作者 | 梁秀杰 編輯 | 張曉蘭 責(zé)編 | 韓瑋燁

王健林“留權(quán)棄產(chǎn)”的決斷，將萬達(dá)推向了更為殘酷的商業(yè)地產(chǎn)競技場。

2023年至今，萬達(dá)已累計(jì)出售超80座萬達(dá)廣場。最新一筆交易更是以500億元一次性拋售48座萬達(dá)廣場。但王健林留了關(guān)鍵后手——所有交易均保留運(yùn)營權(quán)。這不僅是“斷臂求生”的債務(wù)化解手段，更是一場商業(yè)模式的豪賭：當(dāng)萬達(dá)不再依賴資產(chǎn)所有權(quán)，它的運(yùn)營能力能否支撐起未來？

睿和智庫分析認(rèn)為，在債務(wù)壓力與持續(xù)經(jīng)營之間，萬達(dá)此舉無疑是教科書級(jí)的折中方案——通過資產(chǎn)變現(xiàn)解燃眉之急，又憑借運(yùn)營權(quán)保留長期飯票。

這種“割肉不割喉”的策略，短期內(nèi)確實(shí)為萬達(dá)贏得了喘息空間。且能在當(dāng)下市場環(huán)境下成功套現(xiàn)，本身也是對(duì)萬達(dá)資產(chǎn)質(zhì)量的背書。

不賣資產(chǎn)違約

賣了資產(chǎn)失根基

但其輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型看似是條生路，實(shí)則暗藏分野。萬達(dá)的未來將取決于兩個(gè)涇渭分明的演化路徑。

要么向上突破：若能鍛造出超越同行的運(yùn)營能力，萬達(dá)或能蛻變?yōu)橹袊妗拔髅傻禺a(chǎn)”，以純商業(yè)管理公司的身份重獲資本市場青睞；要么向下沉淪：若運(yùn)營效能持續(xù)疲軟，這些辛苦保留的運(yùn)營權(quán)終將淪為無本之木，最終難逃資本收割或競爭對(duì)手吞并的命運(yùn)。

王健林曾說過：“萬達(dá)的敵人不是電商，而是我們自己?！比缃?，這句話正成為現(xiàn)實(shí)。萬達(dá)的未來，不再取決于有多少座廣場，而是運(yùn)營價(jià)值的真實(shí)成色。

萬達(dá)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略始于2015年，王健林提出“去房地產(chǎn)化”，試圖通過輸出品牌與管理能力，而非持有重資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)更高效的資本回報(bào)。然而，如今的資產(chǎn)出售已偏離初衷，更多是債務(wù)壓力下的無奈之舉。

從短期來看，萬達(dá)的資產(chǎn)出售確實(shí)帶來了明顯的債務(wù)壓力緩解效果。

根據(jù)數(shù)據(jù)披露，截至2025年3月，萬達(dá)商管背負(fù)有息負(fù)債達(dá)1412億元，其中2025年到期債務(wù)約400億元，而賬面現(xiàn)金僅116億元，流動(dòng)性缺口巨大。更棘手的是，融創(chuàng)、蘇寧分別追討95億、50億元回購款，導(dǎo)致萬達(dá)股權(quán)凍結(jié)金額超過157億元。此次出售48座萬達(dá)廣場，大約能緩解40%的短期債務(wù)問題。這一舉措幫助萬達(dá)避免了像恒大、融創(chuàng)等房企那樣，因債務(wù)違約而引發(fā)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，有效維持了企業(yè)的信用狀況。

然而，這種資產(chǎn)拋售也帶來了不容忽視的負(fù)面影響。

被出售的萬達(dá)廣場并非邊緣資產(chǎn)。此次出售的萬達(dá)廣場，既包括成都、廈門、武漢、杭州、南京等核心二線城市核心地段項(xiàng)目，也有北京、上海、廣州等一線城市優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，覆蓋了全國39個(gè)城市。

這些核心資產(chǎn)的流失直接影響了萬達(dá)商管的租金收益。數(shù)據(jù)顯示，2024年萬達(dá)的租金收入已經(jīng)下降了12%。

更值得警惕的是，這種“剜肉補(bǔ)瘡”式的拋售，雖能短期緩解債務(wù)壓力，卻可能削弱長期運(yùn)營能力。未來輕資產(chǎn)模式的“管理費(fèi)+租金分成”收入可能會(huì)進(jìn)一步縮水，這將嚴(yán)重影響企業(yè)的長期現(xiàn)金流。

48座萬達(dá)廣場并購公告

圖片來源：國家市場監(jiān)督管理總局網(wǎng)站

輕資產(chǎn)模式

遭遇“反噬”

萬達(dá)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略原本定位于“品牌輸出+管理運(yùn)營”模式，但如今被迫出售核心資產(chǎn)后，其模式將面臨三大關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

首先，萬達(dá)的品牌價(jià)值高度依賴其資產(chǎn)控制權(quán)。過去，萬達(dá)的品牌溢價(jià)建立在“統(tǒng)一招商、統(tǒng)一運(yùn)營”的強(qiáng)管控基礎(chǔ)上。但隨著自持廣場數(shù)量銳減，帶來的連鎖反應(yīng)是：管理團(tuán)隊(duì)流失、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)松動(dòng)、品質(zhì)管控失守，品牌價(jià)值正遭遇“空心化”危機(jī)。2024年萬達(dá)商管租金收入同比下降12%，已釋放警示信號(hào)。

更令人擔(dān)憂的是，如果接盤方（如險(xiǎn)資、資本玩家、互聯(lián)網(wǎng)巨頭）更關(guān)注短期收益而非長期運(yùn)營，萬達(dá)的品牌影響力可能會(huì)進(jìn)一步削弱。

其次，輕資產(chǎn)模式需要更強(qiáng)的運(yùn)營能力，萬達(dá)能否跟上。目前，華潤、龍湖等競爭對(duì)手已經(jīng)在輕資產(chǎn)領(lǐng)域形成了相對(duì)成熟的運(yùn)營體系。反觀萬達(dá)，雖然在深圳龍崗、北京五棵松、東壩等試點(diǎn)第四代“生活中心”，試圖用沉浸式互動(dòng)體驗(yàn)突圍，但這些創(chuàng)新項(xiàng)目尚未形成規(guī)模效應(yīng)，其成功與否仍需時(shí)間驗(yàn)證。如果萬達(dá)無法在精細(xì)化運(yùn)營、數(shù)字化等方面取得進(jìn)一步突破，很可能會(huì)在競爭中掉隊(duì)。

第三，資本市場的信心問題。48座萬達(dá)廣場打包出售的估值令人心驚，單座估值僅約10.4億元，較2023年一線城市萬達(dá)廣場30億元的估值縮水65%。

值得注意的是，接盤方清一色是“老熟人”：騰訊、京東2018年起便開始參與萬達(dá)商管重組，陽光人壽已接手多座萬達(dá)廣場，而太盟投資更是二度充當(dāng)“白衣騎士”。這種“朋友圈”模式，某種程度上也暴露了萬達(dá)在公開市場的融資能力幾近枯竭。

有分析師警告：“當(dāng)租金分成難以滿足資本胃口時(shí)，萬達(dá)輕資產(chǎn)的故事可能徹底講不下去?！?/p>

中國商業(yè)地產(chǎn)的

集體焦慮

尤其是與華潤、龍湖等競爭對(duì)手相比之后，萬達(dá)當(dāng)前的處境顯的尤為艱難。

華潤憑借央企背景，資金狀況穩(wěn)定，在輕資產(chǎn)擴(kuò)張方面進(jìn)展順利，已經(jīng)建立了堅(jiān)實(shí)的品牌護(hù)城河。龍湖則以突出的運(yùn)營能力見長，不僅租金回報(bào)率高，而且保持著健康的債務(wù)結(jié)構(gòu)，展現(xiàn)出強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。相比之下，萬達(dá)不僅債務(wù)壓力巨大，資產(chǎn)拋售速度過快，如果不能迅速提升運(yùn)營效率，很可能會(huì)徹底失去其在商業(yè)地產(chǎn)中的領(lǐng)先地位。

同時(shí)萬達(dá)的困境也折射出中國商業(yè)地產(chǎn)的集體焦慮：

一、從“地段為王”到“運(yùn)營為王”，盈利邏輯徹底顛覆。傳統(tǒng)靠地段增值的盈利模式已失效，運(yùn)營能力成為核心競爭力。但運(yùn)營能力的培育需長期投入，與資本渴望短期回報(bào)之間的矛盾，正是萬達(dá)輕資產(chǎn)戰(zhàn)略最大的痛點(diǎn)。

萬達(dá)亟需證明自己的運(yùn)營價(jià)值，如果無法跟上華潤、龍湖的步伐，其品牌溢價(jià)將持續(xù)縮水，甚至可能從“行業(yè)標(biāo)桿”淪為二線運(yùn)營商，最終面臨被收購整合的命運(yùn)。

二、“資本+科技+運(yùn)營”的新路徑，能否破局。險(xiǎn)資（陽光人壽）與互聯(lián)網(wǎng)巨頭（如騰訊、京東）的入場，或許為行業(yè)提供了新思路：險(xiǎn)資提供長期資金，緩解流動(dòng)性壓力；科技巨頭賦能數(shù)字化，提升運(yùn)營效率；專業(yè)運(yùn)營商專注精細(xì)化運(yùn)營，確保品牌價(jià)值。

但三者如何協(xié)同？誰來主導(dǎo)？身處其中的萬達(dá)能否抓住這一模式轉(zhuǎn)型的窗口期？答案仍有待觀察。

萬達(dá)的案例也揭示了一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)：輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型并非簡單的“賣資產(chǎn)”，而是需要在資本結(jié)構(gòu)、運(yùn)營能力與品牌價(jià)值間找到動(dòng)態(tài)平衡。未來商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)管理邏輯或?qū)氐字貥?gòu)：資產(chǎn)持有者、運(yùn)營方與技術(shù)賦能者可能進(jìn)一步分化，形成新的產(chǎn)業(yè)分工。

眼下最關(guān)鍵的懸念是：萬達(dá)能否在賣資產(chǎn)的同時(shí)守住運(yùn)營核心？這將決定其輕資產(chǎn)戰(zhàn)略是涅槃重生，還是飲鴆止渴。

結(jié)語

王健林“留權(quán)棄產(chǎn)”的決斷，將萬達(dá)推向了更為殘酷的商業(yè)地產(chǎn)競技場。這里不再比拼資產(chǎn)規(guī)模，而是直接檢驗(yàn)運(yùn)營能力的真功夫。

“當(dāng)萬達(dá)廣場不再姓'王'，萬達(dá)必須證明自己依然是商業(yè)運(yùn)營領(lǐng)域最頂尖的'職業(yè)經(jīng)理人'?！边@場轉(zhuǎn)型已無退路——要么成就中國商業(yè)管理第一品牌，要么淪為資本棋局中的過客。未來3-5年，萬達(dá)的每一天都將是運(yùn)營能力的現(xiàn)場考試。