來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

商超經(jīng)營的兩極化趨勢愈加明顯。但不同于簡單的高端、低端分級，當(dāng)前比拼的兩極化選手是品類概念重構(gòu)之下的新業(yè)態(tài)與供應(yīng)鏈效率升級后的折扣店比拼。

新概念業(yè)態(tài)在近一兩年來成為一二線城市商超經(jīng)營者重啟試水的新方向。諸如本土?xí)T店品牌Fudi開出旗下子業(yè)態(tài)AW有機超市；清美集團開出5888平方米“品上生活”食品超市；華潤旗下高端超市品牌Olé細(xì)分出Olé Lifestyle、Olé Food Hall和Olé Supermarket三條產(chǎn)品線，在同一消費水平線上對標(biāo)品類需求差異。

盒馬、叮咚買菜等線上平臺對于品類概念升級的梳理則更為統(tǒng)一。盒馬鮮生明確表示將圍繞“大健康”、“大輕食”概念逐步升級所有商品線，從沙拉等常規(guī)輕食向清潔標(biāo)簽等健康食品，再向全品類輕食化過渡，分三步走直至為消費者提供“輕量級”生活方式。叮咚買菜也圍繞“商品健康化”概念推動具有低GI、低脂等特性的品類創(chuàng)新。

與此同時，折扣化變革同樣為不少零售企業(yè)認(rèn)同。例如奧樂齊進行了多次大范圍降價，包括今年年初一次性調(diào)整了200余款商品價格，降幅最高達(dá)到45%；18款有機蔬菜在今年5月平均降價約10%。此外，奧樂齊還有大量定價9.9元以下的自有商品。

盒馬NB把商品價格作為重要競爭力，對標(biāo)周邊賣場售價的5-7折，在單店模型跑通之后進行規(guī)?；瘡?fù)制。此類硬折扣業(yè)態(tài)已然成為零售企業(yè)應(yīng)對渠道變化、傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)客流下降的價值選擇。

上述兩極分化，在一定階段內(nèi)基本構(gòu)成了零售商超新格局。兩條路線各有難度，但從實踐效果來看有利于企業(yè)重新吸引消費者。反倒是那些變化不明，既無商品特色、又缺少價格優(yōu)勢的“中間者”日漸丟失市場份額。

“我們把蔬菜結(jié)構(gòu)調(diào)整為有機菜、供港蔬菜、高山菜等新分類之后，沒有大改陳列面積就獲得了兩位數(shù)的銷售增長?？梢娖奉惛拍钪貥?gòu)細(xì)分的趨勢會越來越明顯，大家做的動作背后更多是消費者認(rèn)知和需求變化?！苯阋患疫B鎖超市相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

識別品類趨勢

“賣貴價”是一種能力

雖然當(dāng)前市場上“價格戰(zhàn)”打得正酣。但仍有不少超市經(jīng)營者認(rèn)為，消費者不是不愿意買“貴的”，而是不愿意買“貴了”。換句話說，顧客更專業(yè)了。

此前，消費者對于“貴價”商品的價值判斷主要在于稀缺性。例如把時令海鮮賣到北方市場；引入進口商品；銷售定位高端的品牌商品，都可以幫助超市提升客單價。當(dāng)消費渠道多元化，線上平臺下場等變量作用，這種稀缺性優(yōu)勢開始被打破，顧客不再愿意為了本身差異性不大的商品買單。

“2017年，僅凍品品類中的銀鱈魚單品，就能為我們貢獻出766萬銷售額。但隨著海外直采體系日漸完善，由進口商品支撐的中高端定位、定價開始走向性價比層面。消費者能買到銀鱈魚的渠道太多了。甚至往上游看，進口銀鱈魚的規(guī)?；?yīng)商也不外乎那幾家?！鄙虾Ｒ晃辉烦胸?fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。

零售企業(yè)開始摸索，中高端定位超市究竟還能不能做？答案是，可以。

有觀點認(rèn)為，站在金字塔尖的高收入人群基本不受經(jīng)濟周期變化影響。而數(shù)量更多的中產(chǎn)階級也在消費理念方面發(fā)生概念。一組《2025中國家庭財富分層報告》數(shù)據(jù)顯示，中產(chǎn)家庭在奢侈品上的支出同比下降18%，而在健康、教育、家庭體驗等領(lǐng)域的支出則持續(xù)增長。

品類概念重構(gòu)之下的業(yè)態(tài)創(chuàng)新開始逐步在市場上落地。一個明顯區(qū)分是，傳統(tǒng)意義上的品類專業(yè)店是以品類基礎(chǔ)分類劃分，例如零食集合店、美妝集合店、水果專業(yè)店等。當(dāng)前新興的品類專業(yè)店則是圍繞一個統(tǒng)一概念，設(shè)置相應(yīng)的商品結(jié)構(gòu)和選品邏輯。

這一構(gòu)想在Olé細(xì)分的三條業(yè)態(tài)線中體現(xiàn)得較為明顯。Olé團隊認(rèn)為，消費者在商品層面有不同的預(yù)算和品類偏好投入，簡單來說是“該省省，該花花”。那么，當(dāng)消費者想要購買與眾不同的高端產(chǎn)品時，可以選擇Olé Lifestyle；計劃購買具有品類專業(yè)度的食材，即可進入Olé Food Hall；當(dāng)顧客需要采購具有一定性價比的優(yōu)質(zhì)商品時，則可到Olé Supermarket購買。

考慮到Olé屬于布局20年的高端超市品牌，上述分類相當(dāng)于是Olé對高端業(yè)態(tài)的進一步解讀。對于新興品牌來說，對標(biāo)一個核心概念開發(fā)新業(yè)態(tài)則更為多見。

最新開業(yè)的AW超市（Albert Wang Market）對標(biāo)美國EREWHON高端有機超市。首店經(jīng)營面積5000平米，約有6000 sku，主打低糖、低脂、有機等健康食品。其中有機商品占比約25%，包括超200項農(nóng)殘檢測的水果、國家認(rèn)監(jiān)委認(rèn)證有機蔬菜、非籠養(yǎng)雞蛋及MSC認(rèn)證海產(chǎn)品等。同時，AW超市全店采用可降解包裝，從多個維度貼合有機健康概念。

“顧客對于健康理念的關(guān)注已經(jīng)不是概念性地提倡了，而是要落實到商品上來。他們會關(guān)注配料表的健康指數(shù)，認(rèn)知更專業(yè)。他可能買得少，但要買得精。超市可以滿足他們的這些需求，他們也愿意為相應(yīng)的產(chǎn)品付費?！币晃痪烦薪?jīng)營者告訴《第三只眼看零售》。

但不可否認(rèn)的是，上述定位偏向中高端的創(chuàng)業(yè)業(yè)態(tài)在市場覆蓋范圍上具有一定短板。不是每一個城市或商圈都能承載相應(yīng)業(yè)態(tài)。

這意味著，高端超市的競爭可謂激烈。市場考驗的是超市經(jīng)營者能否吸引這一批追求品質(zhì)生活方式的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗的目標(biāo)客群。

“運營團隊需要持續(xù)推動家庭分類拓展，以更高的品類專業(yè)度，識別趨勢性分類及進入門檻，關(guān)注市場趨勢及細(xì)分品類標(biāo)簽打造來做出打造核心差異點?！監(jiān)lé運營團隊相關(guān)負(fù)責(zé)人曾向《第三只眼看零售》表示。

比拼供應(yīng)鏈

把常規(guī)品賣便宜

除了跟進品類趨勢變化，做“折扣化”變革也是零售企業(yè)認(rèn)同的方向。

這里所說的“折扣化”不應(yīng)局限為只做價格敏感型客群的中低端業(yè)態(tài)。相反，“折扣化”是一種通過效率提升來優(yōu)化商品性價比的經(jīng)營邏輯。

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授陳立平表示，“超市經(jīng)營者應(yīng)該將折扣化看作是一個戰(zhàn)略，而非新的業(yè)態(tài)。同樣地，將經(jīng)營的重心放在降低成本、提高周轉(zhuǎn)、從而提升商品性價比上。這是低價格零售對于超市的要求。也是超市未來增長潛力所在，而不是簡單地開出新的折扣店。”

即便是消費者口中所說的“千元店”山姆會員店，也會強調(diào)幫助會員省錢。山姆會員商店中國首席采購官張青曾表示，山姆會員店為會員提供的核心價值有兩點。一是通過差異化商品為會員提供驚喜；二是借助供應(yīng)鏈優(yōu)勢幫助會員省錢。

可見山姆會員店運營團隊同樣認(rèn)同，消費者的錢袋子捂得更緊了，顧客消費會更為慎重。在選擇一些高價值商品時，消費者會問自己“我是否真的需要”。山姆會員店需要正視變化，提供更符合顧客需求的商品結(jié)構(gòu)、更高的品質(zhì)和更具性價比的價格來幫助消費者做決定。

一種操作是拆解供應(yīng)鏈，從各個環(huán)節(jié)做到降本增效。例如山姆會員店自有品牌Member’s Mark OTC開發(fā)過一系列保健品。山姆會員店針對該系列商品，進一步做出了35%以上的降價。

原因在于，上述OTC保健品原本為“插卡式包裝”，后期去掉了插卡板。因為張青聯(lián)合供應(yīng)商評估后發(fā)現(xiàn)，測試去掉包裝插卡板，對商品品質(zhì)無影響，每個商品可節(jié)省2毛錢。也就是說，山姆會員店能夠做到端對端、點對點把控供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，細(xì)分到每個步驟去看如何在保障品質(zhì)的情況下優(yōu)化成本。

還有一種邏輯是多業(yè)態(tài)并行，在擴大采購規(guī)模的同時做到分級供應(yīng)。比如說盒馬體系的規(guī)?；胁少?，幫助盒馬NB在保障15%毛利率的基礎(chǔ)上降低零售價?？紤]到成本因素，有觀點認(rèn)為，盒馬NB與盒馬鮮生是分配同一批次采購品中的高、中、低不同規(guī)格原料商品。對兩個業(yè)態(tài)來說都能夠有效降低采購成本。

而且，盒馬NB相當(dāng)于借用了盒馬鮮生的商品開發(fā)能力，在盒馬鮮生推出的爆品基礎(chǔ)上選品，上架“平替版”同款商品。

只是，當(dāng)前競爭環(huán)境下，部分企業(yè)的“折扣化”路徑開始向卷價格發(fā)展?？陀^現(xiàn)實是，中小型硬折扣超市做低價格不難，難的是做出商品差異化。尤其是在標(biāo)品品類中，只能把可口可樂賣便宜，大多會陷入價格戰(zhàn)。

尤其是受即時零售平臺美團、京東、淘寶閃購大戰(zhàn)影響，低價跑單量在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)增收不增利。

“我們做了一款9.9元的產(chǎn)品，沒有引來增量客群，基本都是存量消費者。只是說，9.9元的商品讓他下單更容易。整體來看，我們的銷售額保住了，但毛利率下降了。”一位零售商測試后表示。

較為極端的一種情況是，零售企業(yè)并未在供應(yīng)鏈上做出效率升級，而是通過倒逼供應(yīng)商降價、降低商品品質(zhì)等方式來降低前端價格。多位零售企業(yè)高管對此表示，這種方式不可持續(xù)。

一位持負(fù)面意見的供應(yīng)商直言，“日子好過的時候跟我們談戰(zhàn)略合作，錢包一緊馬上翻臉。永遠(yuǎn)有比你更便宜的商品，我認(rèn)為這是‘雙輸’結(jié)局。比如說我們現(xiàn)在就很少配合零售商新品研發(fā)，所有渠道供一種貨?！?/p>

《第三只眼看零售》認(rèn)為，推動品類概念重構(gòu)和折扣化變革，均是可供零售企業(yè)嘗試的方向。多家企業(yè)在今年前后做出新動作，也從一定程度上反映了零售從業(yè)者心態(tài)有所調(diào)整，開始積極應(yīng)對。

只是在戰(zhàn)略導(dǎo)向之下，若執(zhí)行層面急于出效果，或?qū)?dǎo)致動作變形。這就需要零售商慎重處理。