全文長 7617 字，閱讀大約需要 7分鐘

學(xué)校里的中層管理者是特殊的一群人，他們扮演著多重角色，也就承受著不一般的壓力。

中層干部處于“兵頭將尾”的位置，是校領(lǐng)導(dǎo)與一線職工之間的紐帶和橋梁。他們作為學(xué)校戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位，除了要履行上傳下達的管理職能外，還要不遺余力地落實組織計劃，激勵員工執(zhí)行，“領(lǐng)會上頭、教會下頭、擺平外頭”，對基層進行規(guī)范化、具體化管理。

中層管理脫節(jié)會產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，嚴(yán)重影響學(xué)校的管理成效。如果中層干部的工作執(zhí)行能力不能適應(yīng)崗位需要，就會給學(xué)校管理和決策執(zhí)行帶來難以彌補的損失。

如何尋找發(fā)揮自我所長和管理輻射效應(yīng)最大化的平衡點？如何為學(xué)生、為學(xué)校提供有力的支持和服務(wù)？7個關(guān)鍵點為您還原一份學(xué)校中層成長圖譜。

01

明晰角色：

避免發(fā)生角色錯位現(xiàn)象

作者 | 鄭杰，曾任上海北郊學(xué)校校長

角色管理是身為中層干部需要面對的第一個重要問題，也是上任后的第一項修煉。

首先，不要把自己當(dāng)成是“民意代表”，常常搶在教師前面為教師爭取這個爭取那個，替教師出頭。

一個中層干部總是想著要替教師出頭，率領(lǐng)群眾與領(lǐng)導(dǎo)討價還價，真以為自己成了群眾領(lǐng)袖了，殊不知你很有可能被教師利用了。

其次，錯位成“自然人”，混在教師中間，對學(xué)校決策議論紛紛，對校長的決定冷嘲熱諷，把自己混同于一個普通教師！

教師們有話愿意同你說，并不是因為你能代表他們，而是因為你被任命在中層職位上。下屬在向你抱怨的時候，他其實是在向?qū)W校抱怨，而你在這個職位上，就應(yīng)該向下屬解釋和說明。

從擔(dān)任干部的第一天起，你在下屬面前的行為就是一種職務(wù)行為，你代表學(xué)校出現(xiàn)在教師面前，而不是代表你個人。如果你會上不說，會下亂說，就是把自己錯位成“自然人”的典型。

最后，錯位成“事務(wù)員”，在下屬面前你的角色應(yīng)該是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是游戲規(guī)則的制定者和維護者，你的日常主要工作就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，通過他人來達成組織目標(biāo)。

可如果你事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細，自己很辛苦，往往越干越被動。結(jié)果呢？大家都認(rèn)為你這個干部特別能干，可是學(xué)校只要你一個人能干就夠了嗎？

02

營造勢能：

怎樣的中層伙伴能有力推動學(xué)校變革？

作者 | 孫先亮 ，青島二中教育集團總校長

形容中層伙伴，我找不到比合作者更合適的詞，事業(yè)真正發(fā)展需要更多人的力量和支持，不只是資金，還有智慧，還有真正意義上對于每個人發(fā)展的滿足。

變革中的學(xué)校需要合作者。真正的合作者需要以下這些品質(zhì)：

具有擔(dān)當(dāng)和奉獻精神

這是我認(rèn)為最重要的一點，我給干部講，如果你的經(jīng)驗還不足，你的能力還沒有多高的時候，必須要有良好的工作品質(zhì)，就是勤奮工作、扎實努力奉獻，敢于擔(dān)當(dāng)。這一點做不到，老師不可能理解你，一個力都不想出的人，你憑什么做中層？

我給老師們提了四個信條：學(xué)生第一，學(xué)校第一，工作第一，他人第一。

學(xué)生第一，心中始終有學(xué)生，在與學(xué)生的關(guān)系處理上，你要把學(xué)生放在第一位，要把學(xué)校、工作和做事放在第一位，要把他人放在第一位，要把工作放在第一位。當(dāng)你遇到家庭和工作矛盾的時候，要把學(xué)校工作首先做好。實際上當(dāng)干部不是來享受所謂別人對你的吹捧，甚至是鮮花的榮耀，它其實是你需要俯下身子謙卑地做很多事情。

有事業(yè)心、責(zé)任感。我們來是做事業(yè)的，不是只為了抓升學(xué)率。培養(yǎng)人的事業(yè)，我覺得這既是一個理念，也應(yīng)該是我們的一種信念。

具有奉獻精神。多做事永遠不吃虧。一個干部在多個崗位工作，或者承擔(dān)很多任務(wù)，是去經(jīng)受各種磨練。領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力不可能通過培訓(xùn)獲得，在實踐中歷練，才能獲得真正的成長。

正確理解校長變革的理念

正確地理解和把握理念是變革的有效執(zhí)行與落地的前提。中層主動與校長溝通和交流，這一點并不丟人。就像學(xué)生問老師問題，有什么不可以溝通和交流的？每周三我喜歡老師找我簽字，每一位老師過來讓我一張張簽，因為我愿意和大家交流，愿意傾聽大家想法。中層干部應(yīng)該主動與校長溝通和交流。

同時，中層也要學(xué)會獨立思考和表達自己的觀點，主動設(shè)計和制定變革落實方案，不要甘于當(dāng)執(zhí)行者。有了決策，中層就要想怎么落實好，有時候校長和中層可能就是隨便聊，但是聊完之后還是希望中層回去思考，即使沒想明白，也可以問、可以交流。

具有實施變革的行動能力

人人都是獨立的策略事業(yè)單位（CEO）。在今天的管理變革時代，每個人都是了不起的。學(xué)校中層應(yīng)該有自己獨立的思考，有自己的行動和決策的意識。

每個人都應(yīng)該是事業(yè)的合作者，智慧的分享者，變革的貢獻者。校長是事業(yè)的合作者，是智慧的分享者，是變革的貢獻者。但其實每個人都應(yīng)該是真正的合作者、分享者和貢獻者。

中層也要善于發(fā)現(xiàn)和提出問題。執(zhí)行過程是很復(fù)雜的，需要在過程中不斷發(fā)現(xiàn)新的問題，提出新的問題。此外，中層還要具有創(chuàng) 新和創(chuàng)業(yè)的品質(zhì)，主動溝通和協(xié)調(diào)的能力，主動學(xué)習(xí)和思考的意識。

融合資源和發(fā)揮自己獨特優(yōu)勢的能力

每個干部都有自己不同的才智，既要有聚合資源的能力，同時要彰顯自己的優(yōu)勢。中層具有什么才智，就可以把才智用于學(xué)校的發(fā)展。

03

強化執(zhí)行：

找到中層執(zhí)行能力弱的癥結(jié)

作者 | 鄭兵，單位系山東省臨沂明坡小學(xué)

結(jié)合自己在學(xué)校管理中的多年觀察，我認(rèn)為，學(xué)校的中層干部執(zhí)行能力弱化主要體現(xiàn)在以下三個方面：

第一，學(xué)校的執(zhí)行文化沒有完全形成。一所學(xué)校沒有形成執(zhí)行文化的主要問題在于學(xué)校忽視文化建設(shè)，沒有整體規(guī)劃，經(jīng)常隨性而起、隨遇而安，從而導(dǎo)致執(zhí)行能力下降。比如，管理制度長篇大論但真正落實的沒有幾條，自然降低了執(zhí)行能力。

第二，執(zhí)行過程中缺少辦法， 主要表現(xiàn)為溝通協(xié)調(diào)不足、創(chuàng)造性解決問題的能力不高、針對性和有效性還不夠等。

第三，學(xué)校各級管理者思想淡薄，缺乏持續(xù)跟進。比如，對政策的執(zhí)行虎頭蛇尾、前緊后松，不能始終如一。

除此之外，因為學(xué)校中層干部基本上都是從普通教師成長起來的，在從教師向中層管理者的轉(zhuǎn)化過程中或多或少在角色認(rèn)知上存在偏差，工作方法存在盲區(qū)，這直接導(dǎo)致了執(zhí)行弱化?？梢詮囊韵滤膫€方面明確中層干部的角色與定位：

一是糾正“向下”錯位，采取中間立場。許多中層干部為了獲得教師的支持，時常把自己“錯位”成“教師代表”，總扮演“老好人”。當(dāng)教師抱怨時，這些中層干部馬上站出來表示同情。他們往往推辭說“這是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)定的，學(xué)校就是這么要求的”，或者說“你去問校領(lǐng)導(dǎo)”。有的干部還與教師一起攻擊“校政”，給教師造成的印象是：中層干部都是好人，都是替教師說話的，都是代表教師利益的，學(xué)校問題之源在于校領(lǐng)導(dǎo)。

其實，教師有話愿意與中層干部講，并不是因為中層干部能代表他們，而是因為中層干部所處的位置。教師是在向?qū)W校抱怨，而不是向中層干部抱怨。中層干部宜采取中間立場，鼓勵大家將意見講出來，然后再向教師作出解釋和說明。在這種場合下，中層干部的角色自然而然就在代表學(xué)校聽取大家的意見，而不是一味地充當(dāng)同情者角色。

二是糾正“向上”錯位，盡好中層職責(zé)。應(yīng)該說，中層干部對教師、學(xué)生、家長比校領(lǐng)導(dǎo)擁有更多的信息和體驗。為學(xué)校提出一些合理化的建議，供校領(lǐng)導(dǎo)決策時參考，這是中層干部義不容辭的責(zé)任。但是，因自己的建議沒被采納就拒不執(zhí)行學(xué)校決策、打折執(zhí)行、拖延執(zhí)行或按自己的想法執(zhí)行，是不理智的。實際上，由于中層干部與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)所處的位置不一樣，工作重點不一樣，思考問題的方式方法也就不一樣。如果把學(xué)校比作一個人，校領(lǐng)導(dǎo)班子猶如人的大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略。中層干部是脊梁，一方面要盡量站在全校的高度去思考學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的問題，另一方面要正確理解學(xué)校確定的發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助“大腦”傳達指令，完成操作，將領(lǐng)導(dǎo)班子的意圖和決策更好地貫徹到實際工作中。這是學(xué)校中層干部的職責(zé)所在。

三是糾正“壟斷”錯位，支持全校發(fā)展大局。有些中層干部會不自覺地把分管科室或部門看成自己的“一畝三分地”，特別是一些權(quán)限大、責(zé)任重的部門，如果工作中只考慮本部門利益，而較少考慮學(xué)校的整體利益，工作時不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，就容易從“頂梁柱”變?yōu)椤皦艛唷卞e位。

四是糾正“官僚”錯位，與領(lǐng)導(dǎo)、教師建立平等的協(xié)商合作關(guān)系。有些中層干部以為自己是“官”，剛愎自用。這些中層干部經(jīng)?！皶弦惶?、會后一套”，不顧職責(zé)、權(quán)限、程序，故意設(shè)置障礙，越俎代庖。其實，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和教師都是中層干部的績效伙伴。既然是伙伴，就是一種平等的協(xié)商合作關(guān)系，而不是一種從屬的發(fā)號施令或者溜須逢迎的關(guān)系。

糾正了這四種角色或認(rèn)知“錯位”，也就明確了中層管理的定位與工作導(dǎo)向。理念正了，行動就有力，就有了執(zhí)行力，就有了工作難點問題面前的創(chuàng)新驅(qū)動力。唯有如此，學(xué)校中層管理者才能發(fā)揮好中層的黏結(jié)、帶動作用，帶動全校教職工擰成一股繩，辦好教育、辦好學(xué)校。

04

承接愿景：

中層應(yīng)成為學(xué)校共識傳播的介質(zhì)

作者 | 李建華，鄭州高新區(qū)艾瑞德學(xué)校校長

學(xué)校共識究竟如何達成？中層是共識傳播最關(guān)鍵的介質(zhì)，這種傳播有三個途徑。

距離感消弭，讓學(xué)校沒有死角

當(dāng)90%的人都認(rèn)可學(xué)校辦學(xué)理念時，另外那10%的人就成為了學(xué)校發(fā)展的盲區(qū)，如何突破盲區(qū)，我們強調(diào)的是“關(guān)注到每一個”，讓學(xué)校不存在死角。

學(xué)校為“每一個”做了很多安排：“一個都不能少”的活動參與制度；特色節(jié)日營造的“人人都是主角”的氛圍；為每位過生日老師發(fā)蛋糕券；為家中有子女參加中、高考的教職工發(fā)放粽子和糕點……

潛能抵達，讓老師向美而生

無數(shù)老師的成長經(jīng)歷告訴我們，為老師進行的平臺搭建與潛能激發(fā)多么重要。艾瑞德為老師搭建了專業(yè)發(fā)展、項目統(tǒng)籌、學(xué)科活動、綜合發(fā)展等多個平臺，這些平臺的搭建絕大多數(shù)源于中層。

約翰·穆勒說過：“原則問題想要落地，都要轉(zhuǎn)化成技術(shù)問題?！惫沧R傳播這個概念很大，要去思考如何轉(zhuǎn)化。一個中層，要具備一種本領(lǐng)，就是能找到具體而有效的方法論，然后構(gòu)建處理問題的科學(xué)思維邏輯。所以，搭臺子也好，善激勵也好，這都是技術(shù)性的問題，中層要有這樣的轉(zhuǎn)化能力。

自我陶熔，讓自己更加通透

中國人常講，修己達人，只有先修己才能達人。我們的中層都經(jīng)歷了從一名老師到一名干部的成長路徑：做教師讓我們明白了什么是沉潛扎根；做班主任讓我們學(xué)會了責(zé)任擔(dān)當(dāng)；做到年級主任我們開始思考如何繼承如何創(chuàng)新；做部門副主任我們開始學(xué)著平衡決策與執(zhí)行；做了部門主任我們要懂得如何統(tǒng)籌鋪排……但最終我們都會明白一個道理：人生是價值觀的長跑，善良是最靠譜的競爭力。

05

能力迭代：

把“教師之眼”升級為“中層之眼”

作者 | 李政濤，華東師范大學(xué)基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展研究所教授

如何促使中層管理者走出人生轉(zhuǎn)型的第一步，走好角色轉(zhuǎn)換的第一步，從一開始就具有強大的內(nèi)動力、內(nèi)生力和內(nèi)定力，至關(guān)重要。校長激活中層管理者的密碼，其內(nèi)核要義在于以下幾方面。

轉(zhuǎn)變立場。校長要幫助中層管理者走出“教師立場”，轉(zhuǎn)向“中層立場”。立場的轉(zhuǎn)換來自角色的轉(zhuǎn)換，讓中層管理者清晰認(rèn)識到中層角色和教師角色的差異，是立場轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。中層立場的核心是：既要面向教師，考慮教師的需要；也要朝向校長，發(fā)現(xiàn)校長的需要；更要在教師需要和校長需要之間架起橋梁，建立銜接，找到共識，與教師、校長以及更多的人實現(xiàn)“悲歡相通”。

打開格局。格局的大小，與責(zé)任的大小有關(guān)。責(zé)任有多大，舞臺就有多大，格局有多大，空間就有多大。校長要幫助中層管理者充分打開格局，使其從作為教師的格局走向作為中層的格局，即跳出教師之“格”，轉(zhuǎn)入中層之“格”，在中層之“格”上重新布“局”，建立超越普通教師的“中層格局”，開始面向四面八方，朝向五湖四?！?/p>

放大視野。格局的打開，需要視野的放大。當(dāng)教師成為中層管理者，首先意味著原有視野的邊界得以拓展。原有工作半徑的擴大，將推動思維半徑的擴展，由此使其逐漸生成中層的“視野”或“視域”，把原先的“教師之眼”升級換代為“中層之眼”，擁有不同于已往的中層之眼光、眼力和眼界。中層視野和眼界的復(fù)雜獨特與“愿景”有關(guān)，中層管理者不僅要形成部門發(fā)展愿景，也要秉持學(xué)校整體愿景，還需擁有時代變革愿景，進而實現(xiàn)“愿景融合”。

抬升高度。視野除了與廣度和寬度有關(guān)之外，還與高度有關(guān)。赫拉利在《人類簡史》中說：“想觀察歷史的走向，重點在于要用哪種高度……要看更長期整體的趨勢，鳥瞰高度便有不足，必須拉高到類似太空衛(wèi)星的高度，看的不是幾世紀(jì)，而是幾千年的跨度。這種高度能讓我們一目了然……”這種全局視野與整體視域的獲得，不僅需要拉長時段，還要抬升高度：當(dāng)我們分別站在50米、500米、1000米和10000米的高度時，所看到的世界肯定是不一樣的。人所具有的局限，常常受困于其所處的高度。所以，對于中層管理者來說，無論是角色轉(zhuǎn)變、立場轉(zhuǎn)變，還是格局與視野的轉(zhuǎn)變，都會帶來高度的轉(zhuǎn)變。走上中層崗位，就是走上屬于中層應(yīng)有的高度， 并且向新的高度仰望。

熬煉能力。最關(guān)鍵的是“中層勝任力”，這方面的研究與實踐已經(jīng)開始不斷涌現(xiàn)，在某種程度上，它屬于職業(yè)勝任力的一部分。此外，中層管理者還需要錘煉抗壓力和柔韌力。他們原先作為普通教師，承受的是來自學(xué)生、家長和領(lǐng)導(dǎo)的壓力，走上中層崗位后則增加了更多的壓力方，有了更大的壓力面，尤其是面對“中間層”必須承受的各種壓力，更需要強大的抗壓力和柔韌力。毫無疑問，這是一種修煉、磨煉和錘煉，更是一種熬煉，所有人的成長，都是煉出來、磨出來和熬出來的。只有經(jīng)歷了如此千錘百煉、千磨萬熬，甚至“千刀萬剮”之后，中層管理者才會擁有強大且平和的心境，能夠接納意見或異議，接受批評或指責(zé)，承受委屈或刁難，成為校長信任和放心的干部。

喚醒自覺。校長對中層管理者的引領(lǐng)和幫助，始終只是外力，中層管理者的成長最終還是要靠內(nèi)力， 需要其自身的生命自覺，包括自覺轉(zhuǎn)換立場、自覺打開格局、自覺放大視野、自覺抬升高度、自覺熬煉能力等。更重要的是要讓他們意識到，走上中層崗位， 這是挑戰(zhàn)自我的一次機遇，更是自我躍升的一個平臺。只有生成并擁有這樣的自覺，中層管理者才會成為擁有內(nèi)生力的精神強健之人。

06

優(yōu)化方法：

從思維方式和行動模式上變革

作者 | 葉麗敏，海南省?？谑协偵絽^(qū)椰博小學(xué)校長

對于缺少管理經(jīng)驗的中層干部，我們需要通過一些有針對性的方法，引領(lǐng)他們有條理地做事，從而把正確的事情做正確。

其一，規(guī)劃引領(lǐng)，明明白白成長。管理者要對自己的工作“心中有數(shù)”，即“想好了再做”。為此，我們引導(dǎo)中層干部在日常工作中不斷優(yōu)化工作方式，使他們在自我規(guī)劃中明確做事的原則和方向。例如：我們提出了日常工作“五明白”進階模式，即“想明白-說明白- 做明白-寫明白-畫明白”；與此同時，還要形成每天工作結(jié)束后的“五自問”反思習(xí)慣，包括“今天我做了什么？”“今天我的事情做完了嗎？”“我的事情做好了嗎？”“我是不是可以做得更好？”“我有沒有創(chuàng)新性地去做工作？”從而使中層干部在做事中逐漸形成琢磨的習(xí)慣、反思的習(xí)慣，進而形成良好的思維方式和行動模式。

其二，清單管理，有序有矩做事。對于年輕的管理團隊，我們有針對性地采取清單管理的方式，訓(xùn)練每個中層干部的條理性和執(zhí)行力，保證管理工作達到“人有序、事有序、物有序”的“三有序”狀態(tài)。我們要求每個管理者特別是中層干部，一定要根據(jù)學(xué)校學(xué)年度工作計劃和年度發(fā)展關(guān)鍵詞撰寫自己的學(xué)年度工作設(shè)想和任務(wù)清單，制定具體任務(wù)的完成時間規(guī)劃表和詳細的行事表， 形成月工作清單，以此幫助中層干部有效理清工作任務(wù)，有層次、有條理地推進和完成工作。例如：學(xué)校有一位年輕中層干部平常喜歡“踩點”做事，不僅有拖延癥而且總是丟三落四。我們便對他提出了更細致的要求，要求他把事情想周全，要列出清晰的計劃并且要明確工作步驟和流程，然后再按照周工作清單和日工作行事表有序推進，保證“今日事今日畢”。經(jīng)過三年的刻意訓(xùn)練，他不僅做事有方法、有效率，而且各方面的成長有目共睹。

其三，在具體事務(wù)中授權(quán)，激發(fā)中層干部的內(nèi)驅(qū)力。一所學(xué)校是否富有生命力、發(fā)展力，很大程度上取決于能否充分調(diào)動中層干部的工作熱情與激情，也就是他們能否主動地、有創(chuàng)造性地將計劃和方案變成現(xiàn)實操作，從而有效保證教學(xué)任務(wù)的完成、教育質(zhì)量的提升。在日常工作中，我們通過充分授權(quán)，讓中層干部在部門具體事務(wù)中能決策、敢負責(zé)，由此激發(fā)每個中層干部的內(nèi)驅(qū)力，使他們能夠滿懷熱情地干事創(chuàng)業(yè)，同時也為自己的持續(xù)發(fā)展積聚能量。

其四，在項目推動中激活，歷練中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力。對中層干部而言，將可能變現(xiàn)實、藍圖變行動的組織實施能力是其領(lǐng)導(dǎo)力的充分體現(xiàn)。為此，我們嘗試將各部門的工作分解為待完成的系列項目，鼓勵一些思維敏銳、工作主動的中層干部以項目負責(zé)人的角色承擔(dān)新任務(wù)，在進階式的項目推動中不斷提升其自身的領(lǐng)導(dǎo)力。

07

創(chuàng)設(shè)情境：

激發(fā)中層管理者內(nèi)在勝任力

作者 | 賈寶汝，單位系哈爾濱師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院

學(xué)?？梢酝ㄟ^多種方式創(chuàng)設(shè)真實管理情境，使中層管理者在管理實踐中體驗、收獲、成長，由此激發(fā)和提升個體的內(nèi)在勝任力。

其一，輪值校長制。學(xué)?？砂才胖袑庸芾碚咴谝欢螘r間內(nèi)作為校長助理輪流值班，協(xié)助校長處理各項學(xué)校事務(wù)，輪值時間以一個月為最佳。這種方式一方面可以幫助中層全面了解學(xué)校各項管理工作，熟悉處理學(xué)校各項事務(wù)的流程，培養(yǎng)中層的大局意識、系統(tǒng)思維和創(chuàng)新精神；另一方面，與校長近距離長時間接觸能夠促使中層以校長站位理解學(xué)校辦學(xué)理念、教育使命，增強責(zé)任感，同時學(xué)習(xí)校長的管理理念和管理方法，也便于校長在工作中對其開展個性化、針對性指導(dǎo)。輪值結(jié)束后， 校長應(yīng)與中層進行深入交流，征求其對學(xué)校管理的意見和建議。此外，校長可根據(jù)中層管理者的個人職業(yè)定位、未來發(fā)展規(guī)劃確定不同輪值時間，如對于具有發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展空間的中層干部可適當(dāng)延長輪值時間。

其二，崗位輪換制。學(xué)?？梢越Y(jié)合不同管理崗位的工作職責(zé)和中層管理者的個人能力素養(yǎng)，對于工作滿一定年限的中層管理者進行崗位輪換。通過崗位輪換，一是能夠促使中層管理者充分理解彼此工作，促進部門間協(xié)調(diào)配合、形成合力；二是避免中層管理者長期從事某項管理工作出現(xiàn)職業(yè)倦怠，使其在不同崗位接受挑戰(zhàn)， 進而增強其工作創(chuàng)造性；三是使中層全面了解、把握各方面管理工作，形成對學(xué)校管理的整體認(rèn)識，由此培養(yǎng)專業(yè)化管理人才，拓寬中層管理者未來發(fā)展路徑。

其三，任務(wù)驅(qū)動。學(xué)?？晒膭畈⒅С种袑庸芾碚叻e極承擔(dān)一些具體的具有開創(chuàng)性的工作任務(wù)，如特色校本課程研發(fā)、德育活動設(shè)計等，以此激發(fā)個體的內(nèi)在勝任力。在完成任務(wù)的過程中，中層要以領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者的角色建言獻策，要帶領(lǐng)團隊共同研討制定科學(xué)合理的實施方案，并且協(xié)調(diào)各部門各司其職、各負其責(zé)，共同實現(xiàn)目標(biāo)。在完成具體工作任務(wù)的真實情境中，踐行教育理念、創(chuàng)新工作思路和方法等經(jīng)歷，會讓中層更深切地體會到對教育工作的責(zé)任感、使命感和成就感，從而激發(fā)其內(nèi)在動力。

在學(xué)校管理的關(guān)鍵崗位上，中層干部肩負著上傳下達、推動學(xué)校各項工作高效運轉(zhuǎn)的重任。您是否在工作中常遇到這些痛點與難點：不知如何優(yōu)化學(xué)校運營流程，提升整體效率？怎樣提升自身領(lǐng)導(dǎo)力，凝聚團隊力量？如何在教育理念不斷更新的浪潮中實現(xiàn)認(rèn)知升級，引領(lǐng)教育創(chuàng)新？這套好書共讀的書包希望可以給你以啟示和幫助——

7月16日的卓越校長班也要馬上開班了，

感興趣的老師可以重點關(guān)注一下

校長派投稿郵箱：xzpxzzk@163.com

來源丨光明社教育家

編輯丨智庫君

版權(quán)說明丨校長派尊重原創(chuàng)，版權(quán)為原作者所有，若侵權(quán)，我們會及時聲明或刪除。

我們在一起，可以成為改變的力量！