5月10號阿里日這天，馬云沒有如傳言說的那般宣布回歸阿里，也沒有公開講話。相比之下，9號這天更為熱鬧，阿里現(xiàn)任CEO吳泳銘的內(nèi)部信傳遍網(wǎng)路，信中提到的“飽和式投入”被認(rèn)為阿里在AI領(lǐng)域的最新戰(zhàn)略。

所謂飽和式投入，是指通過資源的極致投放，快速在全球AI軍備競賽中建立壁壘。不管明面上馬云是否回歸阿里，他前瞻的目光和創(chuàng)業(yè)精神已刻進(jìn)阿里的基因。

01

相比于阿里前兩代CEO馬云和張勇，計(jì)算機(jī)專業(yè)出身的吳泳銘既懂技術(shù)又知商業(yè)。5月10日阿里日的前一天，吳泳銘在內(nèi)部信中提出飽和式投入的概念，迅速引發(fā)行業(yè)關(guān)注。它不僅是一個(gè)商業(yè)術(shù)語，更是一種在AI時(shí)代背景下，阿里應(yīng)對技術(shù)革命的總體策略。

當(dāng)前生成式AI、大模型技術(shù)的爆發(fā)式增長，正在重塑全球商業(yè)生態(tài)。阿里這次鉚足了勁，試圖通過飽和式投入，在新一輪技術(shù)競賽中占據(jù)主動，應(yīng)對AI帶來的顛覆性變革。

對比總是埋頭做事的字節(jié)跳動來看，阿里無論是在馬云時(shí)代還是現(xiàn)在的吳泳銘時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)層總能向社會輸出金句式的戰(zhàn)略口號。一定程度上，這也屬于企業(yè)文化的一種。

作為創(chuàng)始人之一，吳泳銘曾離開阿里8年，2023年他回歸阿里并擔(dān)任CEO，似乎也帶回來一種清醒的外部視角。過去的幾年阿里曾因“大企業(yè)病”飽受詬病，例如部門墻高，決策流程冗長，創(chuàng)新動力不足。吳泳銘揮起大刀，毫不留情地砍向這些頑疾，“我們必須丟掉路徑依賴，打破組織慣性，超越內(nèi)部視角?！?/p>

只有擺脫過去成功的路徑依賴，并解決這幾年累積的頑疾，阿里才能升級電商老戰(zhàn)場，并拓展AI新戰(zhàn)場。吳泳銘畢業(yè)于浙江工業(yè)大學(xué)計(jì)算機(jī)系，是阿里巴巴的004號員工，第一代程序員，技術(shù)出身的他脫離阿里8年后又被召回，正是為了解決阿里的內(nèi)憂和外患。

2023年拼多多憑借低價(jià)策略和社交裂變，GMV增速高達(dá)94%，市值在同年11月超越阿里。抖音則通過直播電商快速搶占市場，淘寶天貓的市場份額從2019年的66%降至2022年的44%，核心電商業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)負(fù)增長。

吳泳銘回歸后立即啟動“用戶為先，AI驅(qū)動的戰(zhàn)略”。接任阿里巴巴集團(tuán)CEO三個(gè)月后，吳泳銘在2023年底再獲兩項(xiàng)關(guān)鍵任命：淘天集團(tuán)CEO和阿里云智能CEO。執(zhí)掌集團(tuán)、電商、云計(jì)算三大核心板塊，形成“三位一體”的權(quán)力架構(gòu)。

吳泳銘的上位，暗示著新時(shí)期計(jì)算機(jī)技術(shù)人才高層的回歸。尤其在智能涌現(xiàn)的AI 時(shí)代，選拔技術(shù)過硬、能打勝仗的人，常常成了戰(zhàn)略調(diào)整后組織變動的第一關(guān)鍵。放眼望去，字節(jié)、騰訊都做過類似的調(diào)整。打仗需知己知彼，知彼的重要一點(diǎn)就是知對方的技術(shù)。

圈內(nèi)傳播很廣的一個(gè)消息，近兩年，連張一鳴面對AI都要邀約專家和行業(yè)人士洽談到深夜。今年3月，投資人“昆侖俠”在與騰訊元寶產(chǎn)品經(jīng)理交流后，一口氣提出了15條改進(jìn)建議，馬化騰不僅不惱怒，還在深夜虛心回復(fù)：“很好的建議，很多都在規(guī)劃中排期，也有很新的點(diǎn)子，感謝?！?/b>

阿里前兩個(gè)時(shí)代的最高領(lǐng)導(dǎo)人馬云和張勇，幾乎都對計(jì)算機(jī)一竅不通，吳泳銘也可以說是被AI推上阿里CEO位置上的。作為阿里十八羅漢之一（花名東邪），他也是十八個(gè)人中唯二出身計(jì)算機(jī)專業(yè)的人。另一位是周悅虹，他曾為阿里巴巴設(shè)計(jì)過“網(wǎng)頁撥號”的系統(tǒng)，是阿里巴巴的第一個(gè)程序員，后來因?yàn)榉N種原因被馬云親自開除。

因而縱觀阿里早期的領(lǐng)導(dǎo)班子，既懂技術(shù)又有商業(yè)領(lǐng)袖氣質(zhì)，吳泳銘似乎是最佳人選。至此，幾家大廠包括DeepSeek的最高領(lǐng)導(dǎo)者，全部被技術(shù)員占領(lǐng)。AI的未來，也必定是計(jì)算機(jī)人才之間的戰(zhàn)爭。

這兩年吳泳銘領(lǐng)導(dǎo)下的阿里確實(shí)也有所成效，尤其是在AI領(lǐng)域。目前阿里通義已開源200余個(gè)模型，全球下載量超3億次，千問衍生模型數(shù)超10萬個(gè)，成為全球第一開源模型。正如飯桶戴老板對阿里下的定義：阿里刷新阿里。

飽和式投入的概念提出，意味著阿里將持續(xù)刷新阿里。內(nèi)部信里吳泳銘提到，AI科技革命帶來的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，必須放下過去的成績，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，開啟全新征程。簡而言之，就是要放下歷史包袱，全力向AI時(shí)代沖刺。

實(shí)際上飽和式投入不是吳泳銘腦袋一熱提出的新口號。2024年9月19日云棲大會上，他就以“飽和式投入”這個(gè)主題進(jìn)行演講。演講中他說，面對生成式AI的變革趨勢，“投資不足的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于過度投資的風(fēng)險(xiǎn)”，并明確阿里云將采取飽和式投入的戰(zhàn)略，以搶占技術(shù)制高點(diǎn)。

這次重申這個(gè)概念，既是站在過去也是站在未來看待問題。未來三年，阿里將投入超過3800億元，用于建設(shè)云和AI硬件基礎(chǔ)設(shè)施，總額超過去十年的總和。

02

飽和式投入與All in不同。只有資源稀疏的初創(chuàng)公司才有All in的說法，大廠資源和財(cái)力豐沛，不會傾盡財(cái)力All in某一個(gè)業(yè)務(wù)，只可能做出資源最大化的投入。

被認(rèn)為理性到如同機(jī)器一般的張一鳴，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代打出一場場勝仗，靠的從來都不是All in，而是看準(zhǔn)方向后，集中資源投入，迅速迭代，這與當(dāng)前阿里飽和式投入的概念不謀而合。

張一鳴還把這個(gè)戰(zhàn)術(shù)也運(yùn)用到了豆包上。他曾說：“All in有時(shí)候是一種偷懶，在很多時(shí)候，只是我不想再想了，就這樣吧，行就行，賭一把?！?/p>

顯然阿里不會貿(mào)然用All in這個(gè)不太負(fù)責(zé)任的詞。阿里歷史上只有一次All in，那就是當(dāng)年馬云在湖畔小屋即使發(fā)不起工資也要繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候。

飽和式投入，是阿里深藏野心又直截了當(dāng)?shù)哪吧磉_(dá)。這個(gè)詞最早源于軍事領(lǐng)域，指在短時(shí)間內(nèi)集中資源對某一目標(biāo)進(jìn)行高強(qiáng)度打擊，通過高密度資源、火力或兵力的集中使用，以壓倒性優(yōu)勢突破防線。

一戰(zhàn)期間，英法聯(lián)軍為突破德軍防線，進(jìn)行了7天飽和炮擊，僅英軍就發(fā)射150萬枚炮彈，把德軍一線陣地幾乎夷為平地。二戰(zhàn)中盟軍對諾曼底的“霸王行動”，也采用了飽和轟炸戰(zhàn)術(shù)。

商業(yè)語境中，飽和式投入被賦予了新的內(nèi)涵：企業(yè)通過短期內(nèi)在關(guān)鍵領(lǐng)域，如技術(shù)、人才、市場的全面投入，迅速建立競爭優(yōu)勢，甚至不惜犧牲短期利潤，以換取長期的結(jié)構(gòu)性突破。亞馬遜在2005年推出Prime服務(wù)時(shí)，長期虧損會員補(bǔ)貼，但通過飽和式投入鎖定了用戶粘性，最終構(gòu)建了全球最大的訂閱生態(tài)。

馬斯克的“大力出奇跡”，也是通過投入大量算力資源來實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破和產(chǎn)品提升，Grok3大模型耗費(fèi)了20萬張英偉達(dá)GPU進(jìn)行訓(xùn)練，計(jì)算能力是前代Grok2的10倍以上。另外，馬斯克在特斯拉、SpaceX的發(fā)展中，同樣體現(xiàn)了這種敢于投入大量資源、勇于突破的理念。

今年劉強(qiáng)東用高補(bǔ)貼搶美團(tuán)的外賣生意，也屬于典型的飽和式投入的打法。這些案例的共同點(diǎn)在于，選擇一個(gè)核心戰(zhàn)場，通過資源的極致投放，快速建立壁壘。

吳泳銘的飽和式投入，正是對這一邏輯的延續(xù)。這個(gè)詞之所以從阿里人口中說出，而非字節(jié)或騰訊，背后有內(nèi)憂和外患的雙層驅(qū)使。不解決內(nèi)部組織混亂問題，飽和式投入的效率就難以提升。

張勇時(shí)代提出的“1+6+N”組織架構(gòu)，將阿里拆分為六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和N家獨(dú)立公司，試圖用放權(quán)激活大公司活力。但這一措施將阿里集團(tuán)切割成一個(gè)個(gè)不互通的模塊，甚至連內(nèi)網(wǎng)都有堵墻，嚴(yán)重影響組織效率。比如，大文娛集團(tuán)為購買阿里云服務(wù)，支付的年費(fèi)比外部客戶還高15%，一個(gè)BU的員工想換到另一個(gè)BU，得先辦離職再辦入職。

阿里內(nèi)網(wǎng)曾有個(gè)熱帖《我們到底拆出了什么》，引發(fā)萬人跟帖，有員工犀利比喻：就像把章魚切成六段，每段都覺得自己是獨(dú)立生物，但神經(jīng)系統(tǒng)還在總部。

吳泳銘在內(nèi)部信中沒有明確提出將廢除“1+6+N”組織架構(gòu)，結(jié)果已經(jīng)很明顯，阿里內(nèi)網(wǎng)的權(quán)限已經(jīng)統(tǒng)一，各個(gè)業(yè)務(wù)線的員工在內(nèi)網(wǎng)重聚。以后沒有菜鳥人、釘釘人，都是阿里人，阿里員工的工牌也進(jìn)行了煥新。一位阿里員工告訴我，現(xiàn)在不同板塊的工牌已經(jīng)分批更換了。

如若不打通這種內(nèi)部阻隔狀態(tài)，飽和式投入就會淪為空談。舉個(gè)有可能政治不太爭正確的例子，二戰(zhàn)時(shí)期德軍多次依賴閃電戰(zhàn)贏得戰(zhàn)役，靠的就是充分發(fā)揮各兵種的優(yōu)勢，協(xié)同作戰(zhàn)，最終極其高效地取得了勝利。

阿里接下來將聚焦幾大核心戰(zhàn)役，吳泳銘沒有具體說明，目前來看也就是AI、電商、即時(shí)零售。這三大戰(zhàn)役的共同特征是以AI為核心驅(qū)動力。

最近阿里為應(yīng)對京東和美團(tuán)的大戰(zhàn)，在淘寶推出閃購功能，用戶從這個(gè)入口能直接跳轉(zhuǎn)到餓了么。餓了么屬于阿里新零售體系，阿里僅用五天就辦到了京東忙活近兩個(gè)月的成績，有種四兩撥千斤的巧勁。

阿里似乎很久沒有勝得這么干脆利落了。這種利用不同體系進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)，也屬于吳泳銘飽和式投入的一個(gè)成功案例。

03

飽和式投入，是阿里重新創(chuàng)業(yè)的底層邏輯?？谔栔庖灿袑?shí)物作為支撐，最近1:1復(fù)刻阿里創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)的“湖畔小屋”在阿里巴巴總部亮相，阿里通過具象化的創(chuàng)業(yè)圣地重塑企業(yè)精神圖騰。

實(shí)際上阿里最大的精神圖騰不是別的，正是馬云本人。阿里最近的熱鬧除了吳泳銘的內(nèi)部信、湖畔小屋外，還有傳言馬云會在5月10號阿里日當(dāng)天，宣布回歸阿里。

5月9日晚，馬云的確現(xiàn)身在阿里總部搭建的湖畔小屋，并鼓勵(lì)員工堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神。但第二天很多在場的人并沒看到馬云現(xiàn)身，有一張當(dāng)天活動的照片流出，馬云站在隱身在角落里觀望，戴著鴨舌帽，也換掉了阿里的工作服。

不管馬云是否回歸阿里，還是從未離開阿里，他前瞻的目光早已融進(jìn)了阿里的基因。早在2023年9月，吳泳銘上任后發(fā)布的第一封全員信中他便提到，“只要我們以創(chuàng)業(yè)心態(tài)，不沉溺過去，不墨守陳規(guī)，阿里將在AI時(shí)代繼續(xù)獲得巨大發(fā)展?！?月10號阿里日這天蔡崇信也說，阿里要把AI融入每一塊業(yè)務(wù)。

AI必然是阿里通向未來的門票，共識早已達(dá)成，無需馬云站出來指出這個(gè)方向。

飽和式投入的戰(zhàn)略，是阿里用資源的極致投放換取未來十年的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，這個(gè)戰(zhàn)略的成敗取決于三個(gè)關(guān)鍵因素。一是資源投放的精準(zhǔn)性，能否在AI、云計(jì)算等核心領(lǐng)域形成技術(shù)壁壘；二是組織改革的執(zhí)行力，能否真正打破大企業(yè)病，重建創(chuàng)業(yè)文化；三是長期主義的堅(jiān)持，能否在短期財(cái)報(bào)壓力下保持戰(zhàn)略定力。

遠(yuǎn)的先不說，目前阿里面臨最大的考驗(yàn)是如何在AI領(lǐng)域搶占更多的C端用戶，阿里過去的教訓(xùn)，是錯(cuò)過了社交和短視頻兩大獲得C端用戶流量的入口。盡管通義千問的Qwen系列開源模型在開發(fā)者社區(qū)獲得認(rèn)可，衍生模型數(shù)量超過10萬個(gè)，可這一優(yōu)勢未有效轉(zhuǎn)化為C端用戶增長。

尤其相比于DeepSeek、豆包乃至元寶來說，通義千問在C端用戶的感知明顯不足。

原因之一在于通義千問早期聚焦企業(yè)級服務(wù)，與阿里云結(jié)合提供行業(yè)解決方案，C端功能缺乏明確標(biāo)簽。它過往的經(jīng)歷更多是內(nèi)嵌在阿里的原有業(yè)務(wù)生態(tài)中，服務(wù)電商等。淘寶已經(jīng)在智能助手、推廣工具中使用通義千問的大模型技術(shù)，但是不像抖音集團(tuán)會直接設(shè)置豆包的引流入口。

DeepSeek爆火以后，騰訊更是迅速行動，把元寶接入到微信生態(tài)，為元寶提供下載入口。通義千問App應(yīng)用端尚缺乏相似的生態(tài)位的反向支持。

通義實(shí)驗(yàn)室的人員，也罕見接連流失。2024年以來，通義實(shí)驗(yàn)室至少四位高管離職，包括通義大模型研發(fā)的核心骨干周暢、應(yīng)用視覺負(fù)責(zé)人薄列峰、語音團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人鄢志杰等，部分人才被字節(jié)跳動高薪挖走。

挖掘年輕高潛人才推動技術(shù)創(chuàng)新，越來越出成為大廠應(yīng)對新技術(shù)的重要決策之一時(shí)，阿里組織的調(diào)整還會繼續(xù)加大，這也加劇了內(nèi)部組織的不穩(wěn)定。飽和式投入理應(yīng)包含對AI行業(yè)全方位的協(xié)同、留用人才和創(chuàng)新支持，如果這個(gè)戰(zhàn)略真正落到實(shí)處，通義實(shí)驗(yàn)室的高層流動頻率或許會減少。

另外，飽和式投入也會伴隨成本的激增。大廠資本投入上大搞軍備競賽。未來三年阿里將在云和AI硬件方面投入3800億，這意味著幾乎要把阿里三年的利潤全部砸進(jìn)去。可能在一段時(shí)間內(nèi)影響財(cái)報(bào)表現(xiàn)，加劇長期價(jià)值投入和短期業(yè)績壓力的矛盾，投資者是否會給予足夠耐心也有待驗(yàn)證。

不過至少，在云計(jì)算的投入上，阿里已經(jīng)走在一條更具前瞻性的道路。

前幾天，OpenAI、微軟、AMD和CoreWeave 四位高管在美國聽證會上的發(fā)言廣泛傳播。奧爾特曼直言，美國對中國的領(lǐng)先優(yōu)勢并不大，美國在AI領(lǐng)域需通過基礎(chǔ)設(shè)施投資鞏固優(yōu)勢，尤其在能源和算力領(lǐng)域。微軟總裁布拉德?史密斯也說，美國勝出的關(guān)鍵是，要加快數(shù)據(jù)中心建設(shè)審批，培訓(xùn)更多電工以支持算力擴(kuò)展。

阿里云早在通義千問大模型推出之前一年，提出以AI模型為核心的開發(fā)范式。國內(nèi)頭部主流大模型都通過阿里云提供API服務(wù)，阿里云至今已經(jīng)成為全球第四大云計(jì)算中心。

大的方向已定，飽和式投入的前提還需激發(fā)企業(yè)活力，吳泳銘的策略是讓阿里回到最初的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

這讓我想到亞馬遜CEO貝索斯。他常用到兩個(gè)詞形容創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，Day 1和Day 2，Day 1就是事業(yè)開始的第一天，創(chuàng)業(yè)啟動狀態(tài)，充滿迷茫和壓力，但是富有創(chuàng)造力和顛覆思想。Day 2是事業(yè)的功成名就狀態(tài)，擁有穩(wěn)定的份額，較大的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)目標(biāo)是要保持地位維護(hù)穩(wěn)定。

他說，Day 2是停滯期，接踵而來的是遠(yuǎn)離主業(yè)，一蹶不振，業(yè)績痛苦地下跌，然后是死亡，這就是為什么我們總是處于Day 1。

目前阿里正試圖從Day 2回到Day 1，能否回去也直接決定著阿里飽和式投入的效率。馬云回不回歸阿里已經(jīng)不重要，當(dāng)阿里人每一次經(jīng)過園區(qū)看到那個(gè)復(fù)刻的湖畔小屋，Day 1時(shí)期的激情或許就能被重新點(diǎn)燃。

作者：八尺

編輯：培培