過去幾年，疫情改變用戶消費習慣，電商平臺曾迎來短期爆發(fā)式增長；加之短視頻、短劇的滲透，大談多年的人口紅利消退似乎并未來臨。

但CNNIC截止到2024年6月末的統(tǒng)計顯示，我國網(wǎng)購用戶滲透率達到82.3%，短視頻用戶滲透率更是達到95.5%。

隨著而來的是，各平臺獲客成本肉眼可見地上漲，用戶紅利儼然見頂。以至于，傳統(tǒng)投資回報率（ROI）為先的營收思維，再也沒有了市場。

營收思維受阻，以用戶生命周期價值（CLTV）為重的用戶思維，開始成為品牌可持續(xù)增長的核心引擎。私域運營等一系列玩法也在此時涌現(xiàn)，試圖激活老用戶，提升客單和復購率。

然而在信息過載、注意力稀缺的當下，品牌信息觸達用戶愈發(fā)困難。就算是砸下重金做補貼，喚醒的也大多是“羊毛黨”的短暫活躍。

這個時候，天貓快消CLTV健康度評估體系，成了品牌從存量中掘金的增長密碼。其幫助在用戶運營各環(huán)節(jié)實現(xiàn)可分析、可識別、可運營，從而驅(qū)動品牌化更多不確定性為確定，找到長期平衡增長之“道”。

CLTV四大核心要素

撬動用戶終身價值

對于ROI vs CLTV的討論，早已是互聯(lián)網(wǎng)營銷圈中多年的話題。盡管當下某些品類的ROI路數(shù)依舊管用，但高額燒錢、反復洗流量的粗暴模式不可持續(xù)，儼然成為行業(yè)共識。

相反的是，品牌CLTV管理愈發(fā)受到業(yè)界推崇。

比如在ROI思維盛行的近10年里，有一個母嬰品牌就靠CLTV管理快速崛起。當同時期的品牌都陸續(xù)式微之際，這個品牌的私域中近一半的下單用戶會進行復購，所有復購用戶交易額占總體私域成交量的近90%，且黑卡用戶年消費是普通用戶的11倍。

它就是Babycare。

復盤Babycare的CLTV經(jīng)營過程，我們可以粗略分為兩個核心：新客吸引和老客運維。

在新客吸引上，Babycare并沒有玩廣撒網(wǎng)的流量游戲，而是一開始就精準觸達最具價值用戶。今年618前期，該品牌就牽手天貓超級會員日打造品牌大事件。其先聯(lián)合平臺推出會員權(quán)益玩法，再通過阿里媽媽品牌特秀產(chǎn)品與萬相臺無界版進行TA人群個性觸達，實現(xiàn)母嬰類目收藏加購轉(zhuǎn)化率TOP1。

在老客運維上，Babycare曾借助阿里媽媽構(gòu)建一整套會員招募、運營、激活復購的工具。品牌在推出一款新品時，其曾通過引?魔?、萬相臺、直通車等?具老客多次觸達，使得用戶從興趣到?動的流轉(zhuǎn)率提升了2倍以上。

此外，Babycare則不定時地招募寶媽作為體驗官，體驗官每年可以獲得不少于3件或者不低于1000元的免費新品試用資格，以及收獲品牌積分、參加線下沙龍。

可以說，Babycare通過會員體系、CRM體系等，將線上線下不同鏈路渠道的用戶留了下來。

用戶留下了，怎么讓他們貢獻更多價值？Babycare從嬰兒背帶起家，產(chǎn)品覆蓋了尿褲、濕巾、喂哺、玩具等數(shù)百個細分類目，從孕期到孩子6歲，一站式購齊。數(shù)據(jù)顯示，其忠誠用戶一年買12次以上，平均買8個品類。

可以說，用戶的生命周期有多長，你的增長空間就有多大。當Babycare從“賺一次錢”變成“陪用戶走7年”，CLTV自然就上去了。

天貓快消GAIN模型

用戶價值經(jīng)營診斷表

根據(jù)Babycare的案例不難發(fā)現(xiàn)，品牌CLTV管理無外乎兩個主要執(zhí)行目標：增量拓展（新客）和存量筑基（老客）。而這背后主要由四個核心要素撬動：

1更高質(zhì)量的獲客：精準的市場細分并充分匹配人/貨/場/媒，精準吸引并轉(zhuǎn)化目標群體的潛在客戶，以更低的成本獲取到高質(zhì)量用戶。

2多元分層的增長：挖掘新消費場景、新需求，并通過破圈營銷、多場域布局以及多場景種草，實現(xiàn)多元多層次客戶的精準吸引，突破存量競爭的天花板。

3更好的客戶留存：通過持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品和服務體驗，提升客戶對品牌的認同感和忠誠度，品牌能夠減少用戶流失，鎖定消費者對品牌的未來價值。

4更高的客戶價值：完善用戶經(jīng)營體系和持續(xù)優(yōu)化貨品矩陣，激勵客戶多次購買、多品購買，以及嘗新和推薦，使得每位客戶CLTV最大化。

四個核心要素可謂貫穿了用戶全生命周期，使得品牌在存量競爭時代實現(xiàn)長期穩(wěn)定增長。但對于快消品牌而言，自身又該如何把控四個要素發(fā)展，如何有效地推動CLTV管理能夠健康高效運轉(zhuǎn)？

天貓快消給出了一個答案——GAIN用戶價值經(jīng)營評估模型。近日，天貓聯(lián)合中國CRM領(lǐng)域的領(lǐng)先消費者運營服務提供商歐泰譜（OTYPE）發(fā)布了題為《2025 天貓快消 GAIN 用戶價值經(jīng)營方法論》的行業(yè)白皮書。

報告重點就提及了天貓快消GAIN用戶價值經(jīng)營方法論。其以增量拓展和存量筑基為出發(fā)點，圍繞CLTV管理的核心要素，設計共計四個核心評估維度：需求驅(qū)動力（Generate Demand）、人群策略力（Audience Adaptation）、參與互動力（Intensify Engagement）、長期增長力（Nurture Growth）。

簡單來看，GAIN模型就是以增量拓展和存量筑基為出發(fā)點，圍繞CLTV管理的四個核心要素，對應設計了4個核心評估維度去診斷品牌生意的健康狀況：

需求驅(qū)動力以品牌心智力、人群突破力、渠道增長力等指標診斷獲客質(zhì)量。

在獲客愈發(fā)艱難的當下，品牌如何高效優(yōu)化新客獲取策略，如何挖掘品牌心智、破圈及多渠道獲客能力，成為確保長期增長的穩(wěn)定性的關(guān)鍵。

個護品牌Rene Furterer馥綠德雅，就在這方面打出了行業(yè)樣本。

618期間，馥綠德雅借助“小紅書種草-天貓成交”鏈路的紅貓計劃，通過精準的策略布局實現(xiàn)了高效的人群轉(zhuǎn)化與成交提升。

在小紅書種草環(huán)節(jié)，其以視頻軟文與圖文硬廣相結(jié)合，通過達人筆記和廣告素材的形式輸出。其中，達人筆記被作為轉(zhuǎn)化前排的主力素材，配合系統(tǒng)智投快速篩選優(yōu)質(zhì)筆記，精準攔截高購買意向人群，投放筆記曝光UV達80萬+。

期間，品牌采用單SPU多SKU的組貨方式進行掛鏈。這種做法大大減少看用戶決策鏈路，還提供了多價格帶選擇，掛鏈進店成本相較其他降低40%。

不止如此，馥綠德雅還助達摩盤及時承接小紅書站外種草人群，進行阿里媽媽效果廣告追投，實現(xiàn)種草人群的站內(nèi)二次觸達。數(shù)據(jù)顯示，其二次觸達點擊率較非種草人群高1.1倍，站內(nèi)價值較其他投放人群高1.2倍。

不難看出，馥綠德雅形成了從站外種草到站內(nèi)收割再到二次運營的完整閉環(huán)，在人群突破、渠道增長方面表現(xiàn)甚好。

人群策略力以高價值、主力、潛力人群的滲透率等指標，看多元分層人群拓展能力。

品牌經(jīng)營的過程中，需發(fā)現(xiàn)不同類型的用戶群體機會，及時孵化潛在機會人群，并能針對不同類型的用戶制定，相應的供給策略和滲透策略，以持續(xù)拓寬用戶邊界。

母嬰品牌巴拉巴拉就構(gòu)建了一套完整的客戶分層運營體系，有效提升了用戶粘性和消費轉(zhuǎn)化。

精細化人群運營，是巴拉巴拉的看家本領(lǐng)。他們用“年齡+消費力”雙維度給用戶分層，把用戶分成0-3歲嬰童、4-6歲幼童、7-12歲中童三大年齡層，再結(jié)合客單價、復購率這些消費數(shù)據(jù)，精準鎖定高價值家庭。

對這些用戶，品牌早在2016年就通過阿里平臺工具給用戶打了60多個標簽，實現(xiàn)個性化頁面推送。到2024年，他們又讓專屬客服對會員分層，發(fā)差異化權(quán)益包，618期間光這部分就帶動了全店15.99%的成交。

此外，巴拉巴拉還通過豐富各場景下的產(chǎn)品組合，覆蓋喂養(yǎng)、護理、出行等母嬰消費場景，打造一站式購物體驗，提升客單價與整體購買轉(zhuǎn)化率。特別是針對高凈值家庭，他們不僅在高端商場比如SKP、萬象城開大店，還專門推出了成長禮盒，匹配孩子成長的關(guān)鍵節(jié)點，比如生日、入學。

據(jù)巴拉巴拉母公司財報顯示，2024年兒童服飾營收突破102.68億元，同比增長9.55%，高端產(chǎn)品線增速明顯。

參與互動力以老客入會率和會員活躍率、觸達率等指標，看留存效果。

留存率是品牌的護城河及可持續(xù)增長的關(guān)鍵。所以，品牌需要通過多維運營策略提升會員入會、活躍度及觸達廣度的有效性，以增強會員參與度和長期粘性。

作為綜合性集團品牌，寶潔在用戶參與互動層面可謂打造了一個全鏈路的體系。

其引流上巧妙打通線上觸點，寶潔在天貓平臺的下單頁面設置了順滑的入會跳轉(zhuǎn)入口，讓消費者在購買決策的關(guān)鍵節(jié)點能輕松加入會員；品牌專區(qū)頁面則通過醒目的視覺設計曝光會員權(quán)益，引導潛在用戶；而購后彈窗的即時觸達，更是抓住了交易完成后的黃金時機，進一步提升了新客的入會轉(zhuǎn)化率。

這種多觸點、全流程的布局，有效降低了用戶入會的門檻，讓優(yōu)質(zhì)用戶能夠更順暢地進入品牌的會員體系。

跨界合作是寶潔拓展會員圈層的重要抓手。其與迪士尼等擁有廣泛受眾基礎(chǔ)的品牌聯(lián)動，不僅能借助合作方的IP影響力吸引泛人群關(guān)注，更能通過定制化的聯(lián)動權(quán)益精準觸達目標客群。例如，推出聯(lián)名會員禮包、限定產(chǎn)品等，既滿足了消費者對稀缺性權(quán)益的追求，又讓品牌接觸到更多潛在用戶，從而實現(xiàn)會員圈層的持續(xù)拓展。

而依托集團多品類特性，寶潔也一直在強化會員內(nèi)容化服務，提升用戶互動頻率。其“關(guān)愛家”客服推送策略是其中的核心舉措，基于用戶的消費習慣、產(chǎn)品偏好等數(shù)據(jù)，為會員提供個性化的使用攻略、護理知識等內(nèi)容服務，看似內(nèi)容互動，背后其實還有潛移默化的新品教育。

早在3年前，天貓首次發(fā)布會員成交億元俱樂部名單時，寶潔就靠會員1天成交過億而名列其中。

長期增長力則直接關(guān)聯(lián)客戶對新品、復購和跨品貢獻的價值。

CLTV管理主要就是希望提升用戶生命周期中的價值增長潛力，從而推動品牌在會員群體中實現(xiàn)更高的利潤增長。而靠著“精準挖需求”和“深度培心智”這兩個輪子，國貨護膚品牌自然堂就讓會員從偶爾買一次變成持續(xù)復購。

大促期是會員消費集中的時候，而自然堂早從“蓄水-購買-售后”全流程入手。

在蓄水期，核心邏輯是打破“用完再買”的慣性，提前鎖定需求。他們會給會員派樣，發(fā)“大促專屬回購券”，且券的金額和小樣用量掛鉤，小樣用完時正好趕上大促。

購中期，重點是讓會員一次消費接觸更多品類，搞捆綁銷售，強化“需求關(guān)聯(lián)性”。比如“護膚+面膜”捆綁，買爽膚水加19.9元就能換購同系列面膜等。為了驅(qū)動跨品連帶，品牌直播間主播會結(jié)合使用場景推薦，客服也會根據(jù)會員咨詢以“搭配使用”“效果強化”來推薦。

購后期用“分層權(quán)益”鎖定“人貨匹配”的復購，根據(jù)會員的消費習慣精準推送，避免無效打擾，提高復購命中率。

此外，日銷期，靠“常態(tài)化活動”培養(yǎng)心智，沉淀長期復購習慣，不會被其他品牌吸引；每月8號的會員日會推出定制周邊、積分兌換，用“稀缺性+積分價值”激活活躍度；每周五的“會員小課堂”，則專注于“產(chǎn)品怎么用才有效”的痛點內(nèi)容以專業(yè)知識獲取信任度；年度會員日則用“積分清零”激活沉睡會員。

可以說，自然堂抓住了每一個引導會員復購和提升客單價的機會。

價值深耕時代的生存法則

總結(jié)來看，CLTV管理可以看作品牌的增長戰(zhàn)略，而GAIN就是執(zhí)行層面的診斷工具。它像醫(yī)生的聽診器，通過4個維度12個核心指標，幫品牌找到運營短板從而完善。

當流量從"大江大河"變成"細水長流"，能在存量中挖潛的品牌才能活得更久。CLTV的本質(zhì)不是技巧，而是一種思維：把每個用戶當作長期伙伴，而非一次性流量。

無論是美妝品牌的全域種草、母嬰品牌的全周期服務，還是家清品牌的跨界破圈，這些案例都在證明：用戶價值的深耕，才是穿越周期的確定性力量。

這種價值深耕，不再局限于單個平臺，全域協(xié)同的精準運營愈發(fā)關(guān)鍵。比如，“小紅書種草-天貓成交”鏈路，早就成為CLTV管理中獲客質(zhì)量和長期增長的有效實踐。其通過兩種核心路徑激活用戶價值：一是以干貨內(nèi)容、場景化種草引導用戶搜索進店，適合潛力人群挖掘；二是掛鏈直達商品頁簡化決策，加速即時轉(zhuǎn)化。

更重要的是，種草人群經(jīng)達摩盤沉淀后，可通過二次運營激活復購與跨品消費，讓“站外種草”與“站內(nèi)存量運營”形成閉環(huán)，為品牌CLTV增長注入全域協(xié)同的新動能。

而在這個覆蓋之廣、鏈條之長的CLTV管理中，熵增與不確定性必然成為阻礙。這個時候，可分析、可識別、可運營、可執(zhí)行的策略路徑——天貓快消GAIN用戶價值經(jīng)營方法論——成為高效運營的關(guān)鍵。

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