慮、無助。損失突如其來，無妄之災(zāi)，飛來橫禍，難以置信，只有受害者獨自面對。這階段的決定性因素是企業(yè)負(fù)責(zé)不推諉的表態(tài)。

2. 處理期。根據(jù)處理的走向和應(yīng)對的方案，心理狀態(tài)也各不相同而跌宕起伏。憤怒、不滿、被侮辱、疲倦、欣慰、慶幸，不一而足。這階段的決定因素是受害者和組織危機(jī)應(yīng)對處理者的互動質(zhì)量、效率和結(jié)果。

3. 漫長的恢復(fù)期。生活表面恢復(fù)平衡，損害留下的傷痕仍隱隱作痛，余波尚未散去。決定因素是受害者獨立面對的心理承受能力和傷痛恢復(fù)程度。

在調(diào)查結(jié)果和責(zé)任認(rèn)定出臺前的這一段時間，該如何對待受害者家屬？

其實雷軍也做了表態(tài)：無論發(fā)生什么，都不會回避。這也是難能可貴，相當(dāng)于給受害者家屬吃了一個定心丸。

還有兩個，不方便說，暫不贅述。

4

雷軍的”正確“：注重長期聲譽的重復(fù)博弈

關(guān)于回應(yīng)還是沉默？首先發(fā)聲，還是中期表態(tài)，我寫過很多文章。（參見 、、）但是，每一次，我都會說，看情況，看長期。

雷軍的回應(yīng)，首先體現(xiàn)了”主動透明的“信號傳遞博弈。

第一時間承認(rèn)事故、表達(dá)哀悼，并公開配合警方調(diào)查的細(xì)節(jié)（如提交車輛數(shù)據(jù)、嘗試與家屬溝通），傳遞了“不回避責(zé)任”的信號。這有助于降低公眾的不信任感，減少信息不對稱導(dǎo)致的負(fù)面猜測。

這也是一種博弈中的“分離均衡”策略。通過可信行動與其他可能推諉的企業(yè)區(qū)分開，增強(qiáng)自身聲譽。

其次，有助于長期聲譽維護(hù)的重復(fù)博弈。

雷軍強(qiáng)調(diào)“用行動回應(yīng)”，呼應(yīng)其長期塑造的“工程師文化”與用戶導(dǎo)向形象，努力將短期危機(jī)轉(zhuǎn)化為長期信任積累。

在一個組織和公眾以及消費者的長期互動中，存在重復(fù)博弈。也就是彼此會一次又一次的發(fā)生關(guān)系，產(chǎn)生聯(lián)系。

在重復(fù)博弈過程中，消費者可以通過聲譽機(jī)制了解一家公司的品德。有了聲譽機(jī)制，好公司會經(jīng)常做好事，因為好公司需要證明自己是好公司。所以維護(hù)聲譽是長期最優(yōu)策略，符合“聲譽均衡”理論。

品牌不要做聲譽投機(jī)主義者，要做重復(fù)博弈下的長期主義者。品牌不要在意一次危機(jī)被誤解被唾罵，要致力于長周期下聲譽資本的均值穩(wěn)增。

我觀察到，基于重復(fù)博弈去思考當(dāng)下行為選擇的公司，都是長期主義者，他們不在乎一次慘敗，他們在長期的發(fā)展階段中，可能會遭遇聲譽損失，但那就是活得長的概率代價。人在江湖飄，難免要失手。

如同前面提到的，要臉是一個企業(yè)家打算長期博弈的體現(xiàn)。

希望雷總和每一位CEO都看到這篇文章。

我是楚學(xué)友，友聲譽品牌咨詢創(chuàng)始人，品牌聲譽顧問。

再讀三篇：

CEO