作者| 方喬

編輯| 劉漁

7月30日，星巴克CEO倪睿安在財報電話會上首次公開回應(yīng)了中國業(yè)務(wù)股權(quán)出售的消息：“我們正在評估超過20個意向機(jī)構(gòu)?！边@句話為幾個月來的市場傳言給出了明確答案。

剛發(fā)布的2025財年第三季度財報顯示，星巴克中國業(yè)務(wù)出現(xiàn)回暖。中國市場營收7.9億美元，同比上漲8%，同店銷售額增長2%，結(jié)束了連續(xù)四個季度的下滑。同店交易量增長6%，說明顧客開始回來了。

業(yè)績正在好轉(zhuǎn)仍要賣股權(quán)，答案可能在于星巴克面臨的競爭壓力。瑞幸咖啡用9.9元的價格重新定義了中國咖啡市場，星巴克的市場份額從2017年的42%跌到去年的14%。倪睿安說得很直接：“我們希望保留中國業(yè)務(wù)相當(dāng)比例的股權(quán)?！?/p>

據(jù)多家媒體報道，高瓴資本、凱雷投資、大鉦資本等近30家機(jī)構(gòu)都表達(dá)了收購意向，星巴克中國業(yè)務(wù)估值在50億到100億美元之間。

從1999年進(jìn)入中國到現(xiàn)在，星巴克用了26年時間建立起7828家門店的網(wǎng)絡(luò)，但現(xiàn)在需要本土伙伴來幫它適應(yīng)新的游戲規(guī)則。

最新財報確實給了星巴克一些安慰，第三季度中國區(qū)營收同比增長8%，同店銷售額增長2%，這是自2024年第二季度以來首次實現(xiàn)正增長。更重要的是，同店交易量增長了6%，意味著流失的客戶正在回流。

但這些積極數(shù)字掩蓋不了一個關(guān)鍵問題：客單價下降了4%。這個下降直接反映了價格戰(zhàn)的影響。今年6月，星巴克破天荒地宣布調(diào)價，將星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等產(chǎn)品平均降價5元，最低價格降到23元。這是星巴克進(jìn)入中國25年來首次大規(guī)模降價。

門店數(shù)量的增長同樣說明了問題，星巴克現(xiàn)在在中國有7828家門店，單季度新開70家，還進(jìn)入了17個縣級市場。按門店數(shù)量算，中國已經(jīng)是星巴克僅次于美國的第二大市場。但按營收占比來看，這近8000家門店只貢獻(xiàn)了全球營收的約9%。

對比數(shù)據(jù)更加明顯，瑞幸咖啡去年營收123.59億元人民幣，約等于17億美元，已經(jīng)是星巴克中國營收的兩倍多。如果按杯數(shù)計算，這個差距會更大。

市場份額的變化證實了這個判斷，根據(jù)《金融時報》的數(shù)據(jù)，星巴克在中國咖啡市場的份額從2017年的最高點42%一路下滑到2024年的14%。同期，中國人均年咖啡飲用量從2016年的約8杯增加到2023年的16.74杯，市場在擴(kuò)大，但星巴克的地位在下降。

價格戰(zhàn)的影響還在繼續(xù)，瑞幸CEO郭謹(jǐn)一表示，9.9元活動會持續(xù)開展。庫迪首席策略官李穎波也說，庫迪將堅持9.9元價格策略至少三年。而星巴克即使降價后，23元的最低價格仍然是瑞幸的兩倍多。

產(chǎn)品創(chuàng)新速度的對比也很說明問題，2021年，瑞幸推出113款新品，星巴克中國是38款。到2024年，瑞幸推出119款，星巴克增加到78款。換算下來，瑞幸平均3天左右推一款新品，星巴克是4.7天。這個速度差距反映了兩種不同的經(jīng)營理念。

星巴克主動尋求股權(quán)出售，與它過去在中國的發(fā)展路徑形成對比。1999年進(jìn)入中國時，星巴克采用了典型的合資模式：華北交給漢鼎亞太，華東給統(tǒng)一集團(tuán)，華南授權(quán)美心集團(tuán)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，星巴克逐步收回控制權(quán)，2017年花13億美元收購了統(tǒng)一持有的華東業(yè)務(wù)50%股份，實現(xiàn)了全面直營。

現(xiàn)在星巴克又要開放股權(quán)，說明單純的直營模式在當(dāng)前競爭環(huán)境下遇到了困難。倪睿安在財報會上說得很明確：“這不是資金問題，關(guān)鍵是如何確保星巴克品牌未來有更好發(fā)展?！彼岢隽藘蓚€合作方標(biāo)準(zhǔn)：要有共同的使命和價值觀，能在本地市場提升運營效率。

潛在買家名單很長，高瓴資本投資過喜茶、蜜雪冰城，還參與了百勝中國的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。凱雷投資和中信資本操作過麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)，通過“金拱門”模式實現(xiàn)了快速增長。

大鉦資本是瑞幸的大股東，對中國咖啡市場有深度理解。華潤控股有萬象城商圈資源，也是太平洋咖啡的股東。

這些機(jī)構(gòu)的共同點是既有資金實力，又有中國市場的實操經(jīng)驗。對星巴克來說，它們能提供的不只是錢，還有數(shù)字化運營能力、供應(yīng)鏈本地化經(jīng)驗、下沉市場拓展策略等。

但股權(quán)出售也有風(fēng)險。根據(jù)市場消息，星巴克可能只保留30%股份，其余由多家機(jī)構(gòu)分持，每家不超過30%。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)避免了單一股東控制，但可能導(dǎo)致決策效率下降。

更重要的是品牌價值的保護(hù)，星巴克的核心是“第三空間”概念，這個無形資產(chǎn)很難量化，但對維持品牌溢價很重要。引入注重效率和擴(kuò)張速度的投資者后，如何平衡商業(yè)效率和品牌調(diào)性是個挑戰(zhàn)。

麥當(dāng)勞的例子提供了參考，2017年中信和凱雷以20.8億美元收購麥當(dāng)勞中國80%股權(quán)后，門店從2500家增長到7000多家。但麥當(dāng)勞和星巴克面臨的情況不同，麥當(dāng)勞在快餐領(lǐng)域仍然領(lǐng)先，星巴克在咖啡市場已經(jīng)不是老大。

從估值看，50億到100億美元的區(qū)間反映了市場對星巴克中國業(yè)務(wù)價值的不同判斷。考慮到星巴克全球市值超過1000億美元，中國業(yè)務(wù)的估值占比確實偏低，這既反映了現(xiàn)實困境，也為買家提供了相對合理的價格。

最終的交易結(jié)果還未確定，但這件事已經(jīng)說明了一個趨勢：在快速變化的中國消費市場，即使是星巴克這樣的國際品牌也需要重新思考自己的定位和策略。

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