中 醫(yī) 行 業(yè) 的 良 心 和 大 腦

■口述 | 沈曄 撰稿 | 佩蘭

醫(yī)療服務(wù)的核心永遠(yuǎn)是人。尤其是對(duì)那些從單一門診起步的機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有扎實(shí)的人才根基，一切擴(kuò)張和創(chuàng)新都是空中樓閣。

這一點(diǎn)，在龍脊康的發(fā)展里體現(xiàn)得尤為鮮明。作為從廣州一家門診成長(zhǎng)起來(lái)的脊柱健康機(jī)構(gòu)，過(guò)去8年，其董事總經(jīng)理沈曄幾乎把大部分精力都押在了同一件事上——青年醫(yī)生團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。

在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，人才始終是機(jī)構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的核心支撐。尤其是在脊柱健康這類細(xì)分?？祁I(lǐng)域，專業(yè)人才的稀缺性與培養(yǎng)難度，往往成為制約機(jī)構(gòu)擴(kuò)張的關(guān)鍵瓶頸。在龍脊康13年的發(fā)展中，把青年醫(yī)生團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)當(dāng)成核心戰(zhàn)略，用八年時(shí)間摸索出一套從思維到能力的系統(tǒng)化培養(yǎng)體系。這些經(jīng)驗(yàn)，或許能為行業(yè)解決人才困境提供些可借鑒的思路。

擴(kuò)張的前提，是先“養(yǎng)”出能打硬仗的團(tuán)隊(duì)

2012年龍脊康在廣州開(kāi)第一家門診時(shí)，我們就下定決心：不急于擴(kuò)張，先把“內(nèi)功”練扎實(shí)。這也是為什么我們用了8年時(shí)間，直到2020年才在深圳開(kāi)第二家門診。很多同行來(lái)參觀時(shí)會(huì)問(wèn)，為什么走得這么慢？其實(shí)答案很簡(jiǎn)單：醫(yī)療服務(wù)的復(fù)制，本質(zhì)是人才的復(fù)制。如果沒(méi)有足夠多能獨(dú)當(dāng)一面的醫(yī)生和治療師，盲目開(kāi)再多門診，最終砸的是自己的招牌。

這13年里，我們見(jiàn)過(guò)太多機(jī)構(gòu)因?yàn)槿瞬艛鄬佣磺啊?strong>外聘專家確實(shí)能解一時(shí)之急，但專家精力有限，而且很難保證服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。脊柱健康領(lǐng)域尤其特殊，中國(guó)每10萬(wàn)人口的物理治療師數(shù)量遠(yuǎn)低于歐美和香港，市場(chǎng)上成熟的專業(yè)人才本就稀缺。想在這樣的環(huán)境里站穩(wěn)腳跟，只能靠自己培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

2023年我們終于有了加速擴(kuò)張的底氣，連續(xù)開(kāi)了3家小型門診，全國(guó)合作點(diǎn)也達(dá)到31個(gè)。這不是因?yàn)槲覀兺蝗徽莆樟耸裁磾U(kuò)張秘籍，而是前8年搭建的人才培養(yǎng)體系開(kāi)始見(jiàn)效——我們能穩(wěn)定輸出符合標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)生和治療師了。現(xiàn)在龍脊康5家門診的100多位全職醫(yī)生和治療師，全都是內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的，他們熟悉我們的診療體系，認(rèn)同我們的服務(wù)理念，這才是最珍貴的財(cái)富。

廣州珠江新城店

深圳南山店

廣州番禺萬(wàn)博店

惠州店

廣州越秀店

為什么必須走自主培養(yǎng)之路？

剛做龍脊康時(shí)，我們也嘗試過(guò)外聘專家，但很快發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：專家的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)很難轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的能力。后來(lái)之所以鐵了心走自主培養(yǎng)的路，正是踩過(guò)這些坑后才想明白的。

比如我們的核心技術(shù)龍氏治脊療法，最初全靠首席專家沈彤教授帶教，2017年剛開(kāi)始做培訓(xùn)時(shí)，一年只能辦2期，每期招20人。但到了2024年，我們能在全國(guó)做90期培訓(xùn)班，每期超過(guò)30人，最高峰單月就有7期同步進(jìn)行。這不是因?yàn)槟骋晃粚＜彝蝗蛔兊谩叭f(wàn)能”，而是我們把技術(shù)拆解成了標(biāo)準(zhǔn)化的課程、作業(yè)和考核體系，讓知識(shí)傳遞跳出了“依賴個(gè)人”的局限。

自主培養(yǎng)的另一個(gè)原因，是脊柱健康領(lǐng)域的特殊性。2014年我們就發(fā)現(xiàn)，脊柱側(cè)彎這類專病無(wú)法單靠正骨手法解決，必須整合全球的保守治療方案。如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有自主學(xué)習(xí)和迭代的能力，根本跟不上技術(shù)發(fā)展的速度。現(xiàn)在我們的醫(yī)生每年都會(huì)參與外訓(xùn)，回來(lái)后在臨床中實(shí)踐、迭代，所以學(xué)員總說(shuō)我們的課程 “每次聽(tīng)都有新東西”——這正是團(tuán)隊(duì)持續(xù)學(xué)習(xí)和知識(shí)迭代活力的最好證明。

更重要的是，醫(yī)療服務(wù)需要“價(jià)值觀統(tǒng)一”。我們的使命是“做脊柱健康的傳播者”，這意味著客服面對(duì)異地患者的咨詢時(shí)，哪怕對(duì)方不會(huì)來(lái)就診，也要耐心指導(dǎo)就醫(yī)方向。這種“不唯利益”的堅(jiān)持，只有通過(guò)長(zhǎng)期共同培養(yǎng)才能內(nèi)化為團(tuán)隊(duì)的自覺(jué)行動(dòng)。外聘專家或許能提供技術(shù)，但很難真正融入這樣的價(jià)值體系。

先“想干”再“會(huì)干”：龍脊康的“雙輪培養(yǎng)體系”

龍脊康的人才培養(yǎng)體系以“思維成長(zhǎng)”與“能力成長(zhǎng)”為雙軸，形成覆蓋職業(yè)全周期的路徑設(shè)計(jì)。這種設(shè)計(jì)打破了“重技能輕認(rèn)知”的傳統(tǒng)培養(yǎng)模式，強(qiáng)調(diào)“意愿先于能力”。在我看來(lái)，思維是“操作系統(tǒng)”，能力是“APP”，如果系統(tǒng)裝不上去，再多APP也運(yùn)行不了。

01

思維成長(zhǎng)：讓價(jià)值觀落地而不是掛在墻上

剛做培養(yǎng)體系時(shí)，我總想著把價(jià)值觀灌輸給團(tuán)隊(duì)，但效果不是很好。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀不是靠講的，而是靠做的。我們的做法是“具象化、分階段、深滲透”。

價(jià)值觀具象化傳遞。龍脊康將“脊柱健康的傳播者”這一使命轉(zhuǎn)化為具體行為準(zhǔn)則：客服面對(duì)異地患者咨詢時(shí)，即便對(duì)方無(wú)法到店，也會(huì)詳細(xì)指導(dǎo)就醫(yī)方向（如建議檢查項(xiàng)目、推薦科室）。這種“不唯利益”的行為，通過(guò)案例復(fù)盤、月度評(píng)優(yōu)等方式被不斷強(qiáng)化，讓抽象的使命轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的自覺(jué)行動(dòng)。

給完成階段康復(fù)計(jì)劃的客戶頒發(fā)畢業(yè)證書

分階段認(rèn)知滲透。新人階段通過(guò)“相應(yīng)課程+書單打卡”完成基礎(chǔ)認(rèn)知輸入，確保對(duì)“專業(yè)服務(wù)”的理解一致；骨干階段通過(guò)參與核心項(xiàng)目深化認(rèn)知，在實(shí)踐中理解“嚴(yán)謹(jǐn)專業(yè)”的具體要求；管理階段則有相應(yīng)的管理工坊和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，在培養(yǎng)“價(jià)值觀傳遞能力”的同時(shí)，也要求管理者將組織理念融入團(tuán)隊(duì)帶教，影響更多的人。

02

能力成長(zhǎng)：基于分級(jí)診療的階梯式賦能

解決了“想不想干”的問(wèn)題，更要落地到“會(huì)不會(huì)干”的能力上。我們的能力培養(yǎng)與臨床需求深度綁定，通過(guò)“分類分級(jí)診療體系”明確各階段人才的能力邊界與成長(zhǎng)目標(biāo)，避免“拔苗助長(zhǎng)”或“能力閑置”。

專業(yè)線三級(jí)成長(zhǎng)路徑。L1階段（新人）聚焦“基礎(chǔ)執(zhí)行能力”，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)和帶教制度，基本上在1年內(nèi)掌握80%常見(jiàn)病例的處理；L2階段（骨干）強(qiáng)調(diào)“獨(dú)立解決問(wèn)題”，需通過(guò)外訓(xùn)學(xué)習(xí)與臨床實(shí)踐結(jié)合，形成個(gè)性化治療方案，并承擔(dān)內(nèi)部授課任務(wù)；L3階段（資深）則要求“技術(shù)貫通與革新”，需主導(dǎo)復(fù)雜病例會(huì)診，并將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)課程，每年推動(dòng)至少1次技術(shù)體系迭代。

管理線潛力挖掘機(jī)制。從新人中識(shí)別具備溝通協(xié)調(diào)能力與責(zé)任心的個(gè)體，通過(guò)參與項(xiàng)目小組積累管理經(jīng)驗(yàn)；骨干階段嘗試帶教新人，學(xué)習(xí)“目標(biāo)拆解與過(guò)程輔導(dǎo)”；管理階段則聚焦“團(tuán)隊(duì)效能提升”，通過(guò)制定帶教手冊(cè)、優(yōu)化考核機(jī)制等，縮短新人成長(zhǎng)周期。

邀請(qǐng)大店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人參與門店復(fù)盤會(huì)

這種能力培養(yǎng)的關(guān)鍵在于“標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化平衡”：通過(guò)手冊(cè)、清單確?；A(chǔ)能力達(dá)標(biāo)，通過(guò)外訓(xùn)、實(shí)踐鼓勵(lì)個(gè)性化成長(zhǎng)，既保證服務(wù)品質(zhì)統(tǒng)一，又保留技術(shù)創(chuàng)新空間。

從內(nèi)部實(shí)踐到行業(yè)輸出：專業(yè)體系的價(jià)值延伸

當(dāng)內(nèi)部培養(yǎng)體系成熟后，我們開(kāi)始琢磨：能不能把這套經(jīng)驗(yàn)分享出去？畢竟脊柱健康領(lǐng)域太缺人才了，而我們的使命是“做脊柱健康的傳播者”，單靠自己的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以龍脊康慢慢將內(nèi)部體系轉(zhuǎn)化為可對(duì)外輸出的資源——龍氏手法培訓(xùn)的普及，本質(zhì)是將內(nèi)部培養(yǎng)課程標(biāo)準(zhǔn)化后對(duì)外分享；與高校合作成立脊柱學(xué)院，編寫脊科教材，則是將人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)前置到教育階段，緩解行業(yè)人才源頭短缺問(wèn)題。

2017年與廣州衛(wèi)生職業(yè)技術(shù)學(xué)院合作成立龍脊康脊柱學(xué)院后，我們共同開(kāi)發(fā)了第一套脊科專業(yè)教材和高校人培方案；開(kāi)展龍脊康大學(xué)堂培訓(xùn)業(yè)務(wù)，將臨床技術(shù)轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)課程。通過(guò)內(nèi)部教育體系與對(duì)外培訓(xùn)體系的整合，確保優(yōu)質(zhì)人才的持續(xù)供給，并以項(xiàng)目賦能的方式與同行合作，開(kāi)啟新業(yè)務(wù)拓展。

把臨床治療標(biāo)準(zhǔn)融入日常教學(xué)及考核

這種“從實(shí)踐中來(lái)，到行業(yè)中去”的模式，為細(xì)分領(lǐng)域的人才生態(tài)建設(shè)提供了一種思路：機(jī)構(gòu)不僅是服務(wù)提供者，也可以成為知識(shí)沉淀與傳遞的平臺(tái)。

“當(dāng)把內(nèi)部培養(yǎng)體系對(duì)外輸出時(shí)，反而促進(jìn)了自身的迭代——培訓(xùn)中遇到的問(wèn)題，會(huì)倒逼我們優(yōu)化臨床流程；同行的反饋，也讓我們看到了技術(shù)落地的更多可能?！?/p>

有人問(wèn)我，做這么多培訓(xùn)不擔(dān)心“教會(huì)徒弟餓死師傅”嗎？其實(shí)恰恰相反，這個(gè)行業(yè)太需要更多專業(yè)人才了。只有當(dāng)患者遇到脊柱問(wèn)題時(shí)，能想到“找專業(yè)機(jī)構(gòu)”而不是盲目嘗試，整個(gè)行業(yè)才能真正發(fā)展。這也是我們說(shuō)“薪火相傳?合作共贏”的原因——醫(yī)療從來(lái)不是單打獨(dú)斗的生意，而是需要一群人朝著同一個(gè)方向深耕。

對(duì)醫(yī)療行業(yè)來(lái)說(shuō)，慢就是快——因?yàn)槊恳徊蕉疾仍诹藢?shí)地上。

I 版權(quán)聲明

本文原創(chuàng)，作者/佩蘭，版權(quán)歸權(quán)利人所有。

編輯｜佩蘭 視覺(jué)｜花椒

茯苓｜17675458287（微信同號(hào)）