文丨周銘

出品丨大V商業(yè)

吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》中描述到——“成功滋生傲慢”，過去多年持續(xù)的營收增長等亮眼成績，或許在某種程度上掩蓋了企業(yè)內(nèi)部逐漸滋生的問題。

這種傲慢削弱了企業(yè)對內(nèi)在隱患的敏感度，直至外部競爭壓力和市場變局將其逼至不得不變革的邊緣。

阿里巴巴，正站在這個臨界點上。

自公開承認“大公司病”已有一年，阿里仍在深度治理這一頑疾。

5月上旬，在一年一度的“阿里日”活動中，阿里內(nèi)部宣布了四項“破壁”舉措，包括打通內(nèi)網(wǎng)論壇“阿里味兒”等。據(jù)報道，一些老員工對這些改革表現(xiàn)出興奮，認為這仿佛重現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)時期的“阿里味”。

這些舉措的核心，顯然是為了解決大公司病。

早在一年前，蔡崇信就率先公開點名“大公司病”，他在采訪中直言“阿里犯錯了”，釋放出鮮明信號。隨后，他與吳泳銘在阿里年報中聯(lián)合發(fā)布致股東信，首次以正式文件的形式承認問題。

這種高管在全球投資者面前主動認錯的姿態(tài)，在中國企業(yè)中實屬罕見。相比之下，盡管騰訊董事會主席馬化騰曾多次提及“危機感”，卻從未如此坦率地承認失誤。

緊接著，阿里的精神領(lǐng)袖馬云也在內(nèi)部信中再度提到“大公司病”。

事實上，大公司病并非阿里獨有。在過去幾十年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高速發(fā)展中，幾乎所有體量龐大的公司都不可避免地遭遇組織能力下降、溝通效率低下、創(chuàng)新乏力、管理層官僚化等問題。

一個典型的問題就是“老白兔”的出現(xiàn)，曾在業(yè)內(nèi)掀起激烈討論。彼時馬云就曾直言，大公司“老白兔”繁殖速度快，裁撤需“心善刀快”。

未曾料到，八年后，阿里也不得不直面“老白兔”問題的挑戰(zhàn)。

值得注意的是，即便是曾被視為互聯(lián)網(wǎng)典范的阿里，在治理大公司病的道路上，也可以向他者學習。騰訊在這方面經(jīng)驗更加豐富，過去20年的時間里騰訊3次進行變革以適應行業(yè)和自身發(fā)展的問題；微軟也曾因官僚化導致競爭力下滑，最終通過深度自我變革實現(xiàn)涅槃重生，重回巔峰。

阿里能否成功“破壁”，走出困局，仍需時間給出答案。

▌1、“巨人如何倒下”？

馬化騰喜歡說的一句話是“巨人倒下時，體溫還是暖的”。這句話曾在騰訊多次變革中被拿出來，用作警示高管、員工。

如今這句話送給阿里予以警示，也正合適。

阿里在面對大公司病的治理中，并不比騰訊經(jīng)驗足。

一年前，蔡崇信、吳泳銘、馬云接連發(fā)聲，直指阿里存在大公司病。其中，蔡崇信在2024年接受挪威主權(quán)基金采訪時罕見承認：阿里落后了，阿里犯了錯。

這一表態(tài)，被視為阿里正式啟動改革的轉(zhuǎn)折點。

幾天后，馬云在內(nèi)網(wǎng)發(fā)表《致改革，致創(chuàng)新》，呼應蔡崇信的態(tài)度：“我們要向大公司病開刀，從一個決策緩慢的組織，重回效率至上、市場至上的道路，讓公司重新變得簡單和敏捷?！?/p>

蔡崇信與吳泳銘更是在阿里2024財年年報中，坦率承認公司面臨大公司病，強調(diào)要以“初創(chuàng)企業(yè)”的心態(tài)推動變革。

距離阿里巴巴三個關(guān)鍵人物表態(tài)一年后，阿里的組織改革還在進行。

此次發(fā)布的四項措施，正是對馬云“效率至上、市場至上”理念的具體回應——打通內(nèi)網(wǎng)、推動人才流動，意在打破效率與溝通的障礙。

在“阿里日”上公布的四項新舉措，

1. 打通公司內(nèi)部網(wǎng)絡論壇“阿里味兒”，重建員工發(fā)聲的平臺；

2.優(yōu)化員工跨業(yè)務流動機制，提升組織靈活性；

3.持續(xù)推進“510阿里日”、阿里家書和年陳文化等文化建設項目，重塑企業(yè)文化；

4.啟動工牌更新計劃，象征身份重塑與歸屬感的再定義。

恢復中斷多年的公司內(nèi)網(wǎng)，是阿里重新審視并回歸早期成功經(jīng)驗的一個重要信號。四項措施直指公司的內(nèi)部流通壁壘，意在打通信息與人才流動的脈絡，加速組織內(nèi)部的溝通與協(xié)作。

▌2、阿里的問題，到底出在哪里？

實際上，大公司病是所有走到規(guī)?；A段的互聯(lián)網(wǎng)公司都可能遭遇的共性難題。

阿里巴巴的大公司病，其最深層的病灶，也許不在業(yè)務，不在結(jié)構(gòu)，而在人，在價值觀。

馬云在給淘天集團的三大戰(zhàn)略中提到了一個關(guān)鍵詞：“回歸”。事實上，阿里過去一年的種種改革舉措，其核心也正是“回歸”——回歸用戶，回歸淘寶，回歸互聯(lián)網(wǎng)。

而“回歸”的前提，是曾經(jīng)失去了什么，現(xiàn)在不得不找回來。

在阿里巴巴25年的發(fā)展歷程中，有20年幾乎都在攻城略地，高歌猛進。但自2020年前后起，面對拼多多的快速崛起，面對抖音、快手在直播電商領(lǐng)域的猛烈攻勢，阿里開始真正感受到壓力。

一組中金公司研究部的數(shù)據(jù)直觀地反映了形勢變化：2017年到2021年，阿里在中國電商市場的份額從72.1%下滑至49.2%。新電商平臺不斷蠶食阿里的領(lǐng)地，挑戰(zhàn)其曾經(jīng)不可撼動的統(tǒng)治力。

問題出在哪里？從表象看，是創(chuàng)新能力不足，是執(zhí)行效率下滑，是典型的大公司病。但更深層次的問題，藏在人與文化之中。

馬云和蔡崇信在公開信中反復強調(diào)效率、創(chuàng)新和改革。將這些詞語對應到實際業(yè)務，每一項都曾讓阿里在競爭中陷入被動。

比如在創(chuàng)新上，拼多多自2018年上市后，依靠拼單、砍一刀、百億補貼、僅退款等模式迅速撼動淘寶的根基。反觀淘寶，大多只能被動應戰(zhàn)、被動跟隨，反應遲緩。

抖音、快手的直播電商GMV一路飆升，突破5萬億規(guī)模，而淘寶直播卻始終未能掌握節(jié)奏，難以形成有效反制。

在外部沖擊面前，阿里內(nèi)部卻頻繁爆出價值觀層面的問題，這更加劇了危機感。

2020年，年輕合伙人蔣凡因桃色事件引發(fā)巨大爭議。其后續(xù)處理結(jié)果被外界質(zhì)疑模糊了阿里的“紅線”。同年6月，一場內(nèi)網(wǎng)直播成為價值觀崩塌的縮影：3萬多員工圍觀時，有彈幕寫下：

“低P碰紅線，低P沒了；高P碰紅線，紅線沒了；高P碰考試，考試也沒了?！?/em>

這句諷刺迅速傳播，成為當年最具代表性的企業(yè)倫理反思。

據(jù)晚點報道，蔣凡事件處理過輕，是許多員工的共識。按理說，這應觸碰紅線，但他只是被“發(fā)配”至國際業(yè)務線，甚至借此“曲線救國”，重回合伙人行列。

這還不是終點。

2021年，阿里再次爆發(fā)807事件，在社會引發(fā)巨大關(guān)注，進一步撼動了公司聲譽。甚至內(nèi)部員工自發(fā)成立“勇敢牛牛員工幫助小組”，群成員突破6000人。這一事件最終導致阿里本地生活CEO李永和引咎辭職。

如此種種，讓人不得不問：阿里的問題到底出在哪里？

也許，正是在一批核心管理者身上，組織文化失守，價值觀逐步被淡化。

曾幾何時，阿里的價值觀曾是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標桿。那句“讓天下沒有難做的生意”深入人心，“客戶第一”的承諾、“誠信紅線”的堅守、馬云倡導的“六脈神劍”，都曾構(gòu)筑出一個鮮明而值得尊敬的阿里形象。

而如今，我們卻很難用一個清晰的詞匯再去定義阿里。

失去的，不只是市場份額，更是文化的重心與精神的力量?；貧w的路，不只是業(yè)務上的重整，更是價值觀上的自我校正。

▌3、如何“讓阿里再次偉大”？

在治理大公司病方面，國內(nèi)的騰訊也是一個值得參考的案例。騰訊曾經(jīng)歷低谷，但通過內(nèi)部改革，特別是對中層干部的年輕化和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，完成了組織的“瘦身”與“煥新”。

另一個成功“再造”的經(jīng)典樣本是微軟。曾經(jīng)，微軟也被大公司病困擾——內(nèi)斗嚴重、信息壁壘林立，一幅著名的諷刺漫畫形象描繪了微軟各部門“互相瞄準”的局面。

納德拉上任后，以“云為核心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織文化的重塑，打破部門藩籬，提升協(xié)同效率，最終讓微軟重回巔峰，登頂全球市值第一的寶座。

騰訊和微軟的例子，有一個共同點是，大公司在擺脫自身組織效率低下的解決方案，一定是伴隨著新業(yè)務的跑通共同實現(xiàn)的。騰訊如果不是視頻號跑出來，恐怕930變革最終也是一場空，微軟如果不是云業(yè)務崛起，納德拉又如何能將微軟從泥潭中拉出來？

阿里AI業(yè)務近期取得的成績，一度帶動中概股整體市值上揚，讓市場對以阿里為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭再次燃起期待。曾經(jīng)振奮人心的口號“讓阿里再次偉大”（MAGA，Make Alibaba Great Again）再次被高喊。

然而，這股熱情并未持續(xù)太久。

阿里發(fā)布的最新財報不及市場預期，股價隨即大跌。財報顯示，阿里當季實現(xiàn)營收2364.54億元，同比增長7%，略低于市場預期的2379.14億元；在非公認會計準則下，凈利潤為298.47億元，同比增長22%，略高于市場預期。

盡管利潤超出預期，但市場反應依然冷淡。摩根士丹利指出，阿里云收入增速未達預期是股價承壓的主因：“阿里云同比增長18%，雖符合我們的預測，但低于市場20%的普遍預期，這導致財報發(fā)布后股價表現(xiàn)疲軟。”

面對大公司病的桎梏，阿里選擇的路徑是“回歸”。

馬云，作為阿里的精神領(lǐng)袖，早在2023年5月，他就在一次內(nèi)部溝通會上為淘天集團定下三個“回歸”：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。

兩年來，阿里陸續(xù)出售重資產(chǎn)，重申“消費者第一”的核心理念，并推出如真實評價分等一系列具體舉措，試圖重塑用戶信任與平臺活力。

“阿里日”當天，還有一個耐人尋味的動作：阿里將象征創(chuàng)業(yè)起點的“湖畔小屋”復刻搬進了總部園區(qū)。這不僅是一次形式上的懷舊，更是一種文化上的提醒——提醒高管、老員工、新員工，要回到阿里的原點，回到那個使命感驅(qū)動、充滿創(chuàng)業(yè)激情的時代。

但當我們重新審視這場“回歸”，不禁要問：

阿里曾經(jīng)失去的是什么？又是誰打破了那條價值觀的底線？

阿里今天所面臨的，正是類似的抉擇時刻。