不久前，美團(tuán)面向全國消費(fèi)者正式發(fā)布即時(shí)零售品牌“美團(tuán)閃購”，該品牌定位為“24小時(shí)陪伴消費(fèi)者的新一代購物平臺(tái)”。

很令人好奇的是，美團(tuán)為什么要獨(dú)立發(fā)布這個(gè)品牌？

雖然官方的說法是，2018年前的那次發(fā)布屬于“內(nèi)部上線”，從品牌邏輯上并未徹底獨(dú)立，以“非餐外賣”的身份歸屬于外賣大品類之中。

但事實(shí)上在公眾視野中，閃購早就是一個(gè)高頻、醒目、好用的業(yè)務(wù)品類，并因?yàn)槠洫?dú)特的價(jià)值提供，早已植入消費(fèi)者的心智。

故而，“獨(dú)立發(fā)布”只能解釋為，美團(tuán)希望再度強(qiáng)調(diào)“閃購”之于美團(tuán)的獨(dú)特意義，并希望借此更深度的寫入消費(fèi)者心智，使“閃購”成為“即時(shí)零售”的默認(rèn)品類代言——也就是說，美團(tuán)希望當(dāng)消費(fèi)者想起即時(shí)零售時(shí)，腦中只會(huì)出現(xiàn)“美團(tuán)閃購”。

這是防御，但也是進(jìn)攻。

——導(dǎo)語

01

今天的成績與昔日的承重

雖然，人們今天提起即時(shí)零售的時(shí)候，較多的想起的是美團(tuán)的閃購，但真的很難據(jù)此說美團(tuán)就是“即時(shí)零售”業(yè)務(wù)的發(fā)明者。

應(yīng)該說，包括京東、淘系和一眾O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都對(duì)此有不少的貢獻(xiàn)。如京東到家在2015年就已上線，每日優(yōu)鮮則對(duì)前置倉模式的歷史貢獻(xiàn)很大，但它們彼時(shí)均未明確將業(yè)務(wù)定義為“即時(shí)零售”。

真正普及即時(shí)零售概念的應(yīng)該是淘系——2016年，阿里開始大肆宣講“新零售”概念，其具體的落地實(shí)踐則是盒馬，標(biāo)志性事件是2018年8月，盒馬宣布與全國500家農(nóng)產(chǎn)品基地，品牌供應(yīng)商一起圍繞買手制打造“新零供”關(guān)系。

雖然從標(biāo)準(zhǔn)意義上來講，所謂“新零售”的核心概念，是通過技術(shù)驅(qū)動(dòng)提升零售效率，而非單純聚焦配送時(shí)效。但對(duì)于公眾而言，感知最深的仍是時(shí)效——這是一種從未有過的購物體驗(yàn)。

可以說，“新零售”雖然至今仍是一個(gè)模糊且未閉合，也似乎永遠(yuǎn)無法閉合的概念，但其當(dāng)時(shí)的影響力超越了人們的想象。最大的效應(yīng)是引發(fā)電商巨頭紛紛入局，京東和美團(tuán)都在第一時(shí)間有所對(duì)應(yīng)動(dòng)作，而美團(tuán)的具體動(dòng)作就是在2018年上線閃購。

有趣的是，最早進(jìn)入公眾視野的即時(shí)配送品類是生鮮，其特質(zhì)似乎也與30分鐘的時(shí)效頗為吻合。但由于生鮮對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的要求太高、耗損太大，所以大部分企業(yè)均是淺嘗輒止，即時(shí)零售也一度因此不被看好。

其實(shí)，所有即時(shí)零售的基本模式都接近，都是以店為倉，通過第三方聚合形成網(wǎng)絡(luò)，主打一個(gè)輕快靈活，這其中并沒有什么特別的奧秘。但值得思索的是，為什么只有美團(tuán)當(dāng)年能堅(jiān)持下來。

在筆者看來，這與美團(tuán)的管理風(fēng)格、運(yùn)行效率和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)理念，都密不可分。

美團(tuán)閃購的直接操盤人是肖昆，更上一層則是做過百度外賣的王莆中，他們的特點(diǎn)都是有一線經(jīng)驗(yàn)，對(duì)線下業(yè)務(wù)有清醒的感知和高度的務(wù)實(shí)。他們都是美團(tuán)這部龐大機(jī)器最優(yōu)秀的調(diào)優(yōu)者，能夠在利潤薄如刀鋒的業(yè)務(wù)中防止各種跑冒滴漏，在不可能中創(chuàng)造可能的盈利。

另一方面是美團(tuán)有創(chuàng)新力，其很早期就發(fā)現(xiàn)——即時(shí)零售的網(wǎng)絡(luò)如果依賴線下已有的夫妻老婆店是非常不完美的，而且很難“均衡的達(dá)到時(shí)效”，故而發(fā)展出了閃電倉這種靈活的“只倉不店”的前置倉，不但滿足了自身的業(yè)務(wù)需求，也創(chuàng)造了一個(gè)新的細(xì)分領(lǐng)域，故堪稱業(yè)務(wù)上的神來之筆。

另一個(gè)不能忽視的是美團(tuán)的底層IT建設(shè)，雖然美團(tuán)較少參與當(dāng)前的AI話題，但其龐大的外賣和零售體系，完全是依賴一個(gè)智能化的中心大腦而非人力進(jìn)行指揮和運(yùn)轉(zhuǎn)，這一體系的軟件工程，在中國零售史上也是濃重的一筆。

所以，不夸張的說，美團(tuán)是對(duì)即時(shí)零售這個(gè)業(yè)態(tài)成長貢獻(xiàn)最大的企業(yè)且沒有之一，今天的成績是因?yàn)槲羧盏某兄亍?/p>

02

美團(tuán)閃購的新獨(dú)立敘事

重新發(fā)布的美團(tuán)閃購，表達(dá)了美團(tuán)更大的野心。

即使在官方材料中，這種野心仍然蓬勃可感——“聯(lián)合全國近3000個(gè)縣市區(qū)旗的零售商、品牌商與本地中小商家，將服務(wù)全國10億消費(fèi)者的日常購物需求”。

所以筆者認(rèn)為，美團(tuán)重新發(fā)布閃購品牌，除了品牌心智上的強(qiáng)化鏈接之外，更大的目標(biāo)就是“破圈”，破的是“非餐外賣”的圈，想進(jìn)入的是“電商”的圈，想講的是一個(gè)關(guān)于電商的新故事。

中國商務(wù)部研究院發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告》稱，中國即時(shí)零售行業(yè)近年來保持高速增長，預(yù)計(jì)2025年即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到2022年的3倍，亦即約1.5萬億元。

假設(shè)我們采信1.5萬億這個(gè)口徑，那么相對(duì)于社會(huì)電商25萬億的總盤子來說，其占比仍不超過5%。

換言之，即便“即時(shí)零售”按照現(xiàn)在的增速（事實(shí)上不太可能，必然遞減）再發(fā)展5-10年，其占社會(huì)電商的總量也很難超過10%，從這個(gè)角度而言，“不破圈”的即時(shí)零售就會(huì)永遠(yuǎn)只是現(xiàn)在社會(huì)電商的一個(gè)重要垂類，而非升維模式。

從客單價(jià)的角度，有第三方數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)閃購整體客單價(jià)約為80元，這一數(shù)據(jù)是在覆蓋全品類商品（包括生鮮、日用品、數(shù)碼家電等）后算出來的，而作為美團(tuán)閃購的重要供給端，閃電倉主要承接線上訂單，SKU豐富（6000-10000個(gè)），但客單價(jià)較低，僅約30元，低于傳統(tǒng)商超模式。

用現(xiàn)有的高效模式，賣以前不可企及的高客單價(jià)、高毛利率商品，是美團(tuán)的終極愿望。這個(gè)敘事一旦完成，美團(tuán)的想象空間將前所未有的大。

但這真的能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？

03

組織準(zhǔn)備

把即時(shí)零售做大，美團(tuán)是認(rèn)真的。

在既往，美團(tuán)對(duì)即時(shí)零售的探索其實(shí)可以分為兩部分，一部分是歸口在核心業(yè)務(wù)的餐飲零售里作為“非餐零售”的子類，就是今天的閃購。

第二部分則是歸口在新業(yè)務(wù)/第二曲線里的“食雜零售”。

前者是聚合，后者是自營，后者之所以自營，是因?yàn)檫@一部分中生鮮屬性突出，自營能夠較好的管理供應(yīng)鏈，保障品質(zhì)。

但從2024年起，變化就已然發(fā)生——美團(tuán)已經(jīng)將平臺(tái)、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群、基礎(chǔ)研發(fā)平臺(tái)整合為“核心本地商業(yè)”，打通到家到店，在組織上提效；過去被稱為“快買優(yōu)”的快驢、小象超市、優(yōu)選業(yè)務(wù)合并為“食雜零售”。

簡(jiǎn)言之，王莆中負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)，食雜零售則被視為增長業(yè)務(wù)，整個(gè)美團(tuán)在邏輯鏈路上更加清晰，從組織上對(duì)于即時(shí)零售業(yè)務(wù)也有了明確的劃分——幾乎可以想見的是，雖然目前“核心本地商業(yè)”是美團(tuán)閃購的基石，但其實(shí)“食雜零售”也有一樣的時(shí)效和部分重疊的品類，兩者之間不會(huì)永遠(yuǎn)保持現(xiàn)有的布局。而是大概率在未來或協(xié)同、或合并，一并歸入“送萬物”的大概念中。

除了對(duì)內(nèi)的組織廓清，為了實(shí)現(xiàn)“送萬物”這個(gè)升維野望，美團(tuán)閃購也在團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量——一方面是品牌供給大幅豐富，蘋果、華為、小米、美的、沃爾瑪、迪卡儂、MUJI等持續(xù)入駐加碼合作，帶動(dòng)3C家電和日用百貨等核心品類快速提升。

另一方面，是閃電倉的超預(yù)期進(jìn)展。為迎合消費(fèi)者需求，目前覆蓋零售全品類的各類美團(tuán)閃電倉已達(dá)到3萬個(gè)，2027年預(yù)計(jì)達(dá)到10萬個(gè)，這些都為推進(jìn)美團(tuán)閃購逐步成為多家大品牌商更為重要的線上渠道做出了鋪墊。

但問題的關(guān)鍵在于，各大品牌的入駐并不能視為成功的保證——對(duì)于品牌商來說，多個(gè)渠道不是壞事，所以這事阻力不大。但關(guān)鍵是美團(tuán)是否有能力在自己的閃購業(yè)務(wù)中將高客單價(jià)的產(chǎn)品賣出去，并滿足高客單價(jià)產(chǎn)品所需要的體驗(yàn)和售后服務(wù)，這才是真正的難解之題。

就在近期，美團(tuán)閃購聯(lián)合數(shù)百家品牌發(fā)布了“安心閃購”計(jì)劃。據(jù)悉這是即時(shí)零售行業(yè)首個(gè)全流程服務(wù)保障體系，包含七天無理由退貨、假一賠十、品牌官方售后、空調(diào)半日送裝、啤酒不冰必賠等14項(xiàng)服務(wù)保障、體驗(yàn)提升措施。外界發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)閃購不僅早已在提升售后體驗(yàn)上堅(jiān)決投入，也在聯(lián)合品牌和商家，著力為即時(shí)零售行業(yè)建立高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)保障體系。

04

四重挑戰(zhàn)

客觀來說，從送百貨到送萬物，難度不是一般的大。更具體的說，有以下四重挑戰(zhàn)。

第一重挑戰(zhàn)，現(xiàn)有的場(chǎng)景心智轉(zhuǎn)換成本高。

奔著“送萬物”而去的美團(tuán)，首先要面對(duì)的是一個(gè)場(chǎng)景問題。

美團(tuán)有網(wǎng)絡(luò)，有效率，但場(chǎng)景心智與“送萬物”還有不小的距離。

舉個(gè)例子來說，截至2025年1月，中國大陸共有58家Apple Store零售店，但有7000家麥當(dāng)勞門店，而且很快會(huì)擴(kuò)充到1萬家。

但蘋果為什么不在麥當(dāng)勞里賣手機(jī)呢？因?yàn)閳?chǎng)景不對(duì)——人流涌動(dòng)的消費(fèi)快餐食品的氛圍，對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)和決策購置上萬元的電子設(shè)備，顯得非常的別扭。

第二重挑戰(zhàn)，美團(tuán)閃購現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，可能并不是打開格局的最佳工具。

即時(shí)零售最大的優(yōu)勢(shì)就是快，就是即時(shí)滿足，就是方便。

我個(gè)人的體驗(yàn)是，只要有美團(tuán)閃購的地方，你幾乎可以拎著空箱子去出差，因?yàn)橐磺腥粘Ｋ钁?yīng)有盡有，且送達(dá)效率極高。

但是，什么才是今日的美團(tuán)閃購急于擴(kuò)展的sku？顯然是更高客單價(jià)、更高利潤的產(chǎn)品，但這類產(chǎn)品的購買決策不僅慢，而且更看重售后服務(wù)，而這恰好是美團(tuán)現(xiàn)有的短板——日雜百貨、計(jì)生用品、藥品水果等等幾乎不需要售后，大不了全額退款即可；但更高價(jià)的商品選擇中，服務(wù)比商品本身甚至還更重要。

所以，美團(tuán)閃購現(xiàn)有的最長板，并不是美團(tuán)新擴(kuò)充的sku的最行之有效的銷售助推器。不過，美團(tuán)閃購可能更早就意識(shí)到了這個(gè)問題，我們上文提到美團(tuán)閃購正在大力建設(shè)服務(wù)保障體系，就是在讓自己“消除短板，長板更長”。

第三重挑戰(zhàn)，基礎(chǔ)設(shè)施必須重構(gòu)。

最近大家對(duì)即時(shí)零售的爭(zhēng)論很多，但有一個(gè)結(jié)論是比較公允的——綜合電商的基礎(chǔ)設(shè)施不適合即時(shí)零售，但反之，即時(shí)零售的基礎(chǔ)設(shè)施也不完全適用于綜合電商。

在即時(shí)零售模式下，美團(tuán)保持極高效率的優(yōu)勢(shì)就是模式夠輕——平臺(tái)是撮合型的、倉儲(chǔ)是第三方的……可以說除了美團(tuán)自家的物流大腦這個(gè)超級(jí)基礎(chǔ)設(shè)施之外，一切都是社會(huì)化、第三方化的。

這也就決定了，美團(tuán)如果真的切入更貴更重的商品，就必須重建基礎(chǔ)設(shè)施，而這幾乎是一種悖論——美團(tuán)此前閃購的快速發(fā)展，是復(fù)用了送餐飲外賣的網(wǎng)絡(luò)。但現(xiàn)在的新目標(biāo)，決定了美團(tuán)必須構(gòu)建一套有真實(shí)線下物理存在的新基礎(chǔ)設(shè)施，從其它企業(yè)的實(shí)踐來看，這類設(shè)施從投入到產(chǎn)出至少要10年時(shí)間，美團(tuán)愿意嗎？還是另有高招？

第四重挑戰(zhàn)，性價(jià)比迷局。

在任何領(lǐng)域，快就是貴。

即時(shí)零售的缺陷，是單價(jià)一般來說比綜合電商貴，單價(jià)貴可以理解，追求極致快的需求一般對(duì)價(jià)格不敏感，極致快的效率也必須用成本堆出來。

但電商的基本心智恰好是便宜，至少比線下便宜。

如何讓消費(fèi)者接受一種“值得的快”與“可以理解的貴”，是此前的即時(shí)零售業(yè)務(wù)所不曾有過成功實(shí)踐的。

不過，我們了解到，美團(tuán)閃購已經(jīng)在低價(jià)能力上進(jìn)行較大投入的嘗試。在數(shù)碼家電類目上，“國補(bǔ)”政策正在美團(tuán)閃購鋪開；在水、酒、乳品、零食等日用品上，美團(tuán)閃購已能做到“天天低價(jià)”，使得消費(fèi)者的購買頻次、粘性快速提升。

05

結(jié)語：

盡管我們充分的討論了即時(shí)零售在發(fā)展中可能遇到的種種挑戰(zhàn)，但我們不能否定的是美團(tuán)閃購已經(jīng)取得的成功和取得更大成功的努力，以及其目標(biāo)——造就一種以快為主要特征之一的主流電商模式，且在“省”和“好”兩方面快速提升。

的確，“快”確實(shí)不是唯一的決策核心要素。但這也要辯證的看——無論是汽車之于馬車、高鐵之于普快、飛機(jī)之于火車，“快”都是一種迷人的、體驗(yàn)后就很難回去的要素。美團(tuán)的挑戰(zhàn)則在于，如何在更寬闊的場(chǎng)景和更多的sku到來后，讓消費(fèi)者喜歡、接受、迷戀這種新的模式，讓品牌商支持、擁抱這種模式。

畢竟，當(dāng)萬物真的迅如閃電、觸手可及之時(shí)，不善于延遲滿足的蕓蕓眾生，又怎能抵抗這種誘惑？