文丨賈志飛

出品丨大V商業(yè)

當(dāng)淘寶選擇上線“閃購(gòu)”，而不是重啟餓了么時(shí)，餓了么的尷尬處境便顯露無(wú)遺。

雷鋒網(wǎng)林軍在視頻號(hào)中分享過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：

餓了么在被阿里以95億美元收購(gòu)時(shí)，日訂單量約為2000萬(wàn)單；而在淘寶與美團(tuán)開(kāi)戰(zhàn)前，餓了么的日訂單量依然停留在2000萬(wàn)單。

這意味著，在過(guò)去的七年里，盡管阿里投入了大量資金與人力，餓了么訂單量卻原地踏步。

飛豬面臨著同樣的困境。

如何處置餓了么、飛豬等“非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，成了蔣凡面臨的棘手問(wèn)題。這位85后、阿里史上最年輕的電商總裁，不久前接手了飛豬、餓了么等業(yè)務(wù)，并將它們納入阿里電商板塊。

近日，淘寶上線了“大會(huì)員體系”，將飛豬、餓了么等業(yè)務(wù)的權(quán)益進(jìn)行打包整合。市場(chǎng)有觀點(diǎn)認(rèn)為，這是阿里在推進(jìn)大消費(fèi)整合，試圖打造“超級(jí)APP”。

類似的說(shuō)法，在阿里將“閃購(gòu)”頻道嵌入淘寶APP時(shí)也曾被提出。但相比淘寶自身及競(jìng)品，飛豬、餓了么更像是退守而非主動(dòng)出擊。

在國(guó)內(nèi)各自的細(xì)分行業(yè)中，餓了么、飛豬等多個(gè)業(yè)務(wù)線都并非第一，此番并入淘寶，更像是一次“抱團(tuán)取暖”。

▌1、“雞肋”

外賣之后，京東再度進(jìn)軍酒旅領(lǐng)域，并將飛豬卷入了競(jìng)爭(zhēng)漩渦。618當(dāng)天，京東宣布正式入局酒旅賽道，面向酒店商家推出最長(zhǎng)三年“零傭金”政策。

這意味著，外賣和酒旅兩大賽道的格局都將迎來(lái)新的變數(shù)。6月23日，阿里巴巴CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件，宣布餓了么、飛豬并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群，統(tǒng)一由蔣凡統(tǒng)籌管理。

兩個(gè)月后，淘寶著手整合包括餓了么、飛豬在內(nèi)的業(yè)務(wù)，首個(gè)動(dòng)作便是推出“大會(huì)員”體系。

2025年8月6日，淘寶正式上線全新“大會(huì)員”體系，向所有用戶開(kāi)放，并根據(jù)過(guò)去12個(gè)月的淘氣值自動(dòng)評(píng)定等級(jí)，共設(shè)青銅、白銀、黃金、鉑金、鉆石和黑鉆六個(gè)等級(jí)，每季度更新一次。

與以往單一的購(gòu)物積分不同，“大會(huì)員”首次打通阿里系多條業(yè)務(wù)線，包括淘寶、天貓、餓了么、飛豬、高德地圖、盒馬等，實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)消費(fèi)淘氣值的統(tǒng)一累積。

不同等級(jí)會(huì)員可獲得分層權(quán)益，例如購(gòu)物紅包、外賣滿減券、高德打車券、飛豬酒店升級(jí)等；鉑金及以上會(huì)員還可疊加開(kāi)通88VIP，享受更多專屬優(yōu)惠。

這一舉措意味著，阿里將多元生活服務(wù)與消費(fèi)場(chǎng)景深度綁定至統(tǒng)一會(huì)員體系中，形成覆蓋“衣食住行、吃喝玩樂(lè)”的全場(chǎng)景體驗(yàn)，試圖通過(guò)權(quán)益整合來(lái)提升用戶黏性與消費(fèi)頻率。

大會(huì)員體系既是淘寶對(duì)美團(tuán)、京東的反擊，也為蔣凡重整餓了么與飛豬業(yè)務(wù)提供了契機(jī)。

近年來(lái)，阿里旗下多條業(yè)務(wù)線在核心賽道競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)承壓：飛豬在在線旅游市場(chǎng)長(zhǎng)期落后于攜程、美團(tuán)，酒店與度假資源不足，品牌心智較弱；餓了么在本地生活領(lǐng)域與美團(tuán)的差距不斷拉大，市場(chǎng)份額被壓縮，補(bǔ)貼成本高企，盈利前景渺茫。

尤其是餓了么，在外賣和即時(shí)零售與美團(tuán)激烈交鋒之際，前CEO韓鎏因內(nèi)部貪腐被捕，更讓阿里對(duì)其態(tài)度趨于明朗。

淘寶大會(huì)員的推出，在某種程度上是阿里系內(nèi)部業(yè)務(wù)的“抱團(tuán)取暖”。

這些業(yè)務(wù)雖在各自領(lǐng)域積累了一定用戶和數(shù)據(jù)，但缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘，單打獨(dú)斗難以翻盤(pán)；然而，它們的用戶群和場(chǎng)景入口對(duì)阿里的生態(tài)價(jià)值依然重要——既能貢獻(xiàn)多元流量，也能充實(shí)會(huì)員權(quán)益構(gòu)成。

正如蔡崇信去年對(duì)餓了么的評(píng)價(jià)所言：

“外賣配送或許不是阿里的核心業(yè)務(wù)，但餓了么對(duì)阿里具有極高的戰(zhàn)略價(jià)值，因?yàn)樗募磿r(shí)配送基礎(chǔ)設(shè)施不僅能送餐，還能運(yùn)送藥品、鮮花、水果等新鮮易腐物品?！?/em>

同樣，高德與飛豬對(duì)阿里亦有類似意義。

通過(guò)將這些原本獨(dú)立且境況尷尬的業(yè)務(wù)整合進(jìn)淘寶大會(huì)員體系，阿里能夠在統(tǒng)一平臺(tái)上盤(pán)活資源，實(shí)現(xiàn)用戶跨場(chǎng)景留存，并在與美團(tuán)等對(duì)手的全場(chǎng)景消費(fèi)大戰(zhàn)中構(gòu)建更緊密的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

至于這些“雞肋”業(yè)務(wù)能否化身業(yè)務(wù)護(hù)衛(wèi)艦，就看蔣凡能否將腐朽化為神奇了。

▌2、分與合

相比阿里，京東和美團(tuán)更早完成了旗下多業(yè)務(wù)的打通與整合。

例如，美團(tuán)的“神會(huì)員”體系，覆蓋外賣、酒店、打車等多場(chǎng)景，通過(guò)統(tǒng)一的權(quán)益與積分機(jī)制，將高頻消費(fèi)場(chǎng)景緊密綁定，形成穩(wěn)定的用戶留存與復(fù)購(gòu)閉環(huán)。這一模式不僅延長(zhǎng)了用戶生命周期價(jià)值（LTV），還顯著提升了跨品類轉(zhuǎn)化率，并在本地生活與出行領(lǐng)域筑起了較高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

與此同時(shí)，京東也在加速推進(jìn)跨品類會(huì)員與權(quán)益捆綁，試圖突破單一場(chǎng)景限制，例如將京東PLUS與京東健康、京東到家等服務(wù)權(quán)益融合。

在此背景下，若阿里仍將各條業(yè)務(wù)線割裂運(yùn)營(yíng)，勢(shì)必在用戶心智和消費(fèi)頻次上進(jìn)一步被邊緣化。

淘寶大會(huì)員的推出，標(biāo)志著阿里內(nèi)部從“單業(yè)務(wù)自生長(zhǎng)”向“集團(tuán)化協(xié)同”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

過(guò)去，阿里各業(yè)務(wù)線多以獨(dú)立品牌、獨(dú)立KPI運(yùn)作，雖然靈活，卻容易形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與資源割裂，用戶在不同平臺(tái)的身份與權(quán)益無(wú)法打通，導(dǎo)致跨場(chǎng)景留存與復(fù)購(gòu)效率偏低。

如今，大會(huì)員體系以淘氣值為核心，將淘寶、天貓的高頻購(gòu)物心智作為樞紐，把飛豬、餓了么、高德等原本處于“雞肋”狀態(tài)的業(yè)務(wù)重新納入統(tǒng)一的用戶運(yùn)營(yíng)框架，通過(guò)權(quán)益整合，這些業(yè)務(wù)的流量入口得以延續(xù)，其數(shù)據(jù)資產(chǎn)也能在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)共享與盤(pán)活。

此前，阿里遲遲未推出類似淘寶大會(huì)員的統(tǒng)一體系，背后有多重原因。

首先，組織壁壘明顯。

各業(yè)務(wù)線長(zhǎng)期按獨(dú)立作戰(zhàn)，資源分配缺乏統(tǒng)一調(diào)度。阿里曾經(jīng)將騰訊視為頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，騰訊旗下的多塊業(yè)務(wù)分拆上市，并獲得了不錯(cuò)的市場(chǎng)反響，這曾經(jīng)一度也是阿里追求的形態(tài)。

比如盒馬、菜鳥(niǎo)等業(yè)務(wù)，市場(chǎng)也傳言要獨(dú)立上市，只不過(guò)隨著環(huán)境的變化，這些獨(dú)立的子業(yè)務(wù)依然沒(méi)有完全分拆出來(lái)。

業(yè)務(wù)的獨(dú)立運(yùn)作，沒(méi)有行成單獨(dú)的成長(zhǎng)性，反而為集團(tuán)作戰(zhàn)帶來(lái)了困難。

近期，阿里將餓了么、飛豬等多個(gè)業(yè)務(wù)劃歸蔣凡統(tǒng)籌，才在一定程度上打破了這種壁壘；再加上餓了么前CEO因貪腐被查處，使得餓了么的內(nèi)部協(xié)調(diào)幾乎不再成為難題。

其次，技術(shù)與數(shù)據(jù)的打通難度極高。

淘氣值跨平臺(tái)計(jì)算不僅需要統(tǒng)一算法與口徑，還涉及不同業(yè)務(wù)后臺(tái)系統(tǒng)和會(huì)員體系的深度改造，協(xié)調(diào)成本可觀。當(dāng)然，一旦組織統(tǒng)一，技術(shù)落地的阻力也會(huì)隨之降低。

最后，高層戰(zhàn)略方向曾一度搖擺。

阿里在多個(gè)階段強(qiáng)調(diào)“去中心化”，希望各業(yè)務(wù)獨(dú)立創(chuàng)新、各自成長(zhǎng)。這種理念在一定程度上削弱了統(tǒng)一會(huì)員體系的推動(dòng)力，直到競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使其調(diào)整策略。

▌3、漏斗

劉強(qiáng)東從外賣突襲到酒旅，一下子把攜程、飛豬等拉下場(chǎng)。但回到這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原點(diǎn)，核心仍是即時(shí)零售。

即時(shí)零售的關(guān)鍵詞永遠(yuǎn)是“高頻帶低頻”，高頻是前鋒，低頻是后勤。

淘寶整合飛豬和餓了么權(quán)益，并不意味著主戰(zhàn)場(chǎng)從外賣切換到酒旅。以即時(shí)零售為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，在外賣大戰(zhàn)兩個(gè)月后，雙方依然圍繞騎手和日訂單展開(kāi)，因此餓了么、飛豬更多將作為消費(fèi)者在外賣場(chǎng)景之后的延伸服務(wù)入口。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，未來(lái)阿里的商業(yè)打法更像一個(gè)轉(zhuǎn)化漏斗：

資源與資金集中投向外賣和即時(shí)零售，力出一孔，而非分散到酒旅、打車等低頻領(lǐng)域。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)已證明，攤子鋪得太開(kāi)不僅耗費(fèi)精力，一旦子業(yè)務(wù)衰退，也難以沉淀有效資產(chǎn)。

來(lái)自淘寶的流量，將通過(guò)大會(huì)員體系再次分流到電商、零售，以及打車、酒旅等場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)多元化與用戶留存。與此同時(shí)，88VIP作為大會(huì)員的升級(jí)形態(tài)，將成為下一層留存漏斗，以更多權(quán)益綁定消費(fèi)者，提升消費(fèi)頻次與留存率。

過(guò)去，阿里的電商業(yè)務(wù)一直是流量黑洞，長(zhǎng)期扮演“買流量”的角色；當(dāng)整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，阿里將不必再為外部流量買單。

當(dāng)然，在淘寶大會(huì)員體系下，被整合的阿里系子業(yè)務(wù)也將面臨角色重塑。飛豬、高德更多會(huì)以“權(quán)益供應(yīng)商”的身份存在，為會(huì)員提供酒店升房、打車券等差異化服務(wù)，但在市場(chǎng)份額與品牌心智上，獨(dú)立增長(zhǎng)的潛力有限，難以憑自身突圍。

阿里大會(huì)員體系看似美好，卻也存在“過(guò)重”的隱憂。

如今打開(kāi)淘寶APP，閃購(gòu)、飛豬、超級(jí)88等頻道密集堆疊，直播、秒殺、補(bǔ)貼等版塊鋪滿首頁(yè)，拍賣、超市、汽車等入口則被收納進(jìn)九宮格中?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品多一步操作就意味著多一分流失，而造成這種擁擠局面的根本原因，是除淘寶外，阿里已沒(méi)有其他能獨(dú)立扛起流量大旗的產(chǎn)品。

在這種多業(yè)務(wù)集合的形態(tài)下，淘寶本身也逐漸像極了上一個(gè)時(shí)代的58同城等綜合入口的影子，讓人看著就臃腫、復(fù)雜。