神仙打架，小鬼遭殃。

鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng)

作者 | 胡篤之

今年4月以來，外賣平臺戰(zhàn)火重燃，只是攪局者變成了京東，率先正面硬剛美團，隨后餓了么換上“戰(zhàn)甲”——淘寶閃購拋出百億補貼入局，“紅黃藍(lán)”外賣三軍火拼達(dá)到了高潮，線下800萬餐飲商家“被迫”卷入這場戰(zhàn)役。

“不參加外賣補貼大戰(zhàn)，就沒有訂單，參加了又沒有利潤?！?/strong>這是商家們普遍的心聲。隨著國家相關(guān)部門的介入，各行業(yè)“反內(nèi)卷”。近日，隨著淘寶閃購、京東外賣、美團也被約談，它們挑起的“補貼大戰(zhàn)”被叫停。

對此，昨晚（8月10日）央視新聞專門在《每周質(zhì)量報告》的調(diào)查報道中指出，多地商家在這一輪外賣大戰(zhàn)中“賠本賺吆喝”的困局，線上補貼打價格戰(zhàn)，導(dǎo)致線下流量（到店消費）嚴(yán)重下滑，商家們苦不堪言......

（ 宜昌某餐飲經(jīng)營者今年6月份的賬單展示 ）

盡管官方“調(diào)?！蓖赓u大戰(zhàn)的戰(zhàn)火，還在暗中燃燒，新一輪較勁來自外賣平臺的官方“食堂”，它們是京東推出的七鮮小廚和美團的浣熊食堂。

其中，七鮮小廚宣布未來三年要在全國建設(shè)10000家。相比之下，美團旗下的浣熊食堂去年開始低調(diào)測試，計劃未來三年的開店目是1200家。

盡管，二者的不同主要在于定位和經(jīng)營模式，站在外賣平臺的角度出發(fā)，都是為了解決“幽靈外賣”規(guī)范“外賣店”的重要試水，但在不少中小商家看來，又是平臺從打造“收割閉環(huán)”重要手段，“既當(dāng)裁判，又當(dāng)運動員”，難免讓商家們擔(dān)憂。

加之，個體戶也要強制社保的法規(guī)解釋，在9月1日生效，讓餐飲老板進一步提高經(jīng)營成本，多少個夜晚，800萬餐飲老板們放心疲憊的身體，躺在床上仍在焦慮——未來，出路在何方？

京東、美團外賣“新戰(zhàn)場”暗中較勁

七鮮小廚與浣熊食堂的市場定位存在差異，很大程度上源于二者模式的不同。

首先，浣熊食堂是美團對外賣場景的線下延伸，其更注重“快”，可能較為依賴預(yù)制菜，對標(biāo)外賣均價；七鮮小廚是京東七鮮超市的餐飲配套，強綁定超市庫存，用以提升超市粘性，其特點在于“鮮”，標(biāo)榜超市直供食材現(xiàn)做，更注重品質(zhì)。

一個是外賣思維的實體化探索，一個是超市供應(yīng)鏈一體化的探索。

可見，二者在運營層面的諸多不同。美團浣熊食堂更偏向合作，由美團官方提供場地和基礎(chǔ)支持，商家入駐后自主經(jīng)營。七鮮小廚采用的是自營合營模式，京東親自下場深度參與到供應(yīng)鏈和運營的各個環(huán)節(jié)。從食材的源頭直采，到門店的運營管理，再到最后的配送服務(wù)，都由京東進行把控。

七鮮小廚的優(yōu)勢在于嚴(yán)格的品質(zhì)把控，但超市客群和快餐客群重合度較低，并且向來用重資產(chǎn)搭建優(yōu)勢的京東，在外賣這一利潤較薄的行業(yè)，規(guī)模優(yōu)勢或許較慢誕生。更有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為京東的產(chǎn)品太多太寬泛，不看好。也有消費者認(rèn)為：“如果真的是現(xiàn)炒，價格合適，愿意買單?！?/p>

美團浣熊食堂的優(yōu)勢則在于快速整合市場上的優(yōu)質(zhì)商家資源，降低運營成本，但其在管控上相對較弱，很難保障所有商家都能達(dá)到統(tǒng)一的食品安全和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。有消費者吐槽浣熊食堂的預(yù)制菜，也有消費者表示相信美團的品控。

這些特點落到用戶體驗方面，二者也有著明顯的差異。七鮮小廚憑借其強大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，能夠提供價格實惠且品質(zhì)穩(wěn)定的菜品。同時，七鮮小廚的透明廚房直播和嚴(yán)格的品控措施，讓用戶對食品安全更加放心。

浣熊食堂雖入駐了不少知名連鎖餐飲品牌，但價格優(yōu)勢不足。有用戶表示，在浣熊食堂點一份老鄉(xiāng)雞的套餐，價格比在老鄉(xiāng)雞官網(wǎng)直接訂餐還要貴。某白領(lǐng)向鯨商吐槽：“點浣熊食堂不夠快，還不如點一份美團外賣。”

在擴張策略上，正如開篇所言，七鮮小廚想于未來三年在全國建設(shè)10000家。這注定了京東需要采取激進的進攻策略，通過大規(guī)模的資金投入，才能快速擴張門店數(shù)量，搶占市場份額。

浣熊食堂則相對保守，其在未來三年的開店目標(biāo)僅僅是1200家。美團希望通過打造食品安全形象，穩(wěn)步擴大商家合作。而浣熊食堂強調(diào)的“全程可視可追溯”，是對商家的食品安全監(jiān)管，以此來吸引注重食品安全的消費者。不過，這種策略相對保守，擴張速度較慢，在市場競爭中可能會處于被動地位。

總之，七鮮小廚的“自營重資產(chǎn)”，注重品質(zhì)與擴張；浣熊食堂的“輕資產(chǎn)聚合”，注重規(guī)模與安全。無論是七鮮小廚的快速跑馬圈地，還是浣熊食堂的穩(wěn)步前行，對消費者而言都是多了些選擇。不過，對廣大中小商家而言，就另當(dāng)別論了。

中小商家迷茫中帶“愁”

七鮮小廚、浣熊食堂一出世，各類中小商家先是積極參與，同時又擔(dān)憂兩個巨頭下場，是否會“搶生意”，對行業(yè)發(fā)展造成何種影響。

對于這一點，京東七鮮小廚負(fù)責(zé)人劉斌表示，京東絕不會跟商家搶生意。首先，七鮮小廚的定價在20元以內(nèi)，不會跟30、50元的正餐市場搶生意。

此前，京東還推出了“菜品合伙人”計劃，邀請餐飲品牌或廚師提供招牌菜配方，共同參與菜品研發(fā)。京東負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、運營等環(huán)節(jié)，合伙人可獲得100萬元保底分成及后續(xù)銷售分成。并且，七鮮小廚的選址也會避開正常商家，而選在幽靈外賣訂單占比高的路段。

京東希望讓菜品合伙人把配方提供給京東，京東借助炒菜機器人統(tǒng)一出品，再由全國萬店計劃實現(xiàn)品牌的跨區(qū)域銷售，為商家提供增量?，F(xiàn)在費大廚、嘉和一品、紫燕百味雞這些知名品牌已經(jīng)報名了，可見行業(yè)內(nèi)認(rèn)可度不低。

但針對這項計劃，很多中小商家們，擔(dān)心將招牌菜品配方賣給京東，是否會失去自身做餐飲的護城河，降低競爭力，失去了飯碗。不少擁有民間手藝的餐館老板向鯨商透露：“我們自己的爆品配方，會不會成為七鮮小廚的爆款，從而讓自己苦苦經(jīng)營的小店不得不關(guān)門？”

這些擔(dān)心不無道理，畢竟市場中更多的還是中小商家。對此有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，現(xiàn)在很多品牌商品的配方并非獨家，壁壘不高，賣給京東也無所謂。

還有商家認(rèn)為：“做餐飲的都知道爆款不易。所謂‘爆款合伙人’是需要我們先投入一個‘爆款’，需要我們做好料包標(biāo)準(zhǔn)化、品牌包裝宣傳等方面，然后京東給我們引流找加盟店。合伙人則需要先行投入，平臺其實不會保證有任何回報，就看你能不能‘賣’得出去，這種利益關(guān)系其實很脆弱，越是強調(diào)‘1000個合伙人’數(shù)字越大越是證明平臺啥責(zé)任都不需要負(fù)，最后就是生死有命富貴看天?！?/p>

再看美團的浣熊食堂，早在2024年，美團就開始籌建浣熊食堂模式下的“浣熊廚房”，并于當(dāng)年12月24日開展試點。2025年7月1日，美團正式推出“浣熊食堂”，計劃未來三年在全國各地投資建設(shè)1200家。

根據(jù)美團官方的數(shù)據(jù)，自推出浣熊食堂以來，美團和美團外賣App相關(guān)關(guān)鍵詞的搜索量環(huán)比6月已上漲超40倍。浣熊食堂商家整體曝光量上漲164%，訂單量上漲60%。

可盡管前期動作不少，仍有商家質(zhì)疑。

杭州某米粉類商家在被浣熊食堂邀請時，浣熊食堂表示一個月五六千就能投入一個檔口。在平臺的監(jiān)管下，用美團的快驢收銀系統(tǒng)，完成外賣餐制作和配送。

但該米粉類商家還認(rèn)為：“如果美團外賣不托管，這個模式很難成功。因為商家應(yīng)該專注他最擅長的事，即做產(chǎn)品。但如果商家從食材，到門店，到外賣履約，都要被美團扣一層，還要買流量，找代運營，支付人員工資，那基本沒什么利潤，等于花錢給平臺打工。浣熊食堂如果入駐后不給流量，相當(dāng)于商家還需自行購買，一魚多吃?！?/p>

因此，新平臺制勝第一步——廣泛商家入駐，是由商家能否賺到錢決定。

夾縫求生：800萬商家的自救與出路

美團浣熊食堂和京東七鮮小廚，與盒馬早期嘗試的餐飲化探索，如盒馬工坊、盒馬快餐存在相似邏輯，但盒馬的經(jīng)歷恰恰為這兩家提供了借鑒。

夾縫求生，800萬餐飲老板的出路何在？

京東七鮮小廚萬店計劃與美團浣熊食堂的擴張，如同兩股巨浪沖擊著餐飲業(yè)。對于800萬身處平臺擠壓、成本攀升與消費挑剔夾縫中的餐飲老板，這絕非“神仙打架”，而是生存空間的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

直面沖擊：生存空間的雙重擠壓

平臺“下場”競爭：七鮮小廚的自營重資產(chǎn)與浣熊食堂的輕資產(chǎn)聚合，本質(zhì)是平臺深度介入供應(yīng)鏈與終端。商家憂慮“裁判員變運動員”的不公：巨頭憑借資本、供應(yīng)鏈與流量優(yōu)勢（如七鮮的直采低價、浣熊的聚合效應(yīng)），正快速蠶食中小商家賴以生存的性價比與特色空間。

核心命脈與利潤困局：京東“菜品合伙人”計劃引發(fā)“配方焦慮”——交出核心配方恐失立身之本，拒絕則可能被規(guī)?；瘡?fù)制。同時，入駐模式（如浣熊的扣點、指定系統(tǒng)、履約成本）疊加社保新政帶來的剛性成本上漲，使“薄利”甚至“無利”成為常態(tài)，商家擔(dān)憂淪為平臺“打工人”。

流量傾斜與客源分流：平臺資源必然向自有或合作品牌傾斜，中小商家自然流量減少、獲客成本攀升。平臺品牌憑借“標(biāo)準(zhǔn)化”、“安全”背書及補貼，持續(xù)分流個體商家的客源。

破局之道：在“求放過”中主動突圍，消極等待非良策，主動調(diào)整方能覓生機：

強化“不可替代性”：避開標(biāo)準(zhǔn)化硬剛，聚焦“煙火氣”與“人情味”——突出手工現(xiàn)做、獨特風(fēng)味、地域特色、個性化服務(wù)。打造社區(qū)食堂、社交據(jù)點，建立情感連接。深耕細(xì)分品類（地方小吃、私房菜）、講述品牌故事。

擁抱“小而美”運營：理性規(guī)模，優(yōu)化菜單（聚焦高毛利核心品），善用數(shù)字化工具（小程序、社群、會員）降本提效。靈活合規(guī)用工，將每一分錢花在刀刃上，提升單店盈利。

多渠道布局，借力不依賴：視外賣平臺為引流渠道之一，積極拓展私域流量池（微信群、會員）。探索自建小程序、本地合作、團餐等，分散風(fēng)險。參與平臺活動需精算成本，確保“有利可圖”。

合規(guī)轉(zhuǎn)型，視成本為投資：將社保新政等合規(guī)成本視為長期經(jīng)營的必要投資，通過提升效率和管理消化。規(guī)范經(jīng)營本身亦是吸引品質(zhì)顧客的招牌。

探索“抱團取暖”：區(qū)域同類型或互補商家可聯(lián)盟合作，共享供應(yīng)鏈（聯(lián)合采購）、聯(lián)合營銷、經(jīng)驗交流、共擔(dān)風(fēng)險（如合租中央廚房），提升整體議價與抗風(fēng)險力。

七鮮小廚與浣熊食堂的角逐，是資本技術(shù)重塑餐飲的縮影，在帶來效率的同時也擠壓著傳統(tǒng)生存空間。800萬餐飲老板的“求放過”，是對公平競爭與獨特價值被尊重的呼喚。

餐飲業(yè)的活力，源于“大江大河”與“涓涓細(xì)流”的共生。巨頭的標(biāo)準(zhǔn)化滿足效率，而街角巷尾帶著鑊氣與溫度的“小廚”，承載著無可替代的煙火溫情。中小商家的出路，在于堅守“人”的溫度與“獨特”的味道，構(gòu)筑自己的護城河。

未來，既需平臺在擴張中給予中小經(jīng)營者更公平的生態(tài)位，也需商家勇于變革，在堅守核心價值中找到新法則。唯有當(dāng)萬店雄心與萬家燈火各得其所，中國餐飲方能百花齊放，生機盎然。畢竟，人間至味，不止于標(biāo)準(zhǔn)化效率，更在那份獨一無二、熱氣騰騰的生活滋味。

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