來源：快速消費品精英俱樂部

一瓶汽水承載幾代北京人的記憶，如今這個老字號正面臨生死抉擇——情懷與商業(yè)的天平該如何傾斜？

在炎炎夏日，一瓶冰鎮(zhèn)汽水曾是幾代中國人的集體記憶。

對于北京人而言，北冰洋汽水不僅是消暑解渴的飲品，更承載著城市的文化符號與情感紐帶。然而，這個誕生于1936年的老字號品牌，在經歷了與外資合作的坎坷、品牌雪藏的陣痛后，雖于2011年重歸市場，卻面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

輝煌與沉寂：北冰洋的品牌沉浮錄

北冰洋的故事始于上世紀30年代，這個帶著雪山白熊標志的汽水品牌，在計劃經濟時代曾是北京乃至北方地區(qū)的飲料霸主。在上世紀80年代的鼎盛時期，北冰洋汽水甚至登上人民大會堂的宴席，成為名副其實的"國宴飲料"。

那個年代，孩子們攥著兩角錢買一瓶北冰洋，聽著"呲啦"的開瓶聲，感受著甜中帶酸的桔子味在口中爆開，是無數(shù)北京人共同的童年記憶。

然而，市場經濟的浪潮改變了這一切。1994年，北冰洋與百事可樂合資成立公司，這本被寄予厚望的合作卻成為品牌衰落的轉折點。在外資主導下，北冰洋逐漸淡出市場，生產線停滯，銷售網(wǎng)絡瓦解，這一沉寂就是十余年。

直到2007年，經過艱難談判，北冰洋才重新拿回品牌經營權，并于2011年11月正式復出市場——盡管這個飲料銷售淡季的選擇被業(yè)內人士認為"已失先機"。

復出之初，北冰洋憑借懷舊情懷迅速贏得市場關注。老北京人爭相購買，只為重溫兒時的味道；年輕人出于好奇嘗試，社交媒體上掀起一陣"回憶殺"。

然而，情懷的紅利轉瞬即逝，北冰洋很快面臨現(xiàn)實的商業(yè)挑戰(zhàn)：僅有的一條生產線每天最多生產2萬箱，根本無法滿足市場需求。玻璃瓶裝汽水因退瓶不便遭到消費者抱怨；2.5元的定價在復出當年就被認為"略高"，而隨后的價格波動更加劇了市場混亂——從建議零售價的2.5元到夜店里的16元，價差之大令人咋舌。

更嚴峻的是，在北冰洋"消失"的十余年間，中國飲料市場已發(fā)生翻天覆地的變化。

可口可樂和百事可樂通過"冰柜補貼""陳列費"等手段壟斷了中小城市終端；統(tǒng)一、康師傅等臺資企業(yè)占據(jù)即飲茶市場；新興品牌如農夫山泉、怡寶在礦泉水領域各占山頭。北冰洋重返的，已是一個被瓜分殆盡的市場。

價格困局：情懷與現(xiàn)實的拉鋸戰(zhàn)

"4.5元一聽？你們怎么不去搶錢??！"這是2012年北冰洋推出易拉罐裝汽水時，網(wǎng)友在其官博下的憤怒留言。價格，始終是橫亙在北冰洋發(fā)展道路上的一大障礙。

復出之初，玻璃瓶裝建議零售價為2.5元，而同樣毫升數(shù)的可口可樂僅售1.5元左右。2012年推出的易拉罐裝定價4.5元，是同容量"兩樂"產品的兩倍多。消費者算了一筆賬："兩聽北冰洋的價格足夠買4聽可口可樂，如果趕上促銷甚至能買6聽"。對此，北冰洋解釋稱其使用桔子原汁，每瓶成本在1.5元以上，但市場是否接受這樣的溢價則是另一回事。

由于銷售渠道控制力不足，北冰洋很難約束零售終端的定價行為。2014年夏季，當產能不足導致斷貨時，市場價格亂象達到頂峰——同款產品在普通小賣部賣3元，在工體西路、三里屯等商圈賣4元，而在夜店則飆升至16元。北冰洋食品有限公司總經理李奇坦言："公司只有三四名市場巡查員防止亂抬價，但由于人手緊，確實無法有效地整頓市場亂象"。

北冰洋在消費者心智中始終是"平價懷舊"的形象，突然的高價策略引發(fā)強烈反彈。網(wǎng)友"King_Basten孫勃"的評論代表了許多人的不滿："靠著賣北京人的情感和回憶來蒙錢和騙有什么區(qū)別？"這種情緒在社交媒體上廣泛傳播，對品牌形象造成傷害。

可口可樂在中國年銷量巨大，規(guī)模效應使其能夠維持低價；而北冰洋年銷量不足5億瓶，單位成本自然較高。2018年，北冰洋銷售額約為6億元，而同年可口可樂在中國的營收達436.68億元，營銷預算就有42.5億美元——是北冰洋全年銷售額的3倍多。這種體量差異決定了北冰洋很難在價格上與巨頭正面競爭。

面對價格困局，北冰洋嘗試通過產品差異化尋找出路。2014年后，品牌陸續(xù)推出柑桔汁、無糖茶、含氣天然礦泉水等新品，試圖跳出低價競爭的泥潭。其中最引人注目的是HPP果汁，定價8-9元，瞄準高端健康飲品市場。

然而，市場反饋并不樂觀——促銷員表示"味全的冷藏果汁賣7塊就有消費者嫌貴，它賣8、9元，太貴了"。

價格，依然是北冰洋難以逾越的大山。

地域枷鎖：從"北京符號"到全國品牌的艱難跨越

"云南00后消費者張娜表示，碳酸飲料還是喝兩樂比較多，'沒有喝過北冰洋'"。這句簡單的消費者反饋，揭示了北冰洋面臨的另一重困境——地域局限

作為誕生于1936年的老字號，北冰洋深深扎根于北京及周邊地區(qū)。其玻璃瓶裝汽水、金屬蓋和雪山白熊logo，能夠喚起京津冀消費者的情感共鳴，但對全國其他地區(qū)的消費者而言，這種地域認同感相當薄弱。

一位浙江經銷商直言："不建議代理北冰洋，現(xiàn)在頭部的兩樂碳酸飲料價格都倒掛了，需要慎重碰碳酸飲料產品"。這種認知差異，成為北冰洋全國化擴張的無形障礙。

產能與供應鏈的局限進一步制約了北冰洋的市場拓展。復出初期，北冰洋僅有北京大興的一條生產線，每天最多生產2萬箱，連本地需求都難以滿足。雖然后來在昌平、安徽馬鞍山和重慶江津增設了工廠，但相比競爭對手仍顯不足——大窯在內蒙古、寧夏、遼寧等地擁有七大生產基地。

經過與百事的合資經歷，北冰洋原有的銷售網(wǎng)絡幾乎瓦解。復出后，品牌主要依靠餐飲渠道和部分便利店銷售，而這兩類渠道本身就有明顯的地域性。

相比之下，"兩樂"產品遍布大街小巷，從一線城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)小賣部無處不在。渠道密度的差異，使得北冰洋難以突破區(qū)域邊界。

北冰洋嘗試過多種跨區(qū)域策略，效果參差不齊。在西安等歷史文化名城，北冰洋借助當?shù)孛媸巢宛^打開市場，取得一定成功；但在南方市場，進展相對緩慢。

一位經銷商透露："北冰洋的餐飲渠道做得比較成功，但每年都會有30%-40%的門店死亡，需要不斷去和新的門店溝通上貨"。這種高維護成本的擴張模式，難以持續(xù)。

與區(qū)域性困境相伴的是消費場景的局限。北冰洋最具標志性的玻璃瓶裝設計，雖然承載情懷，但并不適合現(xiàn)代生活的移動需求——正如業(yè)內人士指出的，"北冰洋汽水與瓶裝飲料不同，并不適合'帶著喝'"。這種產品形態(tài)與消費習慣的錯位，限制了使用場景，進一步固化了地域印象。

北冰洋汽水的困境，是中國老字號品牌集體轉型的一個縮影。面對新時代的市場競爭，僅靠情懷顯然難以支撐品牌的長期發(fā)展。北冰洋需要重新審視自身的核心競爭力——是堅守"京味符號"深耕區(qū)域市場，還是打破地域限制，以更靈活的姿態(tài)擁抱全國乃至全球市場？

或許，北冰洋的未來不在于復制可口可樂的全球化路徑，也不在于單純效仿新興品牌的網(wǎng)紅打法，而在于找到一條兼具文化厚度與商業(yè)活力的獨特道路。畢竟，真正的老字號，經得起時間考驗，也當與時俱進。

當某一天，北冰洋不僅能喚起北京人的童年記憶，還能成為全國消費者主動選擇的日常飲品時，這個誕生于1936年的品牌，才算是真正完成了它的華麗轉身。

參考資料

1.《“北京老字號”汽水，被誰打敗了？》創(chuàng)業(yè)最前線