文｜鄧浩志

業(yè)務(wù)仍然正常的房企，今年集體架構(gòu)大調(diào)整。

7月26日，金地集團宣布區(qū)域調(diào)整：設(shè)立四大大區(qū)公司，同時成立10個地區(qū)公司。職能定位上，總部作為經(jīng)營決策中心，負(fù)責(zé)重點經(jīng)營事項決策，直接管理地區(qū)公司，確保經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成；大區(qū)公司作為業(yè)務(wù)督導(dǎo)中心，督導(dǎo)地區(qū)公司生產(chǎn)經(jīng)營及重難點專項工作；地區(qū)公司則是一線經(jīng)營主體，具體負(fù)責(zé)區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營管理，確保目標(biāo)達(dá)成。此次調(diào)整將原有“總部—區(qū)域—城市公司”的三級架構(gòu)，壓縮為“總部—大區(qū)—地區(qū)公司”的2.5級模式。金地僅是仍在存活房企中的普通一例，甚至算最輕微的調(diào)整。

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今年上半年，一眾房企錄得巨額虧損，金地巨虧近40億元；只不過龍頭萬科虧損更甚，半年虧損近100億元，房地產(chǎn)新聞頭條被萬科搶走。

總體而言，行業(yè)現(xiàn)狀已無法用“過冬”形容，因為沒有一個冬天會持續(xù)整整四年。在房地產(chǎn)持續(xù)衰退、且不知何時見底之際，各大房企紛紛調(diào)整管理層與管理架構(gòu)。

過去四年，房企應(yīng)對市場下行分階段施策：前期通過降價賣產(chǎn)品回籠資金，壓縮投資減少支出，裁員降本，與金融機構(gòu)談判融資展期，爭取緩沖時間。

隨后市場繼續(xù)惡化，房企在原有策略上再升級：降價出售自持資產(chǎn)——萬達(dá)持續(xù)賣萬達(dá)廣場；尋求政策與專項資金支持，爭取進(jìn)入保交房“白名單”；大股東個人或家族提供融資，如楊惠妍給碧桂園“輸血”，實質(zhì)是把賺到的錢“吐出來”。

然而市場仍在下行，上述辦法已不足以解決問題。公司只能更換實控人——被國資收購并控股：深鐵給萬科融資，萬科高管已全線“深鐵化”；綠城高管全線“中交化”；金地亦壓縮編制、調(diào)整架構(gòu)。房地產(chǎn)業(yè)走到如此地步，實在令人嘆息、惋惜。接下來會如何？業(yè)內(nèi)、統(tǒng)計機構(gòu)、專家學(xué)者似乎越來越不敢預(yù)測市場何時見底。希望，這反而是好的開始；希望，這不僅僅是希望而已。

給民企留點血脈，多元化才利于創(chuàng)新

近日，綠城中國官網(wǎng)撤下原執(zhí)行總裁照片，換上“中交系”資深高管擔(dān)任黨委書記、執(zhí)行總裁。這位新任領(lǐng)導(dǎo)在中交體系任職逾30年，2018年任中交地產(chǎn)董事長，2022年任中交集團市場開發(fā)總監(jiān)、市場部總經(jīng)理。此次人事交接完成，標(biāo)志著“中交系”核心高管全面入駐綠城關(guān)鍵崗位。為解決混改企業(yè)“控股不控權(quán)”問題，數(shù)月前中交系便陸續(xù)派駐高管，通過人事調(diào)整確保戰(zhàn)略協(xié)同與風(fēng)險管控。

當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)，排名前100的企業(yè)中70%為央國企；剩余仍在榜的民企，70%~80%均以處理債務(wù)為主。諸如碧桂園、融創(chuàng)等類型企業(yè)，即便解決債務(wù)問題，最終逐漸萎縮甚至消亡也毫不奇怪。如今仍能正常運營的民企，如萬科、綠城，均為混合所有制；偏偏在今年，萬科管理層換成深鐵系，綠城管理層換成中交系。如此一來，整個行業(yè)可能99%已被國央企掌控。隨著混合所有制房企由國央企主導(dǎo)，管理風(fēng)格勢必趨于國有化。

若房地產(chǎn)從業(yè)人員或關(guān)注財經(jīng)的人看到這架勢，便會發(fā)現(xiàn)問題：一個行業(yè)幾乎完全缺少民企并非好事。眾多問題暫且不表，只強調(diào)一點：過去房地產(chǎn)高速發(fā)展的20年，產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、金融創(chuàng)新幾乎均由民企貢獻(xiàn)。民企自負(fù)盈虧，積極性強、反應(yīng)快、創(chuàng)新能力突出。若市場缺少民企，行業(yè)很可能陷入動力不足、積極性匱乏的困境——畢竟許多國企拿地及兜底價格均為事先安排，并非市場主導(dǎo)。在創(chuàng)新層面，更可能陷入比拼政府關(guān)系、利用政策套利，以及比拼偷面積的內(nèi)卷式競爭。房地產(chǎn)要給民企留點血脈，多元化才利于創(chuàng)新。