《即時(shí)零售傳》第

138集，

零售業(yè)態(tài)的終局是即時(shí)零售，加老張個(gè)人微信zcyshow，拉入即時(shí)零售學(xué)習(xí)群，定期清理潛水者，共創(chuàng)活躍群。

外賣大戰(zhàn)出現(xiàn)“魔幻”數(shù)據(jù)：

新聞報(bào)道美團(tuán)外賣占70%市場份額，還有報(bào)道京東外賣占31%市場份額，如果這樣算，難道阿里外賣的市場份額是-1%？

如此大數(shù)據(jù)差異，只是因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑差異造成的嗎，或許這個(gè)世界本來就是草臺班子，數(shù)據(jù)異常也正常。

算不清楚數(shù)據(jù)問題不大，百億級的補(bǔ)貼費(fèi)用，燒錯(cuò)了方向才是大事。

本文聊聊外賣大戰(zhàn)三個(gè)錯(cuò)誤燒錢方向，某企業(yè)居然有二個(gè)地方都踩坑了。

三個(gè)燒錢錯(cuò)誤方向分別是：

1、沒有轉(zhuǎn)化率和用戶體驗(yàn)，就盲目燒錢；

2、沒有以用戶生命周期為中心燒錢；

3、沒有重點(diǎn)燒錢即時(shí)零售，而是咖啡奶茶；

下文展開聊聊這3點(diǎn)

1、燒錢前要確保流量轉(zhuǎn)化率和用戶體驗(yàn)

燒錢的目的吸引用戶體驗(yàn)后留存，而不是花錢買“差評”。

流量轉(zhuǎn)化率決定了燒錢效率，用戶體驗(yàn)決定了復(fù)購留存率，一定是先有轉(zhuǎn)化率和用戶體驗(yàn)，再談拉新，否則就是向沒有底的水桶加水，什么也留不下：

流量轉(zhuǎn)化率：流量轉(zhuǎn)化率是流量轉(zhuǎn)化成訂單的比例，盒馬鮮生的流量轉(zhuǎn)化率能做到30%，而一些連鎖超市線上流量轉(zhuǎn)化率不到10%，同樣的投入，盒馬有3倍的效益。

用戶體驗(yàn)：線上購物用戶流失成本極低，用戶只要動動手指就能切換APP，就能換一個(gè)渠道購物，同時(shí)，拉新成本很高，所以用戶體驗(yàn)就成為關(guān)鍵杠桿。

復(fù)利效應(yīng)：流量轉(zhuǎn)化率結(jié)合用戶體驗(yàn)是有復(fù)利效應(yīng)的，很多盒馬門店單天線上訂單超3000單，而大部分傳統(tǒng)超市線上單量每天只有100單左右，這是30倍的效果差異。

外賣大戰(zhàn)，某企業(yè)在流量轉(zhuǎn)化率和用戶體驗(yàn)方面做得不夠好，準(zhǔn)時(shí)履約率偏低，有時(shí)會出現(xiàn)定位偏差，派單邏輯不合理等問題，結(jié)果就是投入產(chǎn)出回報(bào)低。

二、用戶生命周期

線下超市、百貨是以時(shí)間為中心營銷，比如“開學(xué)季”“國慶大促”“周年慶”等，外賣平臺如果也這樣促銷就是浪費(fèi)錢，因?yàn)橥赓u平臺掌握用戶全數(shù)據(jù)，應(yīng)該像“私人定制”一樣針對用戶差異化營銷。

比如針對薅羊毛的用戶應(yīng)該果斷止損：一些用戶只使用大額滿減劵才會消費(fèi)，那么應(yīng)停止向這類用戶發(fā)卷，營銷成本節(jié)省20%；

比如針對潛力股用戶重點(diǎn)培養(yǎng)：大數(shù)據(jù)識別潛力股用戶的特征，那些新用戶具有這些特征，那么就應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)，給更多關(guān)注并且敢投入更多營銷資源；

比如針對高價(jià)值用戶重點(diǎn)維護(hù)：高價(jià)值用戶的客單價(jià)更高，復(fù)購率更高，那么要針對這些用戶推送高價(jià)值品類卷，甚至給與特殊服務(wù)和更好的售后，黏住用戶。

用戶是有生命周期的：新用戶--首購用戶--復(fù)購用戶--忠實(shí)用戶--高價(jià)值用戶。

拉新：贈送新人組合劵，組合卷要考慮“首購”和“復(fù)購”，通常6次復(fù)購會成為忠實(shí)用戶，那么就要合理搭配組合劵，吸引用戶走完復(fù)購用戶到忠實(shí)用戶的過程；

留存：培養(yǎng)用戶更多的“興趣商品”是提升留存最好的方式，理解用戶偏好，基于偏好營銷，才能留住用戶；

高價(jià)值：要引導(dǎo)用戶購買更多品類的商品，提升客單價(jià)和復(fù)購率，吸引用戶評價(jià)留言，給與星級特權(quán)，讓用戶付出更多沉沒成本，提升用戶價(jià)值。

燒錢不應(yīng)該廣撒網(wǎng)，而是要以用戶生命周期為中心投入，要計(jì)算投入和用戶生命周期產(chǎn)出。

從以上角度看，也能解釋為什么京東阿里的外賣業(yè)務(wù)是嵌入電商APP的，因?yàn)槟芴嵘鼳PP打開頻率，能跨品類消費(fèi)，在用戶生命周期有更多產(chǎn)出，這樣才能匹配更多營銷投入。

三、燒即時(shí)零售，而非咖啡奶茶

外賣大戰(zhàn)燒錢最容易產(chǎn)生單量的是咖啡奶茶，因?yàn)榭Х饶滩鑶蝺r(jià)低，促銷沖擊力強(qiáng)，而且消費(fèi)不受正餐限制。

但老張認(rèn)為，投入咖啡奶茶營銷燒錢，是錯(cuò)誤方向。

因?yàn)榭Х饶滩枋谴媪渴袌觯?/strong>外賣用戶已經(jīng)有很高的滲透率了，燒錢無法燒出大量增量用戶了，奶茶咖啡的消費(fèi)是虛假的，是不可持續(xù)的。

營銷燒錢的目的是獲得增量用戶，那個(gè)渠道有增量用戶了，當(dāng)然是即時(shí)零售。

即時(shí)零售是目前增長最快的渠道，每年都有大量的新用戶嘗試即時(shí)零售，如果把燒錢營銷用在即時(shí)零售上，那么就能吸引更多新用戶，新用戶的第一印象和新習(xí)慣至關(guān)重要。

如果在即時(shí)零售渠道燒錢，那么應(yīng)該優(yōu)先燒什么品類了，當(dāng)然是最能為用戶帶來價(jià)值的品類，比如藥品和酒類：

藥品：線下藥店購物體驗(yàn)不好，店員都會推薦價(jià)格高品牌弱的藥品，而即時(shí)零售平臺購物，由于相互競爭，外賣平臺上藥的價(jià)格低于實(shí)體藥店的價(jià)格，如果把營銷資源投入藥品上，那么不僅價(jià)格更低，而且在用戶身體欠佳時(shí)快速送貨上門，用戶體驗(yàn)更好。

酒類：酒類企業(yè)在電商平臺的控價(jià)比較嚴(yán)，即時(shí)零售渠道的控價(jià)體系不完善，酒類價(jià)格經(jīng)常低于電商平臺，而且聚餐時(shí)購買酒需要更快的配送速度，把營銷資源投入酒類，也能給消費(fèi)者帶來更好的心智印象。

總之老張認(rèn)為，現(xiàn)在外賣大戰(zhàn)，平臺把營銷資源投在奶茶咖啡上，雖然短期數(shù)據(jù)好看，但是從長期價(jià)值看，更應(yīng)該投入到即時(shí)零售渠道，投入到即時(shí)零售優(yōu)勢品類上。

雖然這樣做單量增長比較慢，但是吸引的用戶更穩(wěn)。

總結(jié)

外賣大戰(zhàn)大量燒錢，怎么燒錢？老張認(rèn)為，應(yīng)該先確保流量轉(zhuǎn)化率和用戶體驗(yàn)，應(yīng)該以用戶生命周期為核心燒錢，應(yīng)該投入在即時(shí)零售優(yōu)勢品類上。

本文是《即時(shí)零售傳》第138集，零售業(yè)態(tài)進(jìn)化的方向是“多、快、好、省”，智能倉和無人配送能讓即時(shí)零售進(jìn)化成終極零售業(yè)態(tài)。

以終為始，老張專注即時(shí)零售方向，關(guān)注本賬號，歡迎交流，和老張一起推動即時(shí)零售迭代進(jìn)化。