中國(guó)家電市場(chǎng)的權(quán)力游戲進(jìn)入新篇章。

作者丨夏淺綠

出品丨零售公園

當(dāng)下的中國(guó)家電圈，正悄然冒出兩大新趨勢(shì)：

一邊是退讓放權(quán)，典型代表便是格力。董明珠這回又退了半步，從芯片公司董事長(zhǎng)的位置上退了下來(lái)。

另一邊呢，則是抱團(tuán)抗敵。此前的海米兄弟還喊著要搞生態(tài)合作，近期美的與海信罕見(jiàn)地走到了一起，要在AI Agent應(yīng)用智慧物流等領(lǐng)域大干一場(chǎng)。

不管是放權(quán)也好，抱團(tuán)也罷，歸根結(jié)底都是為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得更大的生存與發(fā)展的空間。

據(jù)晚點(diǎn)Latepost報(bào)道，盧偉冰給方洪波展示了一個(gè)PPT，宣稱(chēng)要在三年之內(nèi)成為中國(guó)家電前三。當(dāng)時(shí)方洪波就想問(wèn)了，“美的、格力、海爾，你打算把哪一家擠下去？”

從目前的情況來(lái)看，在家電三巨頭中，小米1041億的大家電營(yíng)收離1485億的格力最近，兩者之間的差距已經(jīng)縮小到500億以內(nèi)。

經(jīng)歷了二十余年的高速增長(zhǎng)，中國(guó)家電市場(chǎng)已然告別了增量為王的時(shí)代，正朝著全球化、高端化的方向邁進(jìn)。

一、企業(yè)家特質(zhì)驅(qū)動(dòng)下的戰(zhàn)略分野

眾所周知小米家電的崛起至少有兩大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

一個(gè)是，精準(zhǔn)地踩中了電商和智能家居的流量風(fēng)口，小米空調(diào)得以后來(lái)居上；

另一個(gè)是，聽(tīng)得進(jìn)用戶需求，開(kāi)發(fā)了分區(qū)洗衣機(jī)，瞬間為小米家電業(yè)務(wù)引來(lái)了巨大的流量和關(guān)注。

當(dāng)然，智能家居本就是雷軍瞄準(zhǔn)的方向，而互聯(lián)網(wǎng)更是小米的看家本領(lǐng)。

憑借著手機(jī)和生態(tài)鏈產(chǎn)品積累的大量忠實(shí)用戶、爐火純青的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段以及全屋智能生態(tài)的差異化賣(mài)點(diǎn)，小米家電早已步入正軌。

再加上雷軍自帶的 “流量” 體質(zhì)，這可真是讓家電行業(yè)大佬們坐立不安。

從被冠以虛擬網(wǎng)紅的定論，到嘲諷他炒高股價(jià)成為首富，再到質(zhì)疑 “全靠別的廠家做產(chǎn)品，你的技術(shù)是什么”，董明珠對(duì)雷軍的內(nèi)涵愈發(fā)頻繁了。

然而，遺憾的是，董明珠壓抑不住的怒火不但沒(méi)傷到雷軍，反而讓自己先陷入了新的輿論困境。

董明珠無(wú)疑是個(gè)偏執(zhí)的人，但格力確實(shí)在專(zhuān)業(yè)性上極為突出。尤其在空調(diào)方面，市場(chǎng)基礎(chǔ)那是有目共睹的。

只不過(guò)，僅靠傳統(tǒng)的空調(diào)業(yè)務(wù)可不夠。雖說(shuō)格力在嘗試多元化發(fā)展，像拓展手機(jī)、生活電器、綠色能源、智能裝備等業(yè)務(wù)，但目前來(lái)看，這些新業(yè)務(wù)的發(fā)展成果有限，對(duì)整體營(yíng)收的貢獻(xiàn)還不夠顯著。

一方面，格力電器的營(yíng)收增長(zhǎng)面臨壓力。78%的收入依賴(lài)空調(diào)，2024年?duì)I業(yè)收入1891.64億元，同比減少7.26%，未能達(dá)到2000億大關(guān)。

另一方面，僅靠董明珠這個(gè)IP已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的全部需求了。于是，孟羽童的回歸預(yù)計(jì)將在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)成為新的營(yíng)銷(xiāo)熱點(diǎn)。

如今，空調(diào)業(yè)務(wù)遭到美的、小米等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍攻，格力電器的市值已經(jīng)被美的集團(tuán)、小米集團(tuán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。

格力曾長(zhǎng)期在空調(diào)市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位，但在2023年被美的超越。

美的有著龐大的產(chǎn)品線和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈壁壘，從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，美的營(yíng)收和利潤(rùn)增長(zhǎng)顯著，依舊是家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

但去年，小米總裁盧偉冰帶著目標(biāo)拜訪美的，這讓美的感受到了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

小米來(lái)勢(shì)洶洶，美的豈能坐以待斃？方洪波放話了，要拼成本，跟小米干到底。于是，為了與米家生態(tài)相抗衡，美的在M - Smart平臺(tái)上下足了功夫。

在差異化競(jìng)爭(zhēng)方面，美的強(qiáng)化高端品牌陣容，借助COLMO、東芝等高端品牌與小米區(qū)分開(kāi)來(lái)。

此外，還主動(dòng)出擊中低端市場(chǎng)，在電商平臺(tái)等渠道，美的華凌的產(chǎn)品定價(jià)直指小米，甚至部分產(chǎn)品價(jià)格比小米同規(guī)格機(jī)型還要低。

面對(duì)小米這條行業(yè)鯰魚(yú)，中國(guó)三大巨頭之一的海爾過(guò)往一直走低調(diào)路線，但今年卻因雷軍的流量效應(yīng)意外置身聚光燈下。

與董明珠、雷軍等個(gè)性鮮明的企業(yè)家不同，海爾掌舵者周云杰是典型的技術(shù)官僚出身，他業(yè)務(wù)精通型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定了海爾的戰(zhàn)略表達(dá)更加務(wù)實(shí)。

基于海爾在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的長(zhǎng)期積累，周云杰提出了“生態(tài)品牌”戰(zhàn)略。通過(guò)打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)COSMOPlat（卡奧斯），海爾不僅實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)家電制造的智能化轉(zhuǎn)型，更將觸角延伸至智慧家庭、大健康等新興領(lǐng)域，構(gòu)建起“人單合一”模式下的生態(tài)系統(tǒng)。

二、從“三國(guó)殺”變“四國(guó)演義”

小米的強(qiáng)勢(shì)加入，無(wú)疑給家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局帶來(lái)了一場(chǎng)地震，行業(yè)版圖從“三國(guó)鼎立”被重塑為“四國(guó)爭(zhēng)霸”。

自2013年起，小米便開(kāi)啟了家電領(lǐng)域的擴(kuò)張之路，首戰(zhàn)便是電視行業(yè)，隨后一路披荊斬棘，將業(yè)務(wù)版圖拓展至空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等大家電品類(lèi)。

2019年，小米正式成立大家電事業(yè)部，這一舉措標(biāo)志著全面挺進(jìn)大家電市場(chǎng)的決心。

2024年小米大家電業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)56.4%，帶動(dòng)IoT與生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)收入達(dá)到1041億元，發(fā)展迅猛。

其中電視業(yè)務(wù)在2024年大陸市場(chǎng)出貨量排名第二；空調(diào)業(yè)務(wù)2024年出貨量超680萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)超50%，成功進(jìn)入行業(yè)前四，且2025年第一季度出貨量超110萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)超65%。

然而，盡管小米在家電領(lǐng)域捷報(bào)頻傳，但要在短期內(nèi)對(duì)美的、海爾、格力這三大家電巨頭形成實(shí)質(zhì)性沖擊，難度依然不小。

美的，作為家電行業(yè)的老牌勁旅，核心競(jìng)爭(zhēng)力深深扎根于科技制造領(lǐng)域。智能家居、工業(yè)自動(dòng)化等多元業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，To B領(lǐng)域更成為最重要的增長(zhǎng)引擎。

2024年，美的營(yíng)收突破4000億元大關(guān)，同比增長(zhǎng)9.47%，凈利潤(rùn)達(dá)到385.37億元，同比增長(zhǎng)14.29%，凈利率為9.5%。

截止目前，美的集團(tuán)的營(yíng)收在家電行業(yè)中是最高的。而在成本控制方面，美的憑借自研零部件、自動(dòng)化工廠以及垂直整合產(chǎn)線等優(yōu)勢(shì)，在價(jià)格戰(zhàn)中擁有更厚實(shí)的利潤(rùn)緩沖。

反觀小米，由于部分產(chǎn)線依賴(lài)代工，在成本控制上稍顯劣勢(shì)，需要依賴(lài)更高的出貨量來(lái)分?jǐn)偝杀尽?/p>

此外，美的供應(yīng)鏈體系強(qiáng)大而靈活，能夠迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求，確保產(chǎn)品穩(wěn)定供應(yīng)，而小米在供應(yīng)鏈整合與響應(yīng)速度上還有一定差距，這在一定程度上制約了市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐。

再來(lái)看海爾，通過(guò)構(gòu)建 “智慧家庭” 生態(tài)系統(tǒng)，海爾成功實(shí)現(xiàn)了從 “賣(mài)產(chǎn)品” 到 “賣(mài)服務(wù)” 的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

2024年，海爾實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2859.81億元，同比增長(zhǎng)4.29%，凈利潤(rùn)為187.4億元，同比增長(zhǎng)12.92%，凈利率為6.85%。

海爾正從單一硬件制造商向 “場(chǎng)景生態(tài)服務(wù)商” 轉(zhuǎn)型，它推出的 “三翼鳥(niǎo)” 場(chǎng)景品牌為用戶提供更加全面的智慧生活解決方案。

通過(guò)高端品牌卡薩帝以及海外市場(chǎng)的深度拓展，海爾在全球市場(chǎng)上占據(jù)了一席之地，海外收入占比超過(guò)40%，格力電器則憑借 “專(zhuān)業(yè)聚焦” 戰(zhàn)略在家電市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭。

盡管近年來(lái)空調(diào)內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)份額有所下滑，多元化轉(zhuǎn)型步伐也相對(duì)較慢，但格力在空調(diào)領(lǐng)域的深厚技術(shù)積累和強(qiáng)大的品牌形象依然在市場(chǎng)上保持著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

在董明珠的引領(lǐng)下，格力從一家空調(diào)制造商發(fā)展成為知名的家電企業(yè)，空調(diào)市場(chǎng)份額曾位居全球第一。

格力注重技術(shù)研發(fā)，不斷推動(dòng)空調(diào)等產(chǎn)品的技術(shù)升級(jí)，同時(shí)積極打造品牌，提升品牌知名度和美譽(yù)度。

此外，格力在工業(yè)制品及綠色能源等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也取得了一定的進(jìn)展，未來(lái)有望在這些領(lǐng)域?qū)で蟾嗟陌l(fā)展機(jī)會(huì)。在組織變革方面，雖然董明珠已透露接班人計(jì)劃，但培養(yǎng)一位合格的接班人并非易事。

回到小米，它的智能家居生態(tài)無(wú)疑是最大的殺手锏。小米的產(chǎn)品之間能夠?qū)崿F(xiàn)互聯(lián)互通，這種生態(tài)協(xié)同效應(yīng)使得消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)了小米的手機(jī)、平板等產(chǎn)品后，更傾向于選擇小米的大家電產(chǎn)品進(jìn)行搭配使用。

然而，小米并非沒(méi)有短板。盡管小米洗衣機(jī)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)迅速，但與海爾等傳統(tǒng)品牌相比仍存在一定差距。此外，小米的大家電業(yè)務(wù)目前主要集中在市場(chǎng)，尤其海外市場(chǎng)的拓展尚處于起步階段，這無(wú)疑會(huì)限制全球市場(chǎng)份額的進(jìn)一步擴(kuò)大。

三、未來(lái)的關(guān)鍵勝負(fù)手究竟是什么？

美的、海爾、格力這三巨頭看似路徑各異，實(shí)則在骨子里有著驚人的相似。

而這些共性，恰恰是它們?cè)诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵勝負(fù)手。比如果斷決策能力，這三家的掌舵人無(wú)疑都是具有非凡魄力的決策者。

美的方洪波一上任，面對(duì)營(yíng)收和利潤(rùn)雙降的困境，果斷揮起“裁員”“砍產(chǎn)品線”“關(guān)廠”三把利刃，狠下心來(lái)做減法，將美的從泥潭中果斷拉出；

海爾張瑞敏更是雷厲風(fēng)行，1985年，他親自掄起大錘，當(dāng)眾砸毀76臺(tái)劣質(zhì)冰箱，以破釜沉舟之勢(shì)敲響了企業(yè)對(duì)質(zhì)量迷糊的警鐘；

格力董明珠在2015年前后，新能源汽車(chē)尚處于概念萌芽階段，她便毅然拍板進(jìn)軍這一全新領(lǐng)域，2023年又果斷推動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整，那果敢之姿令人欽佩。

再看對(duì)科技創(chuàng)新的重視。美的過(guò)去10年研發(fā)投入是持續(xù)增長(zhǎng)的，研發(fā)體系從一級(jí)升級(jí)至四級(jí)；

海爾2022年研發(fā)投入高達(dá)116億元，同比激增23億元，它主導(dǎo)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)卡奧斯在競(jìng)爭(zhēng)激烈的2024年率先突圍，實(shí)現(xiàn)盈利；

格力則對(duì)空調(diào)等產(chǎn)品投入海量研發(fā)資源，建立嚴(yán)苛的質(zhì)量管控體系與先進(jìn)研發(fā)模式，構(gòu)筑起堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘。

還有推動(dòng)企業(yè)多元化與轉(zhuǎn)型方面，三巨頭同樣齊頭并進(jìn)。美的從智能家居擴(kuò)張至汽車(chē)部件、機(jī)器人、新能源等多個(gè)前沿領(lǐng)域，布局全面而深入；

海爾從傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造商實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，轉(zhuǎn)型為覆蓋工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大健康等多元領(lǐng)域的生態(tài)平臺(tái)，玩轉(zhuǎn)跨界融合；

格力也積極布局新能源汽車(chē)、裝備制造、芯片設(shè)計(jì)、醫(yī)療健康等新興賽道，全力尋找下一個(gè)增長(zhǎng)引擎。

過(guò)去家電生意堪稱(chēng)“印鈔機(jī)”，方洪波曾直白坦言：“只要不傻，不頭腦發(fā)熱，在中國(guó)做家電，沒(méi)有不賺錢(qián)的。”

然而，時(shí)過(guò)境遷，2024年全國(guó)家電零售額雖突破萬(wàn)億元大關(guān)，但行業(yè)整體銷(xiāo)量卻急轉(zhuǎn)直下，多數(shù)品類(lèi)陷入微增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)的泥潭，徹底邁入存量博弈時(shí)代。

在存量市場(chǎng)中廝殺，全球化與高端化已然成為中國(guó)家電企業(yè)的破局之道。中國(guó)家電市場(chǎng)的權(quán)力游戲迎來(lái)全新篇章。

在高端品牌投入上，美的2016年收購(gòu)東芝白電，2018年推出COLMO品牌，祭出“雙品牌高端化”大旗。

方洪波更是擲地有聲地宣稱(chēng)預(yù)算不封頂，“砸鍋賣(mài)鐵也要保障對(duì)高端品牌的投入”。即便美的后續(xù)面臨房地產(chǎn)行業(yè)波動(dòng)等重重危機(jī)，他依然咬定高端化戰(zhàn)略不放松，持續(xù)加碼投入。

美的同時(shí)采取To C與To B雙線出擊策略，產(chǎn)品線豐富多元，不斷向新興領(lǐng)域重倉(cāng)布局，To B業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)崛起為第二增長(zhǎng)曲線。不過(guò)，控制運(yùn)營(yíng)成本這一難題始終如影隨形。

海爾的高端化戰(zhàn)略成果斐然，率先從“賣(mài)產(chǎn)品”升級(jí)為“賣(mài)服務(wù)”，精心構(gòu)建“智慧家庭”生態(tài)系統(tǒng)，讓海外市場(chǎng)成為強(qiáng)勁的增長(zhǎng)引擎。然而，匯率波動(dòng)、貿(mào)易摩擦等外部風(fēng)險(xiǎn)也不容小覷。

為搶占年輕消費(fèi)市場(chǎng)，海爾推出年輕家電品牌Leader，積極收購(gòu)相關(guān)企業(yè)，如拿下新時(shí)達(dá)服務(wù)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，收購(gòu)汽車(chē)之家布局二手車(chē)賽道，動(dòng)作迅猛。

周云杰更是對(duì)家居服務(wù)型機(jī)器人產(chǎn)品寄予厚望，海爾正朝著實(shí)現(xiàn)人、車(chē)、家互聯(lián)互通的未來(lái)大步邁進(jìn)。

反觀格力，過(guò)度依賴(lài)空調(diào)業(yè)務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)深度綁定董明珠個(gè)人IP，導(dǎo)致收入與用戶群體嚴(yán)重失衡。消費(fèi)電器收入下滑明顯，海外收入占比又低，還深陷空調(diào)代工泥潭。

雖嘗試多元化突圍，但成效差強(qiáng)人意。不過(guò)，格力盈利水平依然堅(jiān)挺，為自己爭(zhēng)取到一定的緩沖空間。

在推動(dòng)海外業(yè)務(wù)發(fā)展方面，周云杰帶領(lǐng)海爾開(kāi)辟出一條“研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)三位一體”的本土化布局之路，在全球市場(chǎng)成功樹(shù)立起中國(guó)家電品牌的高端形象。

美的在國(guó)際化戰(zhàn)略布局上同樣雄心勃勃。方洪波堅(jiān)信國(guó)際化即全球化，美的立志成為一家真正的全球化企業(yè)，產(chǎn)品、品牌、運(yùn)營(yíng)皆需具備全球競(jìng)爭(zhēng)力。

2024年，美的海外營(yíng)收占比突破40%。目前美的已經(jīng)陸續(xù)設(shè)立20多個(gè)海外研發(fā)中心及23個(gè)生產(chǎn)基地，海外布局規(guī)模已超越國(guó)內(nèi)的21個(gè)基地。

說(shuō)到底，決定未來(lái)誰(shuí)能在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中笑到最后的因素，絕非單一。這是一場(chǎng)對(duì)企業(yè)綜合實(shí)力的全面比拼，涉及規(guī)模韌性、技術(shù)壁壘、生態(tài)構(gòu)建、全球化深度、高端化能力等多個(gè)關(guān)鍵維度。

這場(chǎng)由流量、偏執(zhí)、野心共同驅(qū)動(dòng)的較量，如今依舊充滿變數(shù)，遠(yuǎn)未到蓋棺定論之時(shí)。