2025年4月17日，康佳集團(tuán)（深康佳A）發(fā)布了一份沉重的2024年財(cái)報(bào)，營收大降、虧損擴(kuò)大、現(xiàn)金流告急等硬性指標(biāo)“崩塌”，同時(shí)，其控股股東華僑城同時(shí)宣布正在籌劃“專業(yè)化整合”，或?qū)⑼顺隹导芽毓晒蓶|。兩大“利空”如烏云蓋頂，讓康佳不得不面臨自1980年成立以來最大的“危機(jī)”。

45年的商業(yè)興衰沉浮，康佳經(jīng)歷了從合資先驅(qū)到行業(yè)老大，再到技術(shù)脫節(jié)、戰(zhàn)略迷失、高層內(nèi)耗，最終滑向行業(yè)邊緣。而這次的“易主風(fēng)暴”，讓康佳這位昔日“彩電一哥”再次站到了十字路口，等待它的會(huì)是一場(chǎng)遲來的告別，還是“涅槃重生”的機(jī)遇？

華僑城揮刀欲“斷臂”，康佳陷入生死局

康佳2024年年報(bào)顯示，其營收收入111.15億元，同比暴跌37.73%；歸母凈利潤虧損32.96億元，虧損幅度同比擴(kuò)大52.31%，為連續(xù)第三年虧損，三年累計(jì)凈虧69.3億元。另外康佳資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)92.65%，年內(nèi)需兌付債務(wù)超20億元。從財(cái)報(bào)來看，康佳整體經(jīng)營狀況非常糟糕，消費(fèi)電子業(yè)務(wù)陷入增長停滯，其寄予厚望的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)營收近1.7億元，同比下滑近95%。這樣的康佳明顯已成為拖累華僑城的巨大“包袱”。

面對(duì)康佳業(yè)績的慘淡，華僑城其實(shí)早就有了“揮刀斷臂”之意。2024年8月26日，康佳集團(tuán)時(shí)任董事局主席、董事劉鳳喜，總裁周彬，董事姚威，董事局秘書吳勇軍以及財(cái)務(wù)總監(jiān)李春雷共計(jì)六人，同時(shí)離任。新的繼任人員直至2024年10月21日才全部更替完畢。這次康佳董事會(huì)的“大地震”，應(yīng)該是華僑城釋放出的退出信號(hào)。

就在康佳發(fā)布財(cái)報(bào)的數(shù)天前，其發(fā)布公告稱：“公司接到控股股東華僑城集團(tuán)有限公司的通知，為推進(jìn)央企之間專業(yè)化整合，優(yōu)化資源配置，擬由其他央企集團(tuán)對(duì)本公司實(shí)施專業(yè)化整合，本次整合或?qū)?dǎo)致公司控股股東發(fā)生變更。”

這意味著華僑城正式啟動(dòng)對(duì)康佳的剝離，砍掉與主業(yè)無關(guān)、盈利前景黯淡的子公司，以優(yōu)化其整體財(cái)務(wù)狀況。而對(duì)康佳而言，控股30年的大股東撤退后，留下的“真空”將成為其真正的“生死局”。

興衰45年，內(nèi)斗與戰(zhàn)略迷失的代價(jià)

康佳集團(tuán)誕生于改革開放初期的1980年，作為國內(nèi)首家中外合資的電子企業(yè)，康佳一度是中國電視行業(yè)的驕傲。1992年，康佳登陸深交所，成為“深圳速度”的典型代表。1998年，其憑借激進(jìn)的價(jià)格戰(zhàn)，拿下全國彩電市場(chǎng)第一，成為深圳首個(gè)產(chǎn)值破百億的企業(yè)，迎來它成立以來的高光時(shí)刻。

2007年，面對(duì)彩電行業(yè)利潤的下滑，康佳決策層認(rèn)為房地產(chǎn)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)更多更大，于是康佳開始轉(zhuǎn)型進(jìn)軍房地產(chǎn)市場(chǎng)，投入17億元在昆山建立旅游度假區(qū)。而同時(shí)期的TCL卻已經(jīng)開始投產(chǎn)自己的面板工廠，深入布局電視產(chǎn)業(yè)鏈。最終，康佳錯(cuò)過了電視行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，從行業(yè)第一寶座跌下，被對(duì)手甩的越來越遠(yuǎn)。

2015年，圍繞深圳總部舊改項(xiàng)目開發(fā)權(quán)，康佳和控股股東華僑城的矛盾徹底爆發(fā)，甚至還對(duì)簿公堂，導(dǎo)致兩者的關(guān)系非常緊張。最終，康佳董事會(huì)也受到此次爭斗的波及，以至于其三年內(nèi)換了五任董事長，導(dǎo)致康佳集團(tuán)長時(shí)間陷入管理混亂，戰(zhàn)略左右搖擺，錯(cuò)失了行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，最終導(dǎo)致其從市場(chǎng)競(jìng)爭中掉隊(duì)。

面對(duì)彩電業(yè)務(wù)的衰退，康佳開始謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)力半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。2018年，康佳孤注一擲斥資300億元進(jìn)軍半導(dǎo)體行業(yè)，試圖以MLED（微米級(jí)發(fā)光二極管）技術(shù)彎道超車，重建自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。遺憾的是，經(jīng)過8年的投入，其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)毫無起色，基本上代表康佳這次的豪賭再次失敗。

康佳能否等來自己的白衣騎士

康健面臨的不僅是財(cái)務(wù)困境，還有產(chǎn)業(yè)層面的斷層。如今大股東華僑城的退出，康佳唯一可以祈禱的就是接盤方是可以拯救它的白衣騎士。

目前來看，華潤集團(tuán)、中國電子等都是比較不錯(cuò)的接盤方，兩者從業(yè)務(wù)布局層面來看，都可能會(huì)與康佳形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同。比如華潤旗下華潤微電子，在半導(dǎo)體領(lǐng)域已形成“芯片設(shè)計(jì)-制造-封裝”全鏈條布局，若接手康佳，可補(bǔ)齊康佳在半導(dǎo)體核心技術(shù)上的短板，尤其在Mini LED、Micro LED等光電領(lǐng)域形成協(xié)同效應(yīng)。中國電子旗下?lián)碛兄须娦茇?、深科技等多家半?dǎo)體上市平臺(tái)，覆蓋芯片設(shè)計(jì)、制造、封測(cè)全環(huán)節(jié)。它也可以幫助康佳突破技術(shù)瓶頸，重塑其在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)層面的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

但分析只是分析，康佳涅槃重生的關(guān)鍵除了接盤方之外，還要看其自身戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)定性。若改革轉(zhuǎn)型再流于表面，不排除康佳這一承載一代人記憶的品牌，徹底成為商業(yè)歷史教科書中的案例。