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網(wǎng)易汽車4月22日報道 法國作家安德烈·紀(jì)德在《偽幣制造者》中留下過一句名言：“除非你有勇氣向熟悉的海岸線告別，否則你永遠(yuǎn)無法發(fā)現(xiàn)新大洋?！?在殘酷的現(xiàn)代商業(yè)語境里，這句話被翻譯得更為直白——你永遠(yuǎn)無法拿著一張舊地圖，去尋找一個新大陸。

在過去三年的中國汽車市場狂飆期，這張“舊地圖”上寫滿了經(jīng)緯：用巨額虧損換取市場規(guī)模、用多品牌“車海戰(zhàn)術(shù)”跑馬圈地、用絕對的低價去收割海外市場。然而，當(dāng)價格戰(zhàn)的絞肉機(jī)開動，潮水退去，這張?jiān)蝗袠I(yè)奉為圭臬的地圖，正將無數(shù)車企引向暗礁。

如何繪制一張通向未來的新航海圖？在重慶舉行的“1515”戰(zhàn)略發(fā)布會上，長安汽車給出了“從中國長安到世界長安”的宏大航向。

在“1445”戰(zhàn)略的五個倍增計(jì)劃中，2030年長安汽車目標(biāo)實(shí)現(xiàn)新能源銷售240萬輛；海外市場150萬輛；規(guī)模躋身全球汽車企業(yè)TOP10；在營業(yè)收入上，中國長安汽車未來五年?duì)幦”对鲋?000億元；在品牌價值上，長安要抓住內(nèi)卷中的機(jī)會，在優(yōu)勝（參數(shù)丨圖片）劣汰按下快進(jìn)鍵的市場上，讓品牌價值倍增至2000億元；利潤倍增赫然在列。

“過去的考核指標(biāo)是‘量在先、利在后’，屬于投入期；但從今年開始，要‘量利并重’，進(jìn)入一個收獲期”，長安汽車董事長朱華榮在接受采訪時向網(wǎng)易汽車坦言。

過去幾年，在新能源與智能化的狂熱浪潮下，中國品牌普遍患上了“規(guī)模焦慮癥”?！耙詢r換量”、“虧損賣車”成為新常態(tài)，企業(yè)陷入了增收不增利甚至量利雙殺的泥潭。

在這樣的市場環(huán)境下挑戰(zhàn)“倍增”，絕非易事，卻是一條必須趟過的窄門。

朱華榮毫不諱言，最難的核心點(diǎn)在于品牌建設(shè)。過去“大干快上”的階段，中國車企在品牌扎實(shí)性上欠了賬。如今，長安不再迷戀短期的流量狂歡，而是提出“久久為功”，通過產(chǎn)品、服務(wù)去打造差異化價值。從“產(chǎn)品輸出”到“品牌賦能”，長安正試圖把產(chǎn)品力轉(zhuǎn)化為真正的品牌溢價能力，這是企業(yè)走向成熟、實(shí)現(xiàn)利潤倍增的基石。

在新能源銷量倍增和海外市場的目標(biāo)達(dá)成上，長安則有著十足的信心和底氣。

在朱華榮看來，新能源汽車的全球化加速，正是長安汽車的機(jī)會?！霸瓉黹L安汽車出口以燃油車為主，所以中國長安汽車正在迅速補(bǔ)位?！?/p>

海外領(lǐng)域，長安汽車“十四五”期間已經(jīng)基本完成布局，進(jìn)入收獲期。當(dāng)前已經(jīng)鋪墊好投入基礎(chǔ)并不斷完善，而且投放的速度、改進(jìn)的效率快得多。

對此朱華榮分享了一組數(shù)據(jù)，“十四五”期間中國長安汽車整車出口增加了100萬輛，考慮到“十四五”初期出口銷量基礎(chǔ)要低得多，而現(xiàn)在既有了新能源助力、又有了海外市場補(bǔ)充，這是中國長安汽車經(jīng)營海外的信心。

在全球汽車巨頭的發(fā)展史中，冗余的品牌矩陣往往演化成拖累企業(yè)的沉重包袱。在當(dāng)前車市淘汰賽加劇的語境下，資源的分散無異于慢性自殺。

對此，長安汽車做出了一個極具魄力且遵從商業(yè)效率邏輯的決定：對阿維塔和深藍(lán)汽車進(jìn)行戰(zhàn)略性整合與協(xié)同發(fā)展，打造一個全球規(guī)模突破150萬級的中高端品牌群。

對此朱華榮直指關(guān)鍵：提升效率、提升效益、確保體驗(yàn)。通過整合中后臺資源，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，預(yù)計(jì)可降低成本20-30%。在保證品牌戰(zhàn)略、經(jīng)營獨(dú)立性和員工股東利益不變的前提下，可實(shí)現(xiàn)體系能力與核心資源（技術(shù)、供應(yīng)鏈等）的共享。

這并非傳統(tǒng)意義上的“合并”，而是針對品牌發(fā)展成長期，為實(shí)現(xiàn)“企業(yè)效益最大化”的精細(xì)化手術(shù)。這場改革有著清晰的目標(biāo)：集中資源，將阿維塔（新豪華）和深藍(lán)（中高端新能源）擰成一股繩，合力沖擊年銷150萬輛、海外占比超40%的全球中高端市場高地，從而在新能源下半場品牌集中化、競爭高端化的趨勢中，搶占核心身位。

這是長安“不玩虛的”、以協(xié)同求規(guī)模、以規(guī)模提效益的商業(yè)理性。

產(chǎn)品策略同樣如此。長安當(dāng)前規(guī)劃為3個乘用車品牌，4個產(chǎn)品系列，彼此間的定位清晰。未來將進(jìn)一步集中火力，計(jì)劃打造1款年銷50萬輛級、5款年銷30萬輛級的全球標(biāo)桿大單品，包括燃油車系列、新能源系列（啟源、深藍(lán)等等），并強(qiáng)化全球適配，通過多元化動力、多配置組合梯度，來豐富主力產(chǎn)品。

這摒棄了“廣撒網(wǎng)”的粗放模式，轉(zhuǎn)向基于全球市場深度調(diào)研的精準(zhǔn)狙擊。長安汽車高級副總裁賈立山在回應(yīng)印尼市場問題時，就詳細(xì)闡述了“因地制宜、精準(zhǔn)策劃”的思路，即在東南亞區(qū)域打造“銷量擔(dān)當(dāng)”、“旗艦擔(dān)當(dāng)”和差異化產(chǎn)品，通過規(guī)模化效應(yīng)放大“智價比”優(yōu)勢。這種“聚焦大單品、適配區(qū)域化”的產(chǎn)品矩陣，是其全球化銷量目標(biāo)的核心支撐之一。

如果說國內(nèi)市場是基本盤，那么海外市場則是長安汽車實(shí)現(xiàn)五個倍增的“增量暴風(fēng)眼”。

海外市場從占比30%上調(diào)至35%-40%（奮斗目標(biāo)180萬輛），是實(shí)現(xiàn)這家新央企成長為世界級企業(yè)的重要路徑。

但長安的出海，已經(jīng)完全脫離了早期中國車企“打游擊”、“清庫存”的貿(mào)易型出口模式。

體系化出海，本地化運(yùn)營是長安全球化發(fā)展的核心方向。未來五年，長安汽車將投入千億級戰(zhàn)略資源，秉持“長期化、本地化、體系化、ESG建設(shè)一體化”四大原則，推進(jìn)三大舉措，實(shí)現(xiàn)兩大提升。一是全球產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同布局，加快布局海外設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷渠道、物流等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，到2030年建成80萬海外產(chǎn)能規(guī)模，完成跨國治理架構(gòu)和協(xié)同機(jī)制，強(qiáng)化跨國管理風(fēng)險防控；二是打造1款年銷50萬輛級、5款年銷30萬輛級的全球標(biāo)桿大單品；三是打造全球大IP，搭建全球社媒傳播矩陣，塑造技術(shù)標(biāo)簽，包括“天樞智能”“智慧新藍(lán)鯨”等，提升服務(wù)標(biāo)簽和全球市場的認(rèn)知度。

戰(zhàn)術(shù)落地上，長安在東南亞和歐洲已經(jīng)邁出堅(jiān)實(shí)的一步。

東南亞市場，主打“智價比”與全體系扎根。以泰國、印尼為橋頭堡，不僅輸出產(chǎn)品，更輸出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（如全球領(lǐng)先的智能駕駛體驗(yàn)），以此扭轉(zhuǎn)中國品牌“低質(zhì)低價”的刻板印象。

歐洲市場，主打“品牌向上”與合規(guī)運(yùn)營。面對這個壁壘森嚴(yán)的汽車發(fā)源地，長安深知不能搞“內(nèi)卷外化”。先導(dǎo)入深藍(lán)，后布局阿維塔，穩(wěn)扎穩(wěn)打構(gòu)建本地化研發(fā)、生產(chǎn)和合規(guī)體系。對于歐洲市場，長安的定位是“品牌高地”，追求的是高質(zhì)量的滲透，而非短期的粗暴增長。

全球22個制造基地、35萬（未來80萬）海外產(chǎn)能的布局，也意味著長安正在從一家“將車賣向全球的中國企業(yè)”，蛻變?yōu)橐患摇霸谌蛑圃?、為全球服?wù)的跨國巨頭”。

值得注意的是，長安在此次戰(zhàn)略中將零部件業(yè)務(wù)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)提升到了前所未有的高度，雙雙設(shè)定了到2030年?duì)I收突破1000億元的目標(biāo)。

隨著整車硬件利潤空間的不斷壓縮，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游尋找新的利潤增長點(diǎn)，已成為行業(yè)共識。長安試圖將內(nèi)部的電動化、智能化核心部件剝離，打造開放式的零部件平臺，對外輸出技術(shù)以攤薄研發(fā)成本。同時，在服務(wù)生態(tài)上，長安提出從“一次性產(chǎn)品買賣”向“全生命周期生態(tài)運(yùn)營”轉(zhuǎn)型，試圖通過后市場服務(wù)、金融及軟件生態(tài)獲取長期收益。

此外，針對未來產(chǎn)業(yè)，長安將觸角延伸至人形機(jī)器人（計(jì)劃2028年量產(chǎn)）和飛行汽車領(lǐng)域。雖然這些業(yè)務(wù)在短期內(nèi)難以帶來實(shí)質(zhì)性的財務(wù)貢獻(xiàn)，但它們構(gòu)成了長安向“智能低碳出行科技公司”轉(zhuǎn)型的重要估值支撐。

透過“1445”的戰(zhàn)略棱鏡，我們看到的是一個極其清醒的長安。錨定全球化體系競爭的新航向，長安從中國汽車走向“世界汽車”的戰(zhàn)略藍(lán)圖已經(jīng)繪就，接下來是對企業(yè)長期的戰(zhàn)略定力與精細(xì)化運(yùn)營能力的考驗(yàn)。中國汽車的大航海時代才剛剛拉開序幕，這條路沒有捷徑，只有向前。