撰 文|劉穎慧 北大縱橫管理咨詢集團 合伙人

在過去一個多月的時間里，中國企業(yè)經(jīng)歷了從初始加征34%對等關(guān)稅時的驚慌停產(chǎn)，到二次加征至145%時的淡定如常，再到三次加征至245%時的加緊出貨反轉(zhuǎn)。 到如今，中美雙方發(fā)布聯(lián)合聲明宣布，相互24%關(guān)稅90天暫停實施，一夜回到4月初。中美之間的關(guān)稅博弈此消彼長，牽動著無數(shù)出海企業(yè)的神經(jīng)。

查理·芒格說，“宏觀只能接受，微觀才是可以努力的”。

從特朗普1.0美國政府帶頭吹刮的全球貿(mào)易保護之風(fēng)，到特朗普2.0美國政府的“對等關(guān)稅”，微觀層，"去風(fēng)險化"成為中國企業(yè)出海的核心命題；宏觀層，全球供應(yīng)鏈正被迫加速重構(gòu)。作為中國工程機械行業(yè)的領(lǐng)軍者，三一重工(SANY)36年企業(yè)發(fā)展歷史，其中用20年在印度深耕并證明：傳統(tǒng)制造業(yè)出海并非簡單復(fù)制國內(nèi)模式，而是通過深度本土化重構(gòu)供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)從"中國制造"向"全球制造"的躍遷。本文將拆解其成功路徑，為中國企業(yè)提供可供借鑒的出海登陸方案。

避開“文化暗礁”，

以“全價值鏈方式”登陸

（2002~2016）

在大眾眼中草根出身的這家民營企業(yè)，前身是1989年成立的湖南漣源焊接材料廠。三年后的1992年，才成立三一集團，之后在1994年由三一集團投資創(chuàng)建三一重工股份有限公司。九年后的2003年，三一重工在上交所上市。

2001年，中國加入WTO。當(dāng)時中國的很多企業(yè)便開始“乘風(fēng)出?！?。然而，與大多數(shù)企業(yè)以中國制造、外貿(mào)銷售公司方式進入東道國市場不同，僅在印度市場賣出一臺平地機的三一選擇了“全產(chǎn)業(yè)鏈本土化”這條艱難卻正確的道路。

因為“全產(chǎn)業(yè)鏈本土化”，意味著三一在印度建廠制造（生產(chǎn)供應(yīng)鏈），并向印度本土供應(yīng)商采購（采購供應(yīng)鏈），完成印度市場客戶交付和售后服務(wù)（銷售供應(yīng)鏈+逆向供應(yīng)鏈）。

初入印度，三一遭遇了文化沖突的“暗礁”。在浦那工廠，每天下午六點，印度員工準(zhǔn)時放下手中的工作，無論生產(chǎn)線是否完成當(dāng)日任務(wù)，他們都拒絕加班。這種 “準(zhǔn)時下班” 的文化，與中國企業(yè)“嫉慢如仇”、追求高效的管理模式產(chǎn)生了巨大的碰撞。即便中方管理層試圖通過激勵措施推動員工加班，不但效果甚微，反而引發(fā)了員工的不滿。

除此之外，印度員工對操作手冊近乎“執(zhí)拗”的遵循，哪怕出現(xiàn)了明顯可以優(yōu)化的流程環(huán)節(jié)，工人也嚴(yán)格按照手冊執(zhí)行。這種“流程至上”的工作態(tài)度，讓“靈活高效”的中國模式再次失效，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品創(chuàng)新都受到影響。

面對這些困境，三一重工沒有選擇強推原有管理模式，而是以 “逆向思維” 尋找破局之道，即在浦那工廠創(chuàng)新性地推出了雙軌制管理模式。一方面，保留了早會、督辦等提升效率的工具，但取消加班考核，以尊重印度員工的工作與生活平衡理念；另一方面，設(shè)立了中印員工互學(xué)機制，每周舉辦瑜伽課與中國茶會。在瑜伽課上，中方員工跟著印度同事舒展身體，感受身心的寧靜；而在中國茶會上，印度員工又在品嘗龍井、普洱的過程中，了解中國茶文化。這些活動不僅增進了雙方的了解，更打破了文化的隔閡，讓中印員工在輕松的氛圍中互相學(xué)習(xí)、互相理解。

當(dāng)企業(yè)員工有了文化互通之后，三一開始重構(gòu)價值鏈——通過提出“三個100%”戰(zhàn)略，在2009年實現(xiàn)浦那產(chǎn)業(yè)園投產(chǎn)。

100%管理層方面本土化：三一大膽啟用印度本土人才，CEO 狄巴克等高管均來自塔塔、利勃海爾等知名企業(yè)。這些深諳印度市場和文化的管理者，為三一制定了符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮膽?zhàn)略和營銷策略。CEO狄巴克憑借其豐富的行業(yè)經(jīng)驗和廣泛的人脈資源，迅速打開了印度市場的局面。

100%生產(chǎn)屬地化：三一投入大量資金和技術(shù)，在印度建立完整的生產(chǎn)體系，實現(xiàn)混凝土泵車核心部件的印產(chǎn)替代。這不僅降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的性價比，還增強產(chǎn)品的市場競爭力。從原材料采購到零部件生產(chǎn)，再到成品組裝，三一在印度構(gòu)建起了高效、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。

100%服務(wù)直銷制：三一自建30 家直營網(wǎng)點，覆蓋印度全境。這些網(wǎng)點不僅為客戶提供設(shè)備銷售服務(wù)，還提供安裝、維修、保養(yǎng)等一站式售后保障。無論客戶身處印度的繁華都市還是偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村，都能享受到三一及時、專業(yè)的服務(wù)。

通過全供應(yīng)鏈本土化打造，三一2016 年在印度混凝土設(shè)備市場的占有率達到了30%，成功反超行業(yè)世界巨頭卡特彼勒。

直面“關(guān)稅風(fēng)暴”，

憑“供應(yīng)鏈韌性”突圍

（2017~2024）

2018年，特朗普1.0美國政府開啟對華挖掘機加征25%關(guān)稅。這對當(dāng)時如火如荼的中國全球化如同一顆重磅炸彈，許多依賴出口美國市場的中國工程機械企業(yè)陷入困境，訂單銳減、利潤下滑、人心惶惶。

然而，在印度浦那三一的廠房內(nèi)，景象卻是一派繁忙——三一彼時已然在印度建成了6大工廠的產(chǎn)能，以有競爭力的成本完成了因關(guān)稅而轉(zhuǎn)移的銷售訂單生產(chǎn)的使命。

“短鏈供應(yīng)”策略：在印度，三一已將本地采購率提升至超過70%，原本從中國大陸采購的液壓件，轉(zhuǎn)而投向巴拉特鍛造等印度本土企業(yè)。這種本地采購模式，不僅降低了運輸成本，更巧妙地避開了高額進口關(guān)稅。而以三一浦那為中心構(gòu)建“區(qū)域輻射網(wǎng)絡(luò)”，則讓滿載著工程機械的貨輪從印度港口出發(fā)，駛向中東、非洲等市場，成功規(guī)避了美國市場的關(guān)稅壁壘，開辟出三一新的銷售版圖。

“需求定制”建立技術(shù)護城河：南亞地區(qū)氣候炎熱，工況復(fù)雜，普通的工程機械難以適應(yīng)。為了攻克這一難題，三一研發(fā)團隊深入印度各地施工現(xiàn)場，記錄下氣溫數(shù)據(jù)、傳統(tǒng)機械罷工情況，等回到實驗室后，經(jīng)過無數(shù)次的試驗和改進，成功開發(fā)出能在52℃高溫極端環(huán)境下依然穩(wěn)定運行的機械，大大提高了施工效率。此外，針對印度用戶對燃油成本的敏感，三一推出低油耗版起重機，通過優(yōu)化發(fā)動機和液壓系統(tǒng)，使燃油成本降低了 18%，一經(jīng)推出便受到市場熱捧。

“數(shù)字孿生”提升響應(yīng)速度：三一通過應(yīng)用數(shù)字孿生技術(shù)，得以實現(xiàn)在長沙研發(fā)中心，服務(wù)全球三一機械的目的——每一臺在印度及全球工地作業(yè)的三一設(shè)備，都如同一個“數(shù)據(jù)采集站”，將設(shè)備的運行狀態(tài)、故障預(yù)警等信息源源不斷地傳回國內(nèi)。智能診斷系統(tǒng)通過快速分析數(shù)據(jù)，不僅精準(zhǔn)定位故障，而且能預(yù)判設(shè)備即將出現(xiàn)的問題，指引市場服務(wù)團隊在極短時間內(nèi)給出解決方案，故障排除效率提升60%。這種創(chuàng)新不僅讓印度本土客戶對三一設(shè)備贊不絕口，而且進一步推升了三一在全球的品牌口碑和市場競爭力。

憑借著基于供應(yīng)鏈全鏈打造的韌性，三一在特朗普1.0關(guān)稅戰(zhàn)的風(fēng)暴中成功突圍。2023 年，三一重工在印度的銷售額突破 40 億元，占集團海外營收的28%。

擁抱“ESG合規(guī)”，

重構(gòu)“生態(tài)規(guī)則”

（2024~至今）

當(dāng)時間來到2024年，全球商業(yè)版圖在政策更迭與可持續(xù)發(fā)展浪潮中劇烈重塑。在印度，莫迪政府不斷收緊對外資的審查，很多在印度的中國出海企業(yè)受到了影響。與之形成鮮明對比的是，三一浦那產(chǎn)業(yè)園非但沒有在嚴(yán)苛的監(jiān)管下畏縮，反而以ESG戰(zhàn)略為利劍，劈出了生態(tài)型出海的全新航道，從“適應(yīng)規(guī)則”的跟隨者，蛻變?yōu)椤岸x規(guī)則”的領(lǐng)航者。

社會責(zé)任方面，三一與浦那理工學(xué)院共建工程機械學(xué)院，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)專業(yè)人才，構(gòu)建穩(wěn)固的社會支持網(wǎng)絡(luò)。每天，當(dāng)?shù)谝豢|陽光灑向浦那產(chǎn)業(yè)園，三一廠房內(nèi)生產(chǎn)車間里就早已是一片繁忙。數(shù)千名印度員工身著統(tǒng)一工裝，熟練地操作著設(shè)備，在他們眼中閃爍著的是對未來的憧憬。

三一與浦那理工學(xué)院共建了工程機械學(xué)院，不僅配備了最先進的模擬操作設(shè)備，還引入了重工全球領(lǐng)先的技術(shù)課程。在這里，數(shù)千名年輕的操作手接受著系統(tǒng)化的培訓(xùn)，他們將帶著從這里學(xué)到的技能，奔赴印度各地的基建現(xiàn)場。三一正是用就業(yè)與教育的雙輪驅(qū)動，在當(dāng)?shù)鼐幙椘鹨粡埛€(wěn)固的社會支持網(wǎng)絡(luò)。

環(huán)保方面，三一展現(xiàn)出顛覆行業(yè)的魄力。壓路機生產(chǎn)線如同一個精密運轉(zhuǎn)的“綠色工廠”，60%的再生鋼材在先進工藝的淬煉下，重獲新生，成為支撐工程機械的“綠色骨骼”。浦那產(chǎn)業(yè)園的屋頂上，整齊排列的分布式光伏板，將陽光轉(zhuǎn)化為清潔能源，滿足工廠30%的用電需求。這種從原材料到能源的綠色供應(yīng)，不僅讓三一的產(chǎn)品在環(huán)保性能上遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，更引領(lǐng)行業(yè)綠色制造規(guī)則。

治理方面，三一與印度政府、社會之間的關(guān)系早已超越了簡單的投資與被投資關(guān)系，而是構(gòu)建起了共生共榮的“政企生態(tài)體”。三一自入駐印度以來，納稅金額累計21 億元，成為對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展最堅實的支持者之一；“最佳雇主”的榮譽，是印度社會對三一企業(yè)人文關(guān)懷的高度認(rèn)可。此外，三一在恒河治理這一關(guān)乎印度民生與生態(tài)的國家級項目中，化身成了“河道衛(wèi)士”，一眾工程機械日夜開工，清理淤泥、加固堤壩，三一以實際行動詮釋著企業(yè)與東道國國家發(fā)展同頻共振的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，也為自身贏得了深厚的政策支持與社會信任。

在特朗普 2.0 時代的全球化迷霧中，三一總結(jié)出的出海策略，處處彰顯著ESG戰(zhàn)略的智慧光芒。本土化路徑的“三級跳”，從最初的關(guān)稅規(guī)避，到中期的技術(shù)適配，最終實現(xiàn)ESG領(lǐng)域的生態(tài)共生，每一步跨越都精準(zhǔn)踩在了全球商業(yè)規(guī)則變革的節(jié)點上；“雙循環(huán)”供應(yīng)鏈設(shè)計，既保障了關(guān)鍵部件供應(yīng)的穩(wěn)定，又通過貼近消費市場的終端布局，將環(huán)保理念融入供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)；“去政治化”品牌策略，通過淡化資本背景、深度綁定本地利益方，讓三一的品牌形象深深扎根于當(dāng)?shù)厥袌?，成為跨國企業(yè)ESG合規(guī)發(fā)展的典范。

從初入印度時的文化沖突與市場挑戰(zhàn)，到如今憑借ESG戰(zhàn)略站上行業(yè)之巔，三一重工用行動證明：在新時代的全球商業(yè)競爭中，唯有主動擁抱ESG合規(guī)，以前瞻性的戰(zhàn)略思維定義生態(tài)規(guī)則，才能在風(fēng)云變幻的國際市場中，讓世界看到中國智造的綠色力量與責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

小結(jié)

三一出海的故事，是一個從依靠成本優(yōu)勢到參與規(guī)則制定的成功故事。三一的故事，對一家企業(yè)而言，是企業(yè)成長史的全部，能為中國企業(yè)出海提供寶貴經(jīng)驗和借鑒。三一重工的印度實踐表明，中國企業(yè)應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)需聚焦以下方向：

1. 戰(zhàn)略優(yōu)先級：本土化供應(yīng)鏈建設(shè)、技術(shù)適配與ESG合規(guī)是突破貿(mào)易壁壘的關(guān)鍵。

2. 行業(yè)趨勢：綠色能源（光伏、儲能）、數(shù)字化（工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)）及醫(yī)療健康領(lǐng)域?qū)⒊蔀椤耙粠б宦贰焙献鞯闹攸c賽道。

3. 長期價值：企業(yè)需超越短期盈利目標(biāo)，通過規(guī)則制定與生態(tài)共建實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

在特朗普政府持續(xù)加征關(guān)稅的背景下，中國企業(yè)的全球化路徑需以技術(shù)自主與合規(guī)能力為核心，通過深度本土化融入目標(biāo)市場，規(guī)避政治風(fēng)險，最終實現(xiàn)從“成本競爭”向“規(guī)則主導(dǎo)”的轉(zhuǎn)型。