星巴克宣布大降價，咖啡賽道再掀價格戰(zhàn)。

從今天（6月10日）開始，星巴克數(shù)十款單品集體降價5元左右，這表示星巴克的價格帶從30元下探到了20+元。

這次不僅是星巴克進入中國25年來的首次大降價，也預(yù)示著咖啡賽道新一輪的價格戰(zhàn)開打。

前一段時間瑞幸部分單品降價到了6.9元，庫迪反手就推出了3.9元的咖啡，現(xiàn)在咖啡賽道巨頭星巴克也下場了，火藥味兒越來越濃。

9塊9只是消費者的習慣，卻不是咖啡賽道的底線。

巨頭們?yōu)槭裁粗貑⒋髴?zhàn)？因為咖啡賽道快要見頂了。

根據(jù)World Coffee Portal的統(tǒng)計和預(yù)測，2024年賽道增速還能保持20%以上，但接下來幾年會快速下滑到個位數(shù)，剩余增量空間已經(jīng)不多。

上一輪咖啡大戰(zhàn)，瑞幸成功打出了“9塊9”的心智，這一回國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡“祖師爺”的星巴克也下場了，整個賽道會怎樣？這一輪內(nèi)卷，最可能的贏家會是誰？

客單價穩(wěn)不住，降價挽回銷售額

星巴克下場開卷，是因為它的客單價已經(jīng)連續(xù)10個財季下滑了。

核心原因在于，雖然星巴克此前沒有官宣，但團購和電商直播間已經(jīng)推出過很多促銷優(yōu)惠套餐了，早已實質(zhì)性降價。

比如抹茶星冰樂5杯113元的套餐，折算成單杯飲品價格僅為22.6元，價格帶早就下探到了20+元的范圍。

星巴克主打“第三空間”的溢價，被低價咖啡卷得受不了，只能用降價來換取銷售額。

2025年第一財季的數(shù)據(jù)顯示，星巴克中國收入同比增長1.22%，但同店銷售額下滑了6%。

某種程度上，星巴克此次降價官宣有那么一點“追認”的意思。

從更宏觀的視角來看，這輪從瑞幸?guī)斓下氏乳_啟、星巴克接招應(yīng)戰(zhàn)的價格內(nèi)卷，是因為當前咖啡賽道再一次增量見頂，想要增量只能靠進一步滲透下沉市場。

根據(jù)美團的數(shù)據(jù)，一二線城市的咖啡賽道接近飽和，三線城市的門店數(shù)量增長達到19%，訂單量同比增長近2倍，四五線城市咖啡訂單同比增長更是達到250%以上。

低價是打下沉市場的前提，而卷低價，恰恰是巨頭們最大的優(yōu)勢之一。

瑞幸和庫迪主要依靠自身體量，擁有議價優(yōu)勢，以更低的價格采購?fù)焚|(zhì)原材料，成功壓制了成本，瑞幸的單杯咖啡豆成本能做到2元左右。

星巴克則主要走“一條龍整合”的模式，一方面鎖定優(yōu)質(zhì)咖啡豆產(chǎn)區(qū)，以相對較低成本獲取原材料，另一方面主打“第三空間”，盡可能提升品牌溢價。

咖啡賽道的競爭，是再一次對各個品牌的供應(yīng)鏈韌性和差異化創(chuàng)新能力的大考。

用非咖場景，撬動咖啡消費

撬動下沉市場除了用低價，還需要用“非咖”場景來撬動咖啡消費。

由于不是本土原生飲料，“原教旨主義”的咖啡在生態(tài)位上競爭不過茶，它真正的對手是各種奶茶、果茶等飲料。

瑞幸能成功，在口味上堅持做“咖啡味的小甜水兒”，是很大一部分原因。庫迪讀懂了這個策略，復(fù)制了生椰拿鐵等“奶茶化”的爆品配方，也成功切下一大塊市場。

這個邏輯對星巴克依舊成立，但由于星巴克自身的品牌調(diào)性，和“第三空間”帶來的高成本和高溢價，讓它沒辦法照抄作業(yè)。

想要撬動下沉市場，需要擴大人群的接受度、直接拓展市場盤子。

仔細研究星巴克的降價策略，會發(fā)現(xiàn)它降價的只有“非咖”產(chǎn)品，主力咖啡產(chǎn)品價格并沒有改動。

這意味著，星巴克試圖在不損失自身調(diào)性、改變相對高端的品牌定位的前提下，定向篩選出最有可能消費的人群。

從這個意義上，瑞幸、庫迪在低價賽道大戰(zhàn)，反而有助于拓展咖啡的受眾人群。星巴克真正瞄準的對標競品，是同樣有“空間屬性”的喜茶、霸王茶姬等茶飲品牌，甚至價格帶也相當接近。

這樣既避免了和瑞幸、庫迪在9.9元甚至更低的價格帶直接對抗，又把自己的門店空間轉(zhuǎn)化成了新消費的孵化器，一舉兩得。

巨頭打架，小店遭殃

茶飲和咖啡品牌，正在互相挖對方墻角。

瑞幸、星巴克們想從茶飲賽道分一杯羹，茶飲品牌們則想從咖啡賽道上切蛋糕。

10元以下的咖啡賽道，古茗和蜜雪冰城早已選擇入局，10-20元的價格帶，被茶百道、滬上阿姨盯上，喜茶、霸王茶姬等品牌則瞄準了更高價格帶的市場。

不過這一輪競爭下來，最難受的大概不是這些連鎖巨頭，而是各種主打精品概念、體量較小的品牌和小店。

一方面原材料價格浮動，對這些體量較小的門店影響天然就更大一些，另一方面，新品口味研發(fā)能力上，相比于巨頭，它們也天然處于弱勢地位。現(xiàn)在又加上價格內(nèi)卷，客群就更加難以穩(wěn)固了。

Seesaw去年大批量關(guān)店，上海有部分員工被拖欠工資，Manner也因為員工和顧客的沖突，暴露出其內(nèi)在的脆弱性，今年2月被曝遭遇員工集體索要年終獎：這些案例幾乎是咖啡賽道內(nèi)卷的必然。

這些品牌遇到問題，不僅僅是因為門店和品牌自己在運營、管理等方面存在短板，也反映出某種品類增長中的無奈。

也許對未來的茶飲和咖啡賽道的邊界會趨于消失，大家真正競爭的是“飲品解決方案”的優(yōu)劣。

那些既能駕馭供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)，又能保持場景創(chuàng)新敏捷度的品牌，才能在萬億市場中占據(jù)生態(tài)位高地，當前的混戰(zhàn)，不過是行業(yè)格局重構(gòu)的前奏。