進(jìn)入2025年，我們接到了越來(lái)越多企業(yè)關(guān)于轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織的賦能需求。說(shuō)實(shí)話，對(duì)于這類需求在經(jīng)濟(jì)寒冬里的爆發(fā)，我早有預(yù)感，并不意外。但因?yàn)榻?jīng)歷了太多的組織變革案例，我不得不提醒這些充滿熱情的企業(yè)——組織變革是一場(chǎng)賭博，如果沒(méi)有盤(pán)點(diǎn)清楚自己的“籌碼”，很可能掉入失敗的陷阱。

于是，我們希望將自己“帶血的經(jīng)歷”分享出來(lái)，讓更多的企業(yè)少走彎路。在本文的（上）里，我們分析了“一把手無(wú)度放權(quán)”和“一把手疑神疑鬼”兩個(gè)原因，算是從老板角色里進(jìn)行了探究。本文中，我們將分析其他的原因。

01

原因3：管理層四分五裂

企業(yè)是一個(gè)嚴(yán)密系統(tǒng)，老板的指令通過(guò)各個(gè)高管影響到各個(gè)職能或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，組織變革的決策要落地，顯然也必須遵循這種規(guī)律。

有人會(huì)問(wèn)了，老板是一把手，他說(shuō)一不二，高管們能抵抗變革指令嗎？說(shuō)這句話的人就根本不理解企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律。

管理層是以老板為核心的高管團(tuán)隊(duì)，很大程度上是老板最大的“面子”。換言之，老板即使對(duì)高管有再多的抱怨，只要高管還在這個(gè)位置上，老板對(duì)他整體上就還是滿意的。既然老板對(duì)他滿意，他就有相當(dāng)?shù)脑捳Z(yǔ)權(quán)，對(duì)上可以影響老板，對(duì)下可以調(diào)動(dòng)下屬和資源。

所以，如果他們不想做一件事，完全可以用很多方式消極執(zhí)行，我總結(jié)了一下，無(wú)非如下套路：

其一，痛陳各種不利條件，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的難度。最典型的陳述是“我們的企業(yè)很特殊，平臺(tái)型組織模式是不錯(cuò)，但可能不適合我們！”“做這種模式需要很多條件，我們都不具備！”“如果能做出來(lái)當(dāng)然不錯(cuò)，但很多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題需要解決”……

其二，反映組織內(nèi)的反對(duì)聲，甚至演繹夸張，將質(zhì)疑說(shuō)成是反對(duì)，把反對(duì)說(shuō)成是水火不容。典型的陳述是“如果這樣做，XXX要做的工作會(huì)比以前多好多，他們壓力太大，根本不愿支持或參與變革！”“這樣一來(lái)，XXX需要承擔(dān)好多風(fēng)險(xiǎn)，他們有什么理由配合變革？”……

其三，消解變革的有利產(chǎn)出，對(duì)于正面的改變視而不見(jiàn)。典型的陳述是“說(shuō)得挺好，我看這個(gè)變革實(shí)際也沒(méi)有那么神吧？”“哪有什么效果，還不是一樣在做事，我看員工的狀態(tài)也沒(méi)有什么變化嘛！”……

其四，賤化變革思路，把雙方項(xiàng)目組辛苦定制的方案說(shuō)成是大路貨，說(shuō)得一錢(qián)不值。典型的陳述是：“花這么多錢(qián)請(qǐng)咨詢公司，做的事情不就是XXX嗎？有什么稀奇?！薄皫讉€(gè)PPT、word、EXCEL，就花了公司這么多錢(qián)，太浪費(fèi)了！”……

有一次，我們的組織變革項(xiàng)目都快接近完成了，這個(gè)企業(yè)里沒(méi)有參與變革的一個(gè)高管卻跳出來(lái)質(zhì)疑：“這不就是阿米巴模式嗎？”我現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)玩笑：“X總，項(xiàng)目啟動(dòng)前的培訓(xùn)您可是參加了的，我們有照片為證。培訓(xùn)上專門(mén)有一個(gè)模塊就是解釋平臺(tái)型組織和阿米巴的區(qū)別，是不是現(xiàn)場(chǎng)‘環(huán)境’不好，‘話筒’不好用，‘噪音’太大，或者您當(dāng)時(shí)在忙其他更重要的事？”說(shuō)白了，他根本不了解阿米巴是什么，也不了解平臺(tái)型組織是什么，他是為了反對(duì)而反對(duì)，因?yàn)轫?xiàng)目做成，對(duì)他是不利的。

有沒(méi)有圍繞在老板身邊，很團(tuán)結(jié)的高管團(tuán)隊(duì)？一定有，但的確不多。有相當(dāng)一部分企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)是四分五裂的，而一旦高管有了私心，他們大概率就不可能支持平臺(tái)型組織這類變革。因?yàn)檫@類變革是讓企業(yè)權(quán)責(zé)下沉，讓市場(chǎng)機(jī)制而非官僚指揮來(lái)調(diào)動(dòng)資源。

有人又說(shuō)了，很多高管都在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃里，公司做好了，他們自己也有巨大的利益，他們干嘛要反對(duì)組織變革。有這種觀點(diǎn)的人還是幼稚了，股權(quán)方面的利益是遠(yuǎn)期，掌握在手中的權(quán)力是現(xiàn)實(shí)，大多數(shù)人都是俗人，選現(xiàn)實(shí)。另外，人的一般思維方式是，如果一邊是一筆錢(qián)，另一邊是可以變現(xiàn)同樣數(shù)額權(quán)力，所有人都會(huì)選擇后者，因?yàn)楹笳卟粌H是現(xiàn)實(shí)的，而且“想象空間”巨大。

管理層不團(tuán)結(jié)，其實(shí)歸根結(jié)底還是老板的鍋（除非是國(guó)企）。所以，我一直覺(jué)得老板把自己的高管叫“假高管”的事情很扯，他要么是你選出來(lái)的，要么是別人選出來(lái)的你讓他留下，真真假假還不是你說(shuō)了算。有時(shí)，老板抱怨高管的樣子，像極了有一類網(wǎng)絡(luò)甜寵小說(shuō)——《總裁和他的小嬌妻》。

02

原因4：業(yè)務(wù)老大背刺變革

對(duì)于大多業(yè)務(wù)一把手而言，平臺(tái)型組織的變革對(duì)他們有利，因?yàn)檫@種變革會(huì)為他們授予更多的權(quán)力和資源，讓他們更能釋放經(jīng)營(yíng)才能，緩解高業(yè)績(jī)的焦慮，甚至獲得超額的獎(jiǎng)金回報(bào)。

有一次，我在某企業(yè)的平臺(tái)型組織項(xiàng)目啟動(dòng)前，與他們最大兩個(gè)事業(yè)群的負(fù)責(zé)人有過(guò)一次不錯(cuò)的溝通。我說(shuō)：“X總（公司創(chuàng)始人、一把手）之所以要啟動(dòng)組織變革項(xiàng)目，還是對(duì)于業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)有焦慮，他希望用更強(qiáng)的組織能力來(lái)支撐業(yè)務(wù)。畢竟，二級(jí)市場(chǎng)對(duì)你們的定價(jià)很高，對(duì)你們的業(yè)績(jī)是有強(qiáng)烈期待的。X總在他那個(gè)位置上的焦慮，就是您兩位在你們位置上的焦慮?！?/p>

兩個(gè)聰明人瞬間就明白了，業(yè)績(jī)壓力是層層往下傳遞的，現(xiàn)有的增長(zhǎng)勢(shì)能根本夠不上二級(jí)市場(chǎng)的要求，如果不找到其他的妙招，很大程度上就不可能達(dá)成業(yè)績(jī)?，F(xiàn)在，既然老板理清了思路，找到了外援，要升級(jí)組織，自己當(dāng)然是要全力支持了。因?yàn)?，這些升級(jí)組織的動(dòng)作，一定是有利于自己團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的。

業(yè)務(wù)老大們都是聰明人，但遺憾的是，有一部分人私心太重，把聰明勁用在了不該用的地方。他們很清楚平臺(tái)型組織的變革能幫他理順自己管轄的業(yè)務(wù)單元，帶來(lái)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，但他對(duì)這類好處卻不太感冒，更愿意將平臺(tái)型組織視為心腹大患。

某個(gè)項(xiàng)目里，我們推動(dòng)一家企業(yè)進(jìn)行了組織變革，在保障試點(diǎn)事業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)行的前提下，為其注入了平臺(tái)型組織的模式。隨著變革一步步推進(jìn)，每個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)單元都開(kāi)始投入對(duì)賭、認(rèn)領(lǐng)業(yè)績(jī)、分解目標(biāo)、組織資源……整個(gè)團(tuán)隊(duì)有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。我開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，原來(lái)與我們攜手作戰(zhàn)的事業(yè)部老大臉上開(kāi)始有了讓人難以捉摸的表情，他變得越來(lái)越輕松，但也越來(lái)越焦慮。

事后項(xiàng)目順利完成，但該公司里卻突然傳出了針對(duì)穆勝咨詢的流言。有的說(shuō)，我們已經(jīng)在接觸他們的競(jìng)對(duì)，要賺“兩份錢(qián)”；還有的說(shuō)，我和對(duì)方競(jìng)對(duì)的老板是多年好友，過(guò)來(lái)是拿他們做實(shí)驗(yàn)，做好了再把成品在那邊落地…….有鼻子有眼的傳言讓人啼笑皆非，我們自然覺(jué)得無(wú)聊，但老板卻聽(tīng)進(jìn)去了，自然也放緩了組織變革的腳步。多年之后，事實(shí)證明這些傳言有多可笑，但企業(yè)的變革時(shí)機(jī)卻已經(jīng)耽誤了，誰(shuí)倒霉呢？

多年之后，這家企業(yè)某個(gè)相熟的高管和我閑聊時(shí)突然說(shuō)：“你知道當(dāng)年是誰(shuí)在老板面前說(shuō)了你們的壞話嗎？就是XXX（某個(gè)業(yè)務(wù)老大）。你們的變革太過(guò)了，他緊張了……”

這就要說(shuō)到這類業(yè)務(wù)老大的生存邏輯了——為老板理順業(yè)務(wù)不是他們的第一追求，他們的第一追求是，業(yè)務(wù)離開(kāi)他們會(huì)不順，有了他們會(huì)順。甚至，他們也不希望業(yè)務(wù)一直順，還要讓業(yè)務(wù)時(shí)不時(shí)蹦出點(diǎn)問(wèn)題來(lái)，這樣他們才能去解決問(wèn)題，彰顯自己的價(jià)值。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，向老板索要資源談條件就成了絲滑操作了。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果業(yè)務(wù)一直很順，老板是不是就有可能換掉他們？

別說(shuō)企業(yè)里，歷史上這類例子也是層出不窮。年羹堯是怎么調(diào)戲雍正的，大家可以了解一下。年羹堯聰明嗎？絕對(duì)聰明，但他聰明反被聰明誤，最后玩火自焚。其實(shí)，在企業(yè)里也是一樣，老板不是不清楚這種玩法，只是不想拆穿而已，而一旦這種調(diào)戲老板的游戲做過(guò)了，前者就會(huì)痛下殺手。

現(xiàn)代企業(yè)里，老板和業(yè)務(wù)老大是平等的合作雇傭關(guān)系，君臣之道并不適用。其實(shí)，老板只要選賢舉能，業(yè)務(wù)老大只要真誠(chéng)敬業(yè)，企業(yè)就能爆發(fā)出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

但現(xiàn)實(shí)中，真正事業(yè)心大于私心的業(yè)務(wù)老大，也真的不算太多（老板們遇到了就務(wù)必珍惜）。私心太重的人，會(huì)找理由說(shuō)他們自己沒(méi)有安全感。其實(shí)，真正的安全感并不是“用手段把持業(yè)務(wù)”，把業(yè)務(wù)控制在低增長(zhǎng)狀態(tài)，而是“用能力把持業(yè)務(wù)”，讓業(yè)務(wù)進(jìn)入高增長(zhǎng)模式。這個(gè)時(shí)候，老板需要你，不是因?yàn)殡x開(kāi)你業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)不動(dòng)，而是因?yàn)橛辛四銟I(yè)務(wù)可以提升到一個(gè)難以想象的高度。說(shuō)得再冰冷一點(diǎn)，真正有過(guò)職場(chǎng)感悟的人會(huì)知道，企業(yè)怎么會(huì)離不開(kāi)誰(shuí)呢？