外賣大戰(zhàn)已經(jīng)殺瘋了。乍看起來火熱朝天，但最終的結果卻是兩敗俱傷：價格戰(zhàn)的結果，單子倒是多了，利潤空間也不斷擠壓，外賣小哥累死累活，最后卻飯都吃不上了。

在這些年的國內市場上，這也算是常態(tài)了。無論在哪一個領域，到最后都是不斷內卷，卷到最后往往就是還沒把對手熬死，自己都已筋疲力盡。

為什么我們這兒的市場競爭，到頭來往往都是這樣一種“大家一起死”的節(jié)奏？

困局

每次談到這個問題，人們的第一反應，往往都歸結為“現(xiàn)在大環(huán)境不好”，市場需求在收縮，為了分一杯羹，就不得不拼命爭搶，仿佛這是一個“雖然不情愿，但誰都沒辦法”的困局，到頭來買家、賣家的利益都會受損，還因為劣幣驅逐良幣，把其它優(yōu)質商品生產(chǎn)商都卷死了。

但關鍵就在這里：為什么中國社會容易陷入這樣一個困局，又為什么看起來各方都苦不堪言，卻都難以擺脫？

當這樣一種狀況出現(xiàn)時，意味著這是一個系統(tǒng)性問題：之所以有這樣的同質化競爭，是因為各家的產(chǎn)品和服務的區(qū)分度不大，沒有什么難以跨越的門檻或技術壁壘；與此同時，所面對的消費者也價格敏感、缺乏品牌忠誠度，還被各種補貼、促銷慣壞了，而所有這些，又與消費購買力的下降互為因果。

然而，羊毛出在羊身上，一味追求低價，品質早晚會越來越難有保證，到最后，消費者也一樣會淪為受害者。

中國社會陷入這樣的局面，不是偶然的。“內卷”作為一個經(jīng)濟史概念，原本就是指東亞精耕細作的農(nóng)業(yè)社會，不斷密集投入勞動力，但收益卻遞減，簡言之就是“干得越來越辛苦，賺得卻越來越少”。

這其中有三個關鍵點：

有沒有用更少的勞動力創(chuàng)造更多價值（“效益”）； 能否找到新的模式來消化過剩勞動力，發(fā)明新的產(chǎn)品和服務來獲得高利潤（“創(chuàng)新”）； 最后，不斷投入的勞動力是否帶來增長、擴張和轉型，由量變到質變，累積下來最終導向創(chuàng)造性的變革。

傳統(tǒng)的中國經(jīng)濟模式無法突破內卷的困境，因為小農(nóng)的經(jīng)濟活動本身就不是市場導向的。

經(jīng)濟史學者劉志偉發(fā)現(xiàn)，哪怕是與市場聯(lián)系最密切的清代農(nóng)戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動也不是基于成本核算、以獲得利潤為目的的，而是為了維持家庭成員生計的需要。

這種集組織生產(chǎn)與消費職能于一身的家庭經(jīng)濟體本能地排斥市場導向性，效率、利潤和經(jīng)濟利益都被置于從屬的位置，其結果，無數(shù)人都從事著差不多的經(jīng)濟活動，為了生計苦苦掙扎。

在這種情況下，哪怕生產(chǎn)的邊際報酬早已低于邊際成本投入，但人們還是會“內卷”下去。

別看現(xiàn)在已經(jīng)是2025年了，在這一點上中國人和先輩沒什么區(qū)別：為了“有碗飯吃”，哪怕明知道累死累活一天賺得越來越少，但人們還是不肯退出，因為他們看不到有更好的出路。

由于人力如此廉價，就導致國內的市場競爭很容易變成勞動力密集投入。

一位外企高管曾談到一個有趣的觀察：

“我在德國，安排工作的時候要很費腦筋，因為嚴格遵守8小時工作制，加班就要付加班費，那么怎么樣讓團隊在8小時之內把事情做完，就需要很多思考。在中國的時候，因為下屬的工作時間基本是無限量供給的，所以不太用在乎這些安排，浪費也沒成本。這很符合經(jīng)濟學上的規(guī)律，約束條件不同，行為就不同?！?/blockquote>

到了經(jīng)濟形下行的局面下，“996”乃至“007”就都陸續(xù)出現(xiàn)了，因為商業(yè)精英們在面臨難關時，想到的就是拿最弱勢的員工開刀——裁員或加班，都是為了盡可能地節(jié)約成本、榨取勞動力，并以更兇狠的姿態(tài)去搶奪存量市場。反過來說，這也意味著他們想不出利潤更高的新模式、新產(chǎn)品，而只能在舊模式內做到極致。

從這一意義上說，當下的“內卷”，其實也是一場領導力危機：商業(yè)精英們雖然把“創(chuàng)新”掛在嘴邊，但在面臨這些市場挑戰(zhàn)時卻表現(xiàn)得毫無創(chuàng)新，最終還是不約而同回到老路上來，乞靈于密集投入人力的內卷化模式。說是“一將無能，累死三軍”，并不夸張。

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如何打破困局

這種困局從根本上說，是沒有創(chuàng)新突破。

“內卷”從定義上說，就是一種無法突破舊模式的效益遞減。也就是說，身在其中的人極其善于利用現(xiàn)有的框架，將舊模式發(fā)揮到了極致，然而無法開創(chuàng)新模式。

正因此，內卷幾乎不可避免地會違背經(jīng)濟理性中的效率原則。那種“卷”本身就不是為了提升效率，很難推動生產(chǎn)率的增長，很多加班都是沒有意義的，只是人們找不到別的辦法和出路。

在這種情況下，內卷其實是對人力的極大浪費，因為這意味著管理者并不是在激發(fā)員工的創(chuàng)造性，就算是受過良好教育的高素質人才，最終也只是被當作“牛馬”來使用。

這也是為什么現(xiàn)代社會總要強調“創(chuàng)新”，因為只有這樣才能驅動經(jīng)濟不斷打破舊模式，獲得向前發(fā)展的動力。

經(jīng)濟學家熊彼得所說的“創(chuàng)造性破壞”也是這意思，因為現(xiàn)代社會的發(fā)展，依靠的不是傳統(tǒng)的收入驅動，而是創(chuàng)新驅動，只有這樣才能帶動全要素生產(chǎn)率的增長。

羅伯特·戈登在《美國增長的起落》一書中很好地概括了這對經(jīng)濟發(fā)展的重要性：

“增長的每一種來源都可以還原為創(chuàng)新和技術變革的作用。那些開發(fā)特定產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的先鋒被熊彼特稱為‘創(chuàng)新者’，他們是一些‘敢于冒險、樂于投機、不安于現(xiàn)狀、富有想象力，更重要的是熱衷于利用新發(fā)明的人’。 這些創(chuàng)新者，特別是獨立創(chuàng)業(yè)或小規(guī)模合伙企業(yè)中的創(chuàng)新者，是最終的風險承擔者。他們的發(fā)明可能讓他們創(chuàng)辦大公司，也可能被更高效和性能更好的其他發(fā)明替代?；蛘?，他們可能有一個前景看好的創(chuàng)意，但是無法找到資金來開發(fā)創(chuàng)意。個人層面的發(fā)明‘絕不是機械的、自動的和可預測的，機會起著巨大的作用’?！?/blockquote>

那些引領潮流的商業(yè)領袖，都有著超越當下的遠見和創(chuàng)新動力，以具有前瞻性的設想顛覆已有模式，推動行業(yè)變革。

前蘋果公司CEO斯蒂夫·喬布斯之所以備受推崇，首先當然是他一生中創(chuàng)辦蘋果電腦、皮克斯動畫，并在回歸蘋果之后還創(chuàng)造性地推出了iPod、iPhone、iPad，這里面的每一個都顛覆了一個行業(yè)，別的不說，自從iPhone問世后，原先那種鍵盤手機現(xiàn)在幾乎已從市面上消失了，全都是大屏幕的智能手機。

▲ 圖源Pixabay

當然不是每個人都能成為喬布斯，但商業(yè)精英的使命就應該比團隊里的所有人“多想三年”，著眼未來的變革和效率提升，而不是只顧著眼下，只想著卷死同行和下屬，那實際上是一種“不能帶來變革的無效勞動”。

刻薄一點說，那就像一個榆木疙瘩腦袋的農(nóng)民，只守著自己的一畝三分地，看到今年收成不好，就想著明年如何加把勁，能多收成一點，糊口活下去，卻沒想過還有沒有別的出路。

這道理倒也不難明白，但要怎么做則是另一回事。要主動開創(chuàng)未知的新模式本來就難，如果有什么變革到來，最有可能的恐怕也是被迫的：物極必反，有一天卷到極致，人們發(fā)現(xiàn)原有的模式已經(jīng)完全無利可圖，投身于其中連糊口都成問題，那自然會逼迫人設法另謀高就。

此時，更重要的是一個健全的激勵機制，為那些冒險者提供必要的保障，讓越來越多的人意識到，創(chuàng)造發(fā)明新的產(chǎn)品、服務風險沒那么大，而回報則是可預期的，可以帶來比舊模式高得多的利潤。當這種回報大大超出風險預期和前期投入時，才會有更多人投身進來，我們也才有可能擺脫內卷。

回到各行各業(yè)的內卷大戰(zhàn)來說，一味卷低價，最終出現(xiàn)的是一個全輸?shù)木置?，要改變這一格局就需要有“會員+優(yōu)質服務”來滿足更多層次的需求。但問題又來了：目前有中高消費能力的群體在減少，大量中低收入者確實只能保持價格敏感。

面對這樣的市場，平臺除非能壟斷市場，否則在激烈競爭中只會被迫陷入逐底競爭的怪圈。因此，這還需要政府大力打擊假冒偽劣商品、關停和懲罰劣質商品廠家，保障乃至扶持提供高性價比的品牌。

打破內卷之所以難，就在于這是一個系統(tǒng)性的問題：當市場得到規(guī)范，無下限的惡性競爭得到制止，新一代的消費者也成長起來，愿意為更高的品質買單，此時加上創(chuàng)新機制成熟，商業(yè)領袖們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新變革確實可以帶來更好的回報，我們才不至于總是困死在內卷之中。

然而，變革不是等來的，這需要有創(chuàng)造性地回應時代的挑戰(zhàn)，第一個吃螃蟹的人理應得到獎勵。