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文丨阿梓

星巴克終于降價？

6月9日，星巴克宣布在中國市場的非咖啡飲品價格平均下調(diào)5元，部分產(chǎn)品跌入20元至30元區(qū)間，這是星巴克進(jìn)入中國25年來首次官方主動下調(diào)產(chǎn)品價格。

降價訊息一出，網(wǎng)友很難不聯(lián)想到最近瑞幸和庫迪正進(jìn)行的“9.9元咖啡價格戰(zhàn)”，并猜測是星巴克終于坐不住了。

而事實上，細(xì)看其策略，星巴克這次“揮刀”的對象刻意避開了核心的咖啡戰(zhàn)場，而是瞄準(zhǔn)了星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵這些“非咖”選手，并配以“不止咖啡，更有非咖”的推廣語。

星巴克回應(yīng)此舉旨在打造“上午咖啡，下午非咖”全天候服務(wù)場景，可以解讀為預(yù)備打造第二增長曲線，開拓新的機(jī)會點。

戰(zhàn)略意圖明顯，姿勢也算優(yōu)雅，但在當(dāng)下這個飲品江湖已經(jīng)“卷生卷死”的時刻，星巴克才想起打造“第二曲線”？

當(dāng)瑞幸、庫迪用價格戰(zhàn)重塑咖啡市場格局，喜茶、奈雪早已將新茶飲的主力價格帶牢牢釘在20元區(qū)間，蜜雪冰城更是橫掃下沉市場時——星巴克此刻才高調(diào)推出“非咖”作為增長引擎，是否已是珊珊來遲？

不打價格戰(zhàn)，還是打不了價格戰(zhàn)？

當(dāng)諸如瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖等眾多品牌，將市場攪動得風(fēng)云四起時，老牌選手星巴克在戰(zhàn)略上一向被認(rèn)為是克制的，這種克制也常在戰(zhàn)局涌動時讓其有“中年危機(jī)”的態(tài)勢。當(dāng)?shù)蛢r位逐漸成為新主流，定位高端、不打價格戰(zhàn)的星巴克如何突圍是其必然要回答的問題。

夏日飲品大戰(zhàn)即將來襲，星巴克在已有的優(yōu)惠設(shè)置之外，首次通過官方進(jìn)行價格調(diào)整。6月10日起，對旗下非咖啡飲品實施大規(guī)模調(diào)價，涉及星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大品類共計數(shù)十款產(chǎn)品。具體來看，以大杯飲品為例，平均價格降幅約5元，單品最高降6元，最低價下探至23元。

價格調(diào)整后，星巴克多款非咖啡飲品將下探至20-30價格區(qū)間，以抹茶星冰樂、冰搖紅莓黑加侖茶和紅茶拿鐵為例，大杯價格分別原為36元、31元和35元，調(diào)整后的價格將為32元、26元和29元。此次調(diào)價覆蓋全國所有門店，非短期促銷活動，而是官方定價的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

但此次價格調(diào)整似乎并不得多數(shù)網(wǎng)友買單，在網(wǎng)友口中，23元可以買到三杯瑞幸、六杯蜜雪冰城檸檬水，被評“降價降了個寂寞”。

早在2022年初，喜茶、奈雪的茶、樂樂茶等品牌曾紛紛降價，將新茶飲價格帶從30元拉到20元以內(nèi)，瑞幸、庫迪等品牌靠“9.9元咖啡”打通心智，蜜雪冰城以低價得到“民心”，各個品牌在打高端線的戰(zhàn)略上也更加慎重。這時，以“高品質(zhì)，高價格”定位立于國內(nèi)市場的星巴克中國并未在價格上做過多調(diào)整，其高管也多次表示過星巴克不參與價格戰(zhàn)。

如今，縱觀咖啡茶飲市場，低價位早已成為新主流。

在9.9元“價格戰(zhàn)”開打兩年以來，今年4月份，咖啡市場“戰(zhàn)事”再度升級，在平臺補(bǔ)貼戰(zhàn)的加碼下，眾多咖啡品牌都設(shè)置了折扣、特價等不同程度的優(yōu)惠，有的產(chǎn)品比線下價格優(yōu)惠超過五成：瑞幸券后6.9元/杯、庫迪外賣單價低至1.68元……

據(jù)報道，在淘寶閃購全量上線24小時內(nèi)，庫迪咖啡的訂單較日常增長近10倍。這樣，點著一杯5元左右咖啡的打工人于線上辦公，星巴克原有的消費場景則被進(jìn)一步擠壓。

如此背景下，讓星巴克降至5元參與價格戰(zhàn)似乎不可能，但若固守著過往戰(zhàn)略不變則只有被進(jìn)一步蠶食。雖不入價格戰(zhàn)，但星巴克居于競爭激烈的茶飲市場中必會受到價格戰(zhàn)的影響。低價之外，需尋找另一番解法。

按照星巴克官方的說法，此次價格調(diào)整也并非入局價格戰(zhàn)，而是為擴(kuò)展消費場景。但回顧茶飲市場格局，這種在品類上“納新”的舉措，其他茶飲品牌也早已開“卷”了。

棋局周旋，總遲一步

相對于瑞幸、霸王茶姬、蜜雪冰城等大眾熟知的品牌，星巴克的價格本就不是其優(yōu)勢，而是在于其所營造的第三空間。

對于此次降價，類似星巴克受眾的留言便表示“23元買一個安靜學(xué)習(xí)的下午，實在是太值了”。

因此，與其說星巴克奔著擴(kuò)展客源，爭奪價格敏感型的新客戶，不如說是針對其品牌的粘性客戶進(jìn)一步開展“品類教育”，引導(dǎo)那些原本為“第三空間”付費的顧客，在午后時段多買一杯甜飲。降價本質(zhì)是星巴克對“空間價值”的又一次套現(xiàn)，對既定客戶的服務(wù)升級。

在星巴克的戰(zhàn)略棋局中，此次降價主要針對“非咖”品類，則是為打造“上午咖啡，下午非咖”全天候服務(wù)場景的舉措。這似曾相識的標(biāo)語，暴露了星巴克的戰(zhàn)略時差。

在中國飲品行業(yè)競爭加劇的情況下，當(dāng)市面上可選擇的飲品種類不僅咖啡和奶茶，一個僅僅專注咖啡的品牌要支撐眾多門店，只能擴(kuò)展新的消費品類。而這個舉措，多個品牌其實早有嘗試。

早在去年，瑞幸為擴(kuò)展商業(yè)版圖，推出奶茶時邊打著“早上咖啡，下午茶”的廣告進(jìn)行營銷，近年推出了輕輕茉莉·輕乳茶、輕咖檸檬茶等產(chǎn)品，一定程度上通過消費場景的細(xì)分，擴(kuò)展了品牌的品類選擇。近日，其再次加碼茶飲線，5月31日，推出羽衣輕體果蔬茶；6月9日再次上新椰子水，兩款產(chǎn)品均為瑞幸首次上線。

如此看來，在競爭對手早已實現(xiàn)產(chǎn)品線全覆蓋、場景滲透的當(dāng)下，星巴克此刻才強(qiáng)調(diào)“全天候”，稍顯蒼白且缺乏顛覆性?；仡欉^往，我們似乎能夠看到，星巴克在中國市場的多數(shù)變化，多為被動為市場推動，而非主動開展的戰(zhàn)略行動。

2017年瑞幸橫空出世，以外送服務(wù)和低價策略迅速攻占市場，之后2018年星巴克才上線專星送服務(wù)，并擴(kuò)張數(shù)字化業(yè)務(wù)。面臨咖啡行業(yè)9.9競爭，約2024年左右星巴克開始發(fā)送優(yōu)惠券進(jìn)行促銷，到現(xiàn)在開啟套餐、團(tuán)購等多維降價措施——這種亦步亦趨的跟隨，讓昔日王者顯得笨重而猶豫。

一方面，高投入的單店成本使其注定無法輕裝上陣參與價格戰(zhàn)；一方面，受制于全球體系，本土化產(chǎn)品創(chuàng)新上與中國口味間仍存在裂縫。在面對本土品牌沖擊時，受限于在高資產(chǎn)模式和本土化枷鎖，星巴克常常只在對手布局后才落子。

當(dāng)巨頭面臨挑戰(zhàn)，除了被動博弈的“慢半拍”，星巴克還能如何？

進(jìn)退兩難：星巴克的生存挑戰(zhàn)

雖然降價可能短期提振銷量，但星巴克在中國市場仍面臨多重挑戰(zhàn)。如何在價格下探的同時維持品牌調(diào)性和門店利潤率，成為首要難題。高端品牌一面要守住自有市場，同時要在下沉市場實現(xiàn)有效擴(kuò)張，對于星巴克來說稍顯進(jìn)退兩難。

財務(wù)數(shù)據(jù)揭示了星巴克的增長困境。2024財年，星巴克中國區(qū)營收同比下降1.4%，同店銷售額下降8%，平均客單價下降8%。盡管2025財年第二季度中國區(qū)營收同比增長5%，同店交易量上升4%，但壓力依然明顯。

一方面，高端定位和第三空間的功能被其他品牌擠占，如霸王茶姬近年便在門店裝飾上逐漸高端化，擴(kuò)展社交功能，當(dāng)兩間裝修舒適的門店置于消費者面前，星巴克的原有客源勢必受到?jīng)_擊。

與此同時，下沉市場戰(zhàn)略也面臨挑戰(zhàn)。截至2025年3月，星巴克中國門店總數(shù)達(dá)7758家，覆蓋超1000個縣級市場。而縣域消費者本就對價格更為敏感，如何貼合該類人群需求亦是問題。在四五線城市，其門店占比僅5.5%，遠(yuǎn)低于瑞幸的16%，低價是滲透關(guān)鍵，卻與高端定位天然沖突。

門店擴(kuò)張的同時也是競爭場景的擴(kuò)大，在下沉市場，蜜雪冰城旗下幸運(yùn)咖門店已突破1800家，庫迪咖啡門店數(shù)更達(dá)10050家，這些低價品牌對縣域市場的滲透速度遠(yuǎn)超星巴克，形成強(qiáng)大競爭壁壘。

一定程度上，“非咖”飲品因甜味屬性更契合下沉市場消費偏好，被視為拓展縣域用戶的“敲門磚”。但要真正吸收價格敏感型的新用戶，這種不痛不癢的迂回降價似乎并不具有真正開拓新市場的決心。23元的“地板價”在6到8元的蜜雪冰城和常態(tài)9.9元瑞幸面前似乎依舊不夠打。

與此同時，產(chǎn)品本土化創(chuàng)新同樣面臨考驗。星巴克需開發(fā)更貼近中國消費者口味的非咖飲品，而非簡單移植全球配方。盡管星巴克創(chuàng)新推出“真味無糖”的體系，并且在原有的榛果、海鹽焦糖、香草、大溪地香草等四款風(fēng)味基礎(chǔ)上，新增了“莓莓”和“斑斕”兩款全新風(fēng)味，但也仍無現(xiàn)象飲品出現(xiàn)。

咖啡行業(yè)涉及到價格、供應(yīng)鏈、品牌等多重因素，對無力依靠價格下沉的星巴克來說，品牌影響力和一定量的固定客源還是其品牌底氣所在。未來，星巴克也將在IP、主題門店等維度發(fā)力。但成效幾何，仍舊難說。

當(dāng)“第三空間”的品牌溢價與市場之間裂隙增大，降價調(diào)整雖遲但到，“巨頭”星巴克尋找真正的增長點，已是刻不容緩。

新博弈（ID：newgametheory）原創(chuàng)

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