能把苦差事做透的企業(yè)，從來都不缺穿越周期的底氣。

撰文|藍洞商業(yè) 曹嶼芝

商場如戰(zhàn)場，經(jīng)典的故事總有驚人的相似之處。

1796年的曼圖亞之戰(zhàn)，被譽為拿破侖軍事生涯的杰作。這場和奧地利的決戰(zhàn)，法軍起初在意大利北部發(fā)動佯攻，吸引對方主力到曼圖亞要塞，同時秘密重組補給體系，將「就地補給制」升級為「移動糧庫」系統(tǒng)。

當奧軍被消耗于要塞攻防時，法軍卻分兵阿爾卑斯山，直插維也納后方糧倉，迫使奧軍投降。

而在今天的后移動互聯(lián)網(wǎng)時代，如火如荼的外賣大戰(zhàn)進入持久戰(zhàn)，甚至部分平臺陷入了「0元購」的補貼消耗戰(zhàn)，率先入局的京東外賣卻調(diào)轉(zhuǎn)槍頭，在正面戰(zhàn)場上，明確不會參與任何0元購活動，另一邊，卻重磅推出了七鮮小廚，下場炒菜。

兵者，詭道也。而京東外賣的轉(zhuǎn)向，卻是陽謀。

上個月的618動員大會上，劉強東就曾公開表示，京東外賣會推出完全不同于美團的商業(yè)模式。而正如拿破侖將軍糧供給作為破局關(guān)鍵，京東外賣要賺的，也是供應鏈創(chuàng)新的錢。

或許京東以品質(zhì)為錨點、入局外賣的初心一直沒變，但從消耗戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價值戰(zhàn)背后，七鮮小廚能否解決消費者的真問題？

而另一方面，和拿破侖軍事戰(zhàn)役最大的不同是，京東外賣要的不是零和博弈，而是實打?qū)嵉墓糙A。消費者體驗、商家收益、平臺利潤，這幾乎是外賣市場上一個不可能三角，又如何通過供應鏈創(chuàng)新找到完美答案？

而作為餐飲行業(yè)十五年以來最大的一次創(chuàng)新，七鮮小廚推倒了餐飲變革的第一塊多米諾骨牌，風暴已來。

解決「真問題」

「周六你喝到0元奶茶了嗎？」

這樣新穎的打招呼方式，是已經(jīng)燃燒了數(shù)月的外賣大戰(zhàn)的注腳，沒想到，在被譽為后移動互聯(lián)網(wǎng)時代的2025年，仍能薅到平臺的羊毛。據(jù)高盛估算，今年二季度，三大平臺為外賣大戰(zhàn)共補貼250億人民幣，將整個大盤的訂單從日均8000萬直接拉升到2.5億單。

誰都不知道狂歡會持續(xù)到何時，卻有一個不得不回答的問題：瘋狂補貼后，我們吃得更好了嗎？

「外賣0元購」可以讓我們吃得更便宜，卻不能吃得更好，有媒體調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同一家餐廳，堂食用新鮮食材現(xiàn)炒，外賣卻用凍肉和預制菜，分量也比堂食少了近30%。而所謂打工人苦其久矣的「幽靈外賣」，也并不會因為外賣大戰(zhàn)而變少，反而愈演愈烈。

食品安全是餐飲外賣行業(yè)久攻不下的關(guān)隘，讓消費者吃得又好又便宜，是京東下場炒菜想要解決的「真問題」。

7月22日，第一家「七鮮小廚」落地北京東城區(qū)，以現(xiàn)炒現(xiàn)做+透明廚房為核心賣點，提供外賣+自提兩種模式。截止目前，這家店的日均銷量在1000+，在評論區(qū)，最高頻的評價是「好吃實惠」、「有鍋氣」、「比預制菜強百倍」。

從菜品品類上來看，七鮮小廚涵蓋了特色小炒、意面小吃、炒飯炒粉、拌飯蓋飯、特色燒烤幾大品類，單價在10-30元之間，加上補貼，基本可以做到「20元以內(nèi)吃飽吃好」。

此外，在不到一周的時間里，已經(jīng)有超過4000人圍觀了七鮮小廚的后廚，除了「透明廚房」和24小時的后廚直播，七鮮小廚負責人劉斌表示，每家門店都將「標配」全流程共40項高標準檢驗檢疫。并與香港知名衛(wèi)生管理機構(gòu)史偉莎合作，進行定期滅蟲、消殺、檢查。

從消費者角度來看表象，看似只是以較低價格做了現(xiàn)炒外賣，但細究下去，七鮮小廚實打?qū)嵤遣惋嫿绲摹府愵悺埂?/p>

以辣椒炒肉為例，七鮮小廚到手價格不到20元，在北京，某以預制菜為主的日式快餐連鎖品牌，價格是35元；筆者家門口的湖南小館子，定價59元。

也不是沒有更便宜的選擇，筆者所在的朝陽區(qū)，有多家銷量不錯的辣椒炒肉外賣，價格在20元上下，但他們的門店地址無一例外在居民區(qū)內(nèi)，評價也都來自外賣消費，評價關(guān)鍵詞是「肉很少」「不干凈」「吃了以后全家都拉肚子了」。

換句話說，七鮮小廚找到了一個價格+品質(zhì)交叉點的市場空白，以高品質(zhì)的標準做外賣，嘗試打破「現(xiàn)炒就貴，便宜就差」的行業(yè)慣性，并掀起一場針對「幽靈外賣」的革命。

要做到這點，就需要直面?zhèn)鹘y(tǒng)現(xiàn)炒餐飲面臨的房租+人工+食材三重成本大山，七鮮小廚的破局點，是京東供應鏈能力的外溢。

傳統(tǒng)現(xiàn)炒餐飲的供應鏈像毛細血管式的分散網(wǎng)絡，門店自己采購食材，后廚師傅手工洗切，不僅成本高、效率低，也難以把控食材新鮮度和操作衛(wèi)生無標準的隱患。

七鮮小廚則嘗試把供應鏈改造成中樞神經(jīng)式的集中體系。依托京東多年積累的生鮮直采網(wǎng)絡，可以溯源到最好最實惠的食材，并和供應商形成規(guī)?；h價，從田間地頭直通餐桌。據(jù)悉，僅在調(diào)料部分，七鮮小廚的合作伙伴就是中糧、中鹽、益海嘉里等大品牌。

在人工環(huán)節(jié)，據(jù)劉斌介紹，七鮮小廚的肉類和凈菜都是工廠洗切好、經(jīng)過嚴格的出廠檢測、密封包裝好后，冷鏈運輸?shù)介T店；一大特色是，炒菜的主力是機器人，提高效率的同時，保證了出品的標準化。劉斌直言：「京東在供應鏈上有非常強的優(yōu)勢，從采購、運輸?shù)脚渌?，每個環(huán)節(jié)都能夠?qū)崿F(xiàn)把成本壓縮到極致，所以即便我們花了一些成本在菜品配方的競選研發(fā)、食材的采購和衛(wèi)生管理上，但依然能以很實惠的價格賣給用戶?！?/p>

外賣配送網(wǎng)絡，京東從今年年初開始跑通；炒菜的機器人，京東2023年就進行了首次投資；而冷鏈物流的供應鏈布局則可追溯到2014年——種一棵樹，最好的時機是十年前，劉強東下場做外賣的答案，一早就已經(jīng)寫好。

然而，將已有的供應鏈能力復制到餐飲行業(yè)，可以一定程度上解決成本和效率的難題，卻無法解決好不好吃的問題，眾口難調(diào)，京東跨界炒菜，更重要的賽點，在于做出足夠多吸引食客的好吃的，七鮮小廚的解法是「菜品合伙人模式」。

做到「長共贏」

以「七鮮」為名，很容易讓人以為七鮮小廚是京東的自營品牌，但實際上，更準確的說法是「合營」。

何謂「菜品合伙人」？即商家出菜品配方并參與研發(fā)，七鮮小廚負責后續(xù)所有流程。為了招募優(yōu)秀合伙人，京東官宣投入10億元現(xiàn)金，面向全國餐飲品牌與個體廚師為「1000道招牌菜」招募合伙人。每入選1道菜品，就能獲得100萬元現(xiàn)金保底分成，后續(xù)該菜品的銷售分成上不封頂。

截至目前，已經(jīng)報名的知名品牌包括紫燕百味雞、嘉禾一品、樸大叔拌飯等。劉斌透露，合伙人計劃官宣第二天，收到超過20000份餐飲商家的報名。

菜品合伙人計劃的推出，是七鮮小廚對生產(chǎn)關(guān)系的一次革命。

自從外賣平臺誕生之日起，和餐飲商家就走上了一條相愛相殺的路線。一方面，平臺給商家?guī)碓丛床粩嗟目驮矗尵葡悴慌孪镒由?；但另一方面，平臺的抽成和流量廣告費用也讓商家苦不堪言。

外賣平臺想要做大用戶規(guī)模，商家想要合理利潤和可持續(xù)經(jīng)營，平臺通過外賣補貼做大流量，勢必攤薄商家利潤，缺失的部分只能從品質(zhì)和分量上找，于是受傷的就是用戶。

平臺、商家、用戶，三者的利益，糾纏不休，此消彼長。而七鮮小廚試圖破解的就是這樣一個「不可能三角」，實現(xiàn)三方長久的共贏。

核心的解決方法之一，在于做出增量市場。內(nèi)卷的原因無外乎存量的爭奪，而七鮮小廚瞄準了10-20元以內(nèi)缺少品質(zhì)餐飲的市場空白，通過供應鏈創(chuàng)新將成本壓縮到極致，只要能實現(xiàn)規(guī)?；_店，就能解決商家對于利潤的后顧之憂。

解決方法之二，在于顛覆算法邏輯。平臺和商家的傳統(tǒng)矛盾，在于前者通過推薦算法主導流量分配，后者被迫投入額外成本，如買推廣、刷好評。而七鮮小廚只遴選品牌最特色的菜品，不存在同類產(chǎn)品的比價，通過透明廚房直播，建立用戶信任，減少對價格判斷的依賴。

往深了想，京東對于菜品合伙人真正的兜底，不是100萬保底分成，而是平臺資源的共享，包括食材供應鏈、冷鏈倉儲物流、技術(shù)賦能和配送效率等。七鮮小廚所采用的中央廚房模式，餐飲品牌可以做到的僅有西餐的肯德基、麥當勞，和中餐較為標準化的海底撈、老鄉(xiāng)雞等，對于較為復雜的中餐品牌來說，絕非單打獨斗可以做到。

這意味著快速完成規(guī)?；瘡椭频目赡?。以成立21年的品牌嘉禾一品為例，作為主打營養(yǎng)粥品的老字號，嘉禾一品現(xiàn)如今的全國門店約120家，且以北京地區(qū)為主。而公開資料顯示，2025年全國粥品門店數(shù)超6.5萬家，其中66.4%的品牌門店數(shù)不足5家，市場呈現(xiàn)「大行業(yè)、小企業(yè)」特征。

七鮮小廚的目標是三年落地萬店，并可以將出品的標準化精確到克，承諾新鮮現(xiàn)做，這對于注重品質(zhì)的品牌是非常誘人的背書，我國南北地區(qū)飲食習慣大相徑庭，嘉禾一品想要走出去，七鮮小廚的橄欖枝極具誘惑力。

七鮮小廚的菜品合伙人模式在餐飲外賣領域尚屬首例，但如果我們跳出來看，這和會員制超市Costco與供應商的OEM合作模式可謂異曲同工。二者的核心邏輯，都是平臺整合供應鏈，與頭部品牌合作開發(fā)定制化產(chǎn)品，通過規(guī)?；档统杀?，最終以高性價比反哺用戶與合作方。如，Costco自有品牌的電池由金霸王代工，價格比金霸王低20%，但品質(zhì)做到了一致。

Costco成功的秘訣同樣在于供應鏈創(chuàng)新，但隔行如隔山，餐飲生意無論是標準化程度還是合伙人生態(tài)方面，難度系數(shù)都高了太多，這次京東又選了一個難啃的「硬骨頭」。

再做「苦差事」

劍指外賣食品安全，京東注意到了，做了十幾年外賣平臺的美團自然也注意到了。

同樣以「名廚亮灶+全流程管控」為核心，美團旗下的「浣熊食堂」從去年開始試水，今年7月1日正式官宣，目標是三年1200店。

但細究開來，兩家有本質(zhì)上的不同。浣熊食堂是輕資產(chǎn)模式，更像一個線上的餐飲大排檔，主打一個「拎包入駐」，商家入駐需支付場地租金，且食材自行采購，如使用美團供應鏈需要支付額外費用，商家的成本結(jié)構(gòu)更加復雜；

而七鮮小廚則更近似于餐飲領域的Costco，由京東承擔設備、租金、人力成本，并直接控制從食材采購、中央廚房加工到門店運營的全流程，屬于典型的重資產(chǎn)投入。

相較之下，浣熊食堂雖然給了商家更大的自由度，但也同樣讓渡了對品質(zhì)及各環(huán)節(jié)的強把控，對于合作商家來說也需自負盈虧；而京東的重資產(chǎn)模式則恰恰能夠?qū)θ鞒瘫M在把控之中，更敢于喊出絕不讓合伙人虧損。

一直以來，京東給人的印象總是在做「最苦最累」的差事，這里面有責任和擔當，也有經(jīng)營哲學在。從商家生態(tài)來講，劉強東經(jīng)常提到一個「三毛五理論」，即在產(chǎn)業(yè)鏈分工里零售商只拿1/3利潤，2/3被品牌商家拿走，「沒有品牌，國家的社會經(jīng)濟永遠沒有質(zhì)量，就會惡性循環(huán)」。

而從平臺基因來看，美團擅長撮合交易，而京東做的所有生意，都圍繞著供應鏈。

2007年，京東開始投資自建物流網(wǎng)絡，迄今為止已經(jīng)構(gòu)建了全球領先的庫存周轉(zhuǎn)能力和全鏈路成本控制能力，曾經(jīng)的「笨功夫」，時至今日已經(jīng)成為京東零售和京東一切生意的基石。

截至2023年底，京東健康「平均28分鐘送藥到家」服務覆蓋全國超480個城市，合作藥房超過12萬家，第三方商家數(shù)量超過5萬家，業(yè)已成為同行難以超越的產(chǎn)業(yè)范本；

今年的618動員大會上，劉強東公開表示，在工業(yè)品領域，非生產(chǎn)性主料行業(yè)平均毛利60%，而京東工業(yè)品只要20%就能做，將客戶成本降低了2/3。

而這些，無一例外都得益于京東供應鏈能力的復用和創(chuàng)新。不難理解，為什么劉強東會在與美團外賣短兵相接時，說出「前端賣飯菜永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢就可以了。」

換句話說，七鮮小廚的模式是京東在另一個賽道復制自己，也只有京東有最大可能做好。

過去幾個月送外賣，讓京東收獲了餐飲領域的消費習慣、完善的外賣履約系統(tǒng)和商家生態(tài)，為今天的供應鏈創(chuàng)新打下了基礎，但正如前文所說，餐飲外賣生意具有獨特的復雜性，七鮮小廚想要成事，恒心顯得尤為重要。

但我們有理由相信，能把苦差事做透的企業(yè)，從來都不缺穿越周期的底氣。