作者 | 煜禾

奈雪的茶，第一家上市的茶飲公司，可能也是第一個倒下的公司。

2021年上市至今，奈雪的茶從18.98元最低跌到0.89元，跌幅高達(dá)95%，已經(jīng)跌成了仙股。

股價波動的背后，業(yè)績不會說謊：

上市這幾年，奈雪除了虧錢、虧錢、還是虧錢。

數(shù)據(jù)顯示，奈雪的歸母凈利潤2021年~2024年累計虧損近59億，2023年短暫的扭虧，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠填之前的坑，去年再次大額虧損。

對于還在成長的企業(yè)來說，或許虧損不足為懼，畢竟擴(kuò)張需要消耗大量資本，不少成長企業(yè)早期也不怎么賺錢。

但糟糕的是，奈雪的現(xiàn)金流逐層減少，經(jīng)營現(xiàn)金流凈額從8.28億逐漸降低到2億，代表公司實打?qū)嵞苎b進(jìn)口袋的錢在減少，是經(jīng)營風(fēng)險的早期信號。

奈雪的管理團(tuán)隊，也出現(xiàn)不少問題。除了創(chuàng)始人，一路走來的投資人和核心高管都已紛紛退出，奈雪的品牌熱度也明顯低于同行競品。

新茶飲第一股，為何會陷入如此田地？

一句話概括，奈雪管理層“心存傲氣，效率太低。”

奈雪創(chuàng)始人彭心曾公開說，“奈雪的精神內(nèi)核最像星巴克?！?在打法上，奈雪也確實很像星巴克：走高端線路，價格要對標(biāo)，門店也要對標(biāo)。

從數(shù)據(jù)來看，奈雪的茶產(chǎn)品均價接近20塊，毫無疑問是第一梯隊。門店面積也足夠大，普遍面積在80平米左右，而下沉市場的蜜雪冰城只有30平。

但奈雪擴(kuò)張之路遇到兩個攔路虎，一是高端茶飲市場降速。

宏觀環(huán)境變化導(dǎo)致高端茶飲市場的增速，從2019年的111%最低降至-3%，機(jī)構(gòu)預(yù)計未來幾年增速大概在9%左右，而平價和中等價位市場則能保持兩位數(shù)增長。

即便是星巴克也扛不住，在中國市場的收入增速震蕩下行。

增長降速，收入增速放緩，但開店成本沒有同步降低，導(dǎo)致單個門店的投資回本期被拉長，無論是加盟還是自營，擴(kuò)張的性價比都在降低。

長江證券統(tǒng)計顯示，奈雪每家門店的初始投資成本要98萬，回本周期18個月，而同行的回本周期只有奈雪的一半左右。

除此之外，奈雪還面臨第二個問題——“坐不住”的消費者。

奈雪成立的初衷，是希望能像星巴克那樣，消費者能夠悠閑地坐在店里，喝口茶，咬個包，聊個天，所以才普遍采用大面積的門店，大幅拉高開店成本。

但現(xiàn)實是，在奈雪的收入占比中，絕大部分的訂單都是外賣或者自提，真正在店內(nèi)點單的比例只有13%，花高成本搞大門店，變成擺設(shè)。

這些都屬于奈雪發(fā)展的戰(zhàn)略問題，當(dāng)戰(zhàn)略方向遇到不利變化之后，奈雪開始搖擺不定的跟隨之路。

隨著茶飲行業(yè)競爭逐步深入，茶飲品牌價格戰(zhàn)和區(qū)域戰(zhàn)同時加速開打。

奈雪也被迫開始降價，開放加盟，探索下沉市場。

然而因為成本難以降低，硬打價格戰(zhàn)的結(jié)果就是毛利率大幅降低，扛不住雪王們的進(jìn)攻。

除此之外，奈雪跑馬圈地的速度也不夠快。

茶飲品牌在疫情前已經(jīng)開始快速開店，19、20年的開店速度都在50%以上，口罩放開后，開店速度震蕩下行，要圈的地已經(jīng)圈得差不多了，而奈雪恰恰就是在23年7月開放加盟，此時留給奈雪的份額已經(jīng)不多。

進(jìn)展落后，意味著市場份額被他人蠶食，這時候理論上應(yīng)該奮起直追，但奈雪依舊“傲慢”，早期的加盟條件相當(dāng)苛刻，要求門店面積在90-170平米，單店投資接近100萬元，后來隨著壓力增大，才降低門檻，將單店預(yù)算壓縮到58萬。

粵語有句俗話，“執(zhí)輸行頭，慘過敗家”，意思是如果落后于別人，浪費了機(jī)會，就是比敗家還慘。一直在被動跟隨的奈雪，最終只能承受量價齊殺的后果，無論是產(chǎn)品均價還是訂單量，都大幅下跌。

從商業(yè)模式的角度看，奈雪的困局，實際上也是自營模式的困局。

自營模式最大的優(yōu)勢在于品控穩(wěn)定，穩(wěn)住出品，守好食品安全底線，是消費品牌長期存續(xù)的基礎(chǔ)。

但自營的最大缺點，是擴(kuò)張慢，因為擴(kuò)張的背后需要后端供應(yīng)鏈的支持，從原材料生產(chǎn)，到倉儲，再到冷鏈物流，一整套的基礎(chǔ)設(shè)施同步推進(jìn)，如果前端跑太快，后端沒跟上，最終只會做壞口碑。

然而當(dāng)其他品牌快速擴(kuò)張的時候，自己不跟上，那就意味著份額被侵占，這也是奈雪當(dāng)前進(jìn)退維谷的原因。

困境反轉(zhuǎn)的拐點會在哪里？

除了加盟之外，奈雪提出三個方案：一是優(yōu)化門店，戰(zhàn)術(shù)性收縮，例如關(guān)停低效門店，開小店控制成本；二是換切換到食品賽道，推出主打健康和低卡的green門店，專營輕飲輕食；三是出海，賺取高溢價。

然而，green門店的產(chǎn)品價格整體依舊不低，在消費下沉的趨勢中，能撐起多少想象空間？

出海方面，雖然奈雪在2018年已經(jīng)開始海外布局，但到目前為止，境外門店占比還不到10%，進(jìn)展依舊緩慢。

更難的是，股價持續(xù)大跌，經(jīng)營受困，經(jīng)營現(xiàn)金流縮減之后，奈雪的“余糧”逐步減少。

騰挪的空間越來越窄，留給奈雪的時間不多了。

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